查看详情>> 一、财务报表的阅读与分析 财务报表的构成 财务三张表的解读 资产负债表、损益表的阅读和分析 资金流量和资金流量表的阅读和分析 会计报表之间的关系 财务报表及财务信息来源 从管理的角度解读利润表 利润是如何形成的 税收对利润及现金的影响 影响利润的因素还有哪些？ 二、财务指标分析与评价 短期偿债能力 资产营运能力 长期偿债能力 盈利能力 点：报表分析和指标分析 线：评分法和信用能力 面：杜邦分析法 体：平衡计分卡 三、财务战略（决策及价值观辨析） 投资决策 融资决策 股利政策 税务 四、中小企业成本管控 1、成本规划与控制 本量利分析法 作业成本法、作业成本管理与作业成本预算 预防性成本控制 价值工程成本控制 目标成本控制 PDCA管理循环与成本差异分析 日式企业QCD与现场改善 2、新成本管理法 战略成本管理 全寿命周期成本管理 五、中小企业税收筹划 1、企业各经营环节的筹划 企业设立的税收筹划  企业筹资与投资的筹划 企业销售的税收筹划 2、具体税种的税收筹划 增值税税收筹划 营业税 所得税 税收优惠 个人所得税的筹划 课程回顾与总结

查看详情>> 前言：稻盛和夫与阿米巴经营产生的背景 一、阿米巴经营的理念和哲学 1、阿米巴的经营理念 2、阿米巴的经营哲学 3、阿米巴经营的目的 二、经营组织的建立和划分 “中小企业向脓包一样，大了之后就会破” 1、经营组织建立和划分的原则—阿米巴是一个不断挑战的创造性团队 为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织 最小的单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位 能够贯彻公司整体的目标和方针 2、建立支撑阿米巴经营的经营管理部门 三、阿米巴小组的独立核算体质 成本控制—售价还原成本法 时间管理—单位时间核算制 四、配合阿米巴经营的其他措施 1、年度经营计划 2、阿米巴之间的定价 3、玻璃般透明的的经营原则 4、阿米巴经营的实力主义：让有实力的人来当领导 5、阿米巴经营的薪酬原则 五、导入阿米巴经营的前提 1、领导者的人格魅力和事业追求 2、共有的哲学理念

查看详情>> 一、企业三层控制要求不同的成本控制信息 经营控制 管理控制 战略控制 二、四阶段成本系统 第一阶段：不完善的财务报告系统 第二阶段：财务报告导向的系统 第三阶段：开发客户化的与管理有关的单立系统 第四阶段：整合的成本管理和财务报告系统 你的企业处在哪一阶段？ 三、传统成本管理 （一）传统成本管理流程：为了不同的目的要有不同的成本（概念），注重管理职能 （二）传统成本管理的特征 1、以产品成本为核心，着重生产成本; 2、以事后核算为重点, 加一点简单分析; 3、只限专职财务人员，与决策不挂钩; 4、经常造成成本计算不实，成本信息失真。 （三）传统成本管理的局限性 1、不重视企业的外部因素。 2、过多的追求利润最大化、成本最小化。 3、未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。 四、战略成本管理 （一）战略成本管理特征 1、全方位的成本管理 2、关注企业在市场中的竞争地位 3、为决策服务 战略成本管理的三大要素 环境审视 竞争者分析 用战略眼光看待内部信息 （二）战略成本管理内容 １、战略性成本分析——企业价值链分析、成本动因分析（包括结构性和执行性成本动因）和竞争优势分析构成（详，案例）。 ２、目标成本管理。在预期产品品质机能、信用度及交货期不变的情况下下达拟定的目标成本（详，案例）。 ３、产品生产周期成本管理。产品生产周期成本是指从产品形成开发到提供顾客售后服务期间所发生的所有相关成本，包括研究发展、设计、生产、销售、分配和顾客服务等成本，将预期和实际成本加以比较，扩大控制成本的范围（详，案例） 。 （三）针对客户和供应商的战略作业成本管理 1、销售、营销分销和管理费用 2、客户成本呢确定法 3、供应商持续成本 4、品牌生产线和渠道支持费用的分配 （四）产品开发战略作业成本管理 1、目标成本制度 2、度量生命周期和盈利能力 （五）服务业战略成本 五、整合的成本管理和财务报告系统

查看详情>> 第一章 管理的基础 第1节 管理的基本概念 1、管理的定义 2、管理者的职责 3、管理者的基本态度 第2节 组织运作的原则 1、组织的定义 2、职责的确定 3、职务意识的形成 4、职务认知的整合 5、自主与创造力的发挥 第3节 管理与基准 1、管理与基准 2、基准的制定 3、基准的表达方法（实习） 第二章 业务的改革与改善 第4节 问题意识与创造力 1、问题与问题意识 2、使创造活动活络 3、创造力的团体发想法 第5节 改善、改革的实践 1、组织化的再检讨 2、工作架构的改革 3、工作方法的改善、改革 第三章 业务的管理 第6节 计划 1、计划的定义 2、计划的制订法 3、管理者的时间计划 第7节 命令 1、工作分配 2、命令的下达方法 3、工作结果的检讨 4、状况共有与部属主动实行 第8节 控制 1、控制的定义 2、控制的方法 3、报告的活用 4、自我控制 第9节 协调 1、协调的定义 2、经由对谈的协调 3、经由会议的协调 4、整合的协调与部属主动的协调 第四章 部属培育与启发 第10节 部属培育的概念 1、培育部属的责任 2、培育部属的进行方法 3、辅助学习的原则 4、创造启发性环境 第11节 个人能力的培育 1、正确起步 2、日常指导与培育（管理者日常的OJT） 3、部属自我启发与管理者援助 4、管理能力的培育 第12节 团队能力的培育 1、组织的综合力量 2、小团体的了解和活用 3、接受挑战执行职务团队的形成 4、组织综合力的提升、发挥 第五章 信赖关系的形成 第13节 人类行为的了解 1、对人类行为的了解 2、人的需求 3、需求不满 第14节 态度及其启发 1、部属的态度 2、良好态度如何启发 3、启发态度的对谈方法 第15节 与人有关问题的处理 1、与人有关问题的处理方法 2、善用与人有关问题的处理方法 第六章 管理的展开 第16节 领导 1、良好的领导 2、领导的定义 3、有效的领导 第17节 管理的展开 1、管理的展开 2、以良好的管理为目标

查看详情>> 程序 一、预算在财务控制中的地位 计划和控制 预算的作用 二、预算制定主体 三、总预算流程 怎样编制预算 预算编制的流程和逻辑 预算编制指南的准备 四、全面预算管理 经济波动对预算目标的影响 收入预测方法及销售费用预算 生产预算的编制 采购预算的编制 管理预算的编制 资金预算的编制 五、预算执行和跟踪 预算的跟踪 预算总结会议 对预算执行的分析与调查 六、经营/预算计划主要表格 七、多种预算编制方法 零基预算 弹性预算 滚动预算 作业预算 战略预算

查看详情>> 一、经理人员需要什么样的信息？ 1、组织中各个层次的管理职责 2、组织中各个阶层的管理人员对会计信息的需求 3、彼得·德鲁克：经理真正需要的信息——四组诊断工具是管理现代企业所必须的工具夹 二、传统财务成本信息的局限和财务面临的变革 三、财务价值链 操作指标与价值指标（财务指标）之间的联结 四、财务如何配合公司战略提升公司价值 五、决策中的价值观辨析 六、公司战略如何透过预算管理执行展开 1、按照战略来发展业绩衡量指标 2、将年度预算和长期计划相连：战略管理与绩效管理之间的连接：全面预算系统 七、新的财务职能和组织形式 八、对财务人员的才能要求 九、课程回顾与总结

查看详情>> 一、财务报表的阅读与分析 财务报表的构成 财务三张表的解读 资产负债表、损益表的阅读和分析 资金流量和资金流量表的阅读和分析 会计报表之间的关系 财务报表及财务信息来源 从管理的角度解读利润表 利润是如何形成的 税收对利润及现金的影响 影响利润的因素还有哪些？ 二、财务指标分析与评价——你的部门深受高层关注与喜欢吗？ 短期偿债能力 资产营运能力 长期偿债能力 盈利能力 点：报表分析和指标分析 线：评分法和信用能力 面：杜邦分析法 体：平衡计分卡 三、理财概要及营运资金管理 1、财务价值观及财务三大决策 2、营运资金管理 现金与利润的权衡 应收账款周转率分析及改善方法 存货越多越好吗，改善存货周转率的方法 3、战略到运营的工具—全面预算 全面预算管理的战略意义 全面预算管理制度框架和管理循环 全员参与VS 责任到人 全面预算编制的程序和方法 关键预算的编制逻辑 4、成本控制系统 产品成本的概念和构成 销售成本的概念与构成 CVP（本－量－利）分析与运用 保本点分析 目标成本法 控制成本VS 保证利润 成本控制关键点分析

查看详情>> 一、房地产战略成本管理 （一）房地产战略成本管理的三大要素 环境审视 竞争者分析 用战略眼光看待内部信息 （二）战略成本管理内容 １、战略性成本分析——企业价值链分析、成本动因分析（包括结构性和执行性成本动因）和竞争优势分析构成。 ２、目标成本管理。在预期产品品质机能、信用度及交货期不变的情况下下达拟定的目标成本。 ３、地产产品生产周期成本管理。产品生产周期成本是指从产品形成开发到提供顾客售后服务期间所发生的所有相关成本，包括研究发展、设计、生产、销售、分配和顾客服务等成本，将预期和实际成本加以比较，扩大控制成本的范围 。 例：万科把预决算部改成成本管理部，与成本管理有关的职责理顺为成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。万科战略成本管理从企业的全过程、全方位的角度出发，最大限度利用企业有效资源，从整体意义上降低企业的成本。 例：标杆管理法：万科的标杆帕尔迪（Pulte Homes） 二、房地产项目成本管理 传统成本管理流程：为了不同的目的要有不同的成本（概念），注重管理职能 （一）项目开发成本管理：项目成本管控 项目开发成本包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用 1．土地成本管理 2．前期费用管理 3．工程成本管理 例：万科住宅工业化 （二）期间费用管理 4．营销成本管理 5．管理成本控制，主要是人力资源成本和行政成本的管理。 6．财务成本管理，资金和税务的成本，由项目的总成本来决定 （三）房地产供应链成本管理 供应链中上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费，政府综合报建费用、规划设计费等；开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等；下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。 三、房地产全寿命周期成本管理  房地产项目的成本构成 1 项目前期策划和确立阶段的成本 (1)土地、土建、设备费用 (2)配套及其他收费支出。 2 项目设计与计划阶段的成本 3 项目施工阶段成本 4 项目使用阶段成本 5项目拆除阶段成本 例：万科绿色地产 四、配合成本管理的财务管理工具 1、全面预算管理 2、经理人绩效管理和平衡计分卡