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• 产品需求管理

  2016-06-30...
  查看详情>> 1 课程介绍   2 案例分析：IBM公司市场之路 2.1 讨论：业界需求管理存在的常见问题及解决思路 2.2 需求管理的难点与解决 2.2.1 隐性流程 2.2.2 迭代流程 2.2.3 多进程并发流程 2.2.4 辅助流程 2.2.5 监督流程   3 产品需求管理概述 3.1 有效市场需求管理的要求 3.2 统一市场需求的观念与意识 3.2.1 市场需求、客户、客户、产品需求的关系 3.2.2 需求视角不同会有什么结果 3.3 市场需求流程总体框架 3.3.1 市场需求管理的定义与定位 3.3.2 阶段划分 3.3.3 总体框架 3.3.4 与其他流程之间的关联 3.3.5 需求管理的职责范围 3.4 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具 3.5 明确组织与角色让流程得到有效的执行 3.5.1 案例分析：T公司的组织调整 3.5.2 分布式组织及适用 3.5.3 集中—分布式组织及适用 3.6 业界最佳实践 3.7 讨论   4 以市场为导向的客户需求采集 4.1 案例分析 4.2 采集内容 4.2.1 需求采集的两个原则 4.2.1.1 以公司的产品战略及路标规划为指导 4.2.1.2 以用户欲望为准绳 4.2.2 用模板和工具指导采集内容的规范性 4.2.2.1 客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板） 4.2.2.2 如何制订调查报告 4.2.2.3 单项需求模板 4.2.3 演练：单项需求模板的运用 4.3 采集渠道 4.3.1 信息来源 4.3.2 采集活动的十个种类与特征 4.3.3 时间驱动与事件驱动 4.3.4 案例分析：需求探针 4.4 如何让相关部门的采集活动有效展开 4.4.1 需求采集前的准备活动 4.4.1.1 让所有相关者知道什么是高质量的需求 4.4.1.2 如何通过计划来规范后续的活动 4.4.2 案例分析：用户大会 4.5 如何让每种采集活动高效的执行 4.5.1 采集中的基本方法 4.5.1.1 倾听技巧 4.5.1.2 如何运用十问引导客户 4.5.2 案例分析：用户访谈 4.5.3 演练：用户访谈 4.6 采集后的输出交付要求   5 需求的评审与解释 5.1 需求的若干特性理论 5.2 如何组织评审 5.3 在解释活动中得到产品的候选概念 5.3.1 需求筛选标准 5.3.2 演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望 5.3.2.1 需求与解决方案的分离工作 5.3.2.2 在用户的描述频度中发现客户价值 5.3.3 案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重 5.4 从需求满足度的评审中发现商机 5.4.1 案例分析：用KANO模型来区分需求的层级 5.4.2 需求满足度比对报告 5.5 评审后的交付 5.5.1 创意、产品候选概念 5.5.2 市场评估报告   6 需求的传递与跟踪 6.1 案例分析：需求传递中常见问题 6.2 正确的传递方法与工具   7 从候选概念到产品需求包的需求分析工作 7.1 业界常见问题 7.2 在需求转换成产品概念阶段的继承 7.2.1 产品战略 7.2.1.1 影响者与客户 7.2.1.2 竞争者 7.2.1.3 机会与威胁 7.3 候选概念的充实补充 7.3.1 现有产品 7.3.2 制造好的组件 7.3.3 同类产品 7.4 建立在（用户、竞争者、公司、技术）四个角度的分析工具 7.4.1 QFD工具的作用与意义 7.4.2 案例分析：QFD展开的步骤与方法 7.4.2.1 如何建立需求阵列 7.4.2.2 如何建立产品特性阵列 7.4.2.3 如何建立需求VS产品特性矩阵 7.4.2.4 建立特性冲突矩阵 7.4.2.5 进行评估、调整工作 7.4.2.6 确定产品概念 7.5 演练：SQFD展开 7.6 交付模板：形成产品需求规格说明书   8 需求的实现与验证 8.1 需求实现的流程 8.2 讨论演练：如何组织新产品从创意到产品概念的需求管理工作 8.3 不同的需求验证文档 8.4 需求追踪计划 9 需求管理的事后分析工作
• 前瞻性产品规划与设计

  2016-06-30...
  查看详情>> 案例解析：互联网成功企业的产品设计 一、向互联网企业学习产品管理 1、让用户参与设计：提枕市场接受度 案例分享：小米手机的迭代设计。 现场讨论：如何让你的用户参与进来 2、极致的用户体验 案例分享：互联网巨头的免费打车之战 现场讨论：如何获得用户体验 3、简约/极限设计：痛点、刚需深度挖掘 案例分享：360产品的整体设计 现场讨论：公司如何实现到产品的一体化 4、交互式管理让企业快速成功 案例分享：360产品的整体设计 现场讨论：公司如何实现到产品的一体化 5、学习互联网企业而不是生搬硬套 案例分享：小米电视走麦城 6、传统企业产品管理升级改造示意 二、了解前瞻性产品设计的整体过程 案例分析：某医疗器械上市公司的产品规划之路。 案例分享：020产品“K米”的产品策划。 学员纠错：K米策划过程的问题。 贯穿课程背景案例介绍： 抢占家庭的娱乐终端：电视机与盒子 三、机会市场的风口在哪里？ 1、寻找要点 （1）五大关键要素 （2）容易产生的误区 （3）客户特征VS产品特征的选择 2、机会点必须落地到细分市场 （1）实战工具模版 （2）课堂实战：机会点筛选与排序 案例分析：从医疗器械到保健盒子的机会转换 案例讨论：同洲电子VS小米的三代市场机会与威胁 （3）量化数据 A、市场规模 B、增长率 C、竞争份额布局 D、用技术生命周期曲线分析 3、选择能够获得的机会点 案例分析：电动汽车的市场再细分与三代产品的预设 案例分析：保健盒子的机会可能性 案例讨论：同洲电子VS小米的三代产品机会可能性 4、输出市场评估报告 现场咨询：现场企业寻找市场机会点中的问题 四、客户的“痛点”就是刚需吗？ 1、“痛点”与“刚需”其实就是价值研究 2、用归因法得到用户的价值曲线 （1）MMAP与WNC分析购买力 （2）用5W2H完善价值发掘 （3）用大数据不断修正 3、现有的产品方案得到“痛点” （1）不要让你的方案成为备胎 4、实战工具模版 案例分析： （1）从健康空调到PM2.5 （2）从IPOD到IPONE （3）电动车的产品路线 案例讨论：同洲电子VS小米的产品机会 五、如何让产品创新打动市场？ 1、发现最容易得到市场认可的创新方向 （1）竞品比对，痛点再发掘 （2）基于ANSOFF的启示 （3）基于技术生命周期的启示 （4）将WNC与创新方向结合到实际产品 案例分析：保健盒子产品的未来可能方案 案例讨论：同洲电子VS小米的产品的未来可能方案 2、从创新方向落地到用户价值 （1）初步获得产品候选概念系列 A、基于购买决策表的启示 B、基于WNC中产品价值的分解 案例分析：保健盒子的SWOT汇总 案例讨论：建立同洲电子VS小米的SWOT汇总 3、基于技术生命周期定义上市时间 案例分析：APPLE的移动互联产品路线 案例讨论：同洲电子VS小米的产品路线图 4、输出文件 （1）市场VS产品机会一览图 案例分析：从MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？ 现场咨询：现场企业如何将市场机会点与公司产品对接 六、发掘极致体验的价值主张 1、从产品特性得到卖点 Ａ、方法工具演示（理性因素排序） Ｂ、实战案例演练 2、从客户需求得到卖点 Ａ、方法工具演示（感性因素排序） Ｂ、实战案例演练 3、功能特性基本配置 Ａ、感性因素的基本需求 Ｂ、从需求矩阵中得到产品基本配置及参数 4、产品的价值主张 Ａ、建立双因子矩阵 Ｂ、“预设产品概念突破方向”比对 Ｃ、依据公司技术实力确定重点 Ｄ、实战案例演练 现场展示：优秀产品的价值主张 七、模版工具套装交付