讲师课程更多

• 非人力资源经理的人力资源管理

  2016-07-08...
  查看详情>> 时间安排及培训主题课程内容 第一天第一单元 直线经理人力资源管理的认知 ——认知角色  明确职责 （上午9:00-10:30）企业核心竞争力的六大要素 人力资源管理理念正确理解 企业人力资源管理系统模型 人力资源何为企业创造价值 直线经理人力资源角色职责 直线经理 HR 能力三项修炼 直线经理如何配合HR 部门 直线经理日常人力资源管理 以人为本直线经理成功之道 第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 ——标准清晰  避免误区 （上午10:40-12:10）人才甄选的实质与五大圈层 人才甄选标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选标准举例 何谓人才标准的三层级划分 人才甄选工作应考虑的因素 HR 部门和直线经理的职责 招聘渠道的选择与利弊分析 招聘产出的漏斗原理之认知 六种基本的招聘方法之详解 第三单元 部门职位管理与人才需求规划 ——职位分析  人岗匹配 （下午2:00-3:30）部门组织优化问题分析讨论 如何为下属确定其工作职责 各种工作分析方法的优缺点 工作分析程序的步骤与方法 下属职位工作描述的八要素 职位说明书编写的实例探讨 人力需求规划的内容与模型 部门人力需求规划编制流程 第四单元 直线经理如何进行招聘面试 ——慧眼识才  打牢根基 （下午4:40-5:10）面试前应做好哪些准备工作 如何阅读简历并且发现问题 面试的维度与行为问题设计 怎样根据维度设定面试计划 面试内容与结构化面试技巧 面试常见的误区与控制方案 直线经理必备招聘面试技能 如何识别应试的事实与谎言 直线经理应注意的相关问题 时间安排及培训主题课程内容 第二天第五单元 直线经理如何有效培育下属 ——精耕细作  提升技能 （上午9:00-10:30）衡量优秀直线经理两大标准 直线经理培训管理中的角色 直线经理培训流程中的职责 培育辅导下属员工的三内容 员工工作技能掌握的四层次 在岗技能辅导(OJT) 五步法 员工培训课程设置实例讨论 寻找辅导增值的信号或情境 培养新员工与再培育老员工 如何有效培养训练储备干部 第六单元 直线经理如何做好绩效管理 ——挖掘潜力  提升绩效 （上午10:40-12:10）直线经理绩效管理中的角色 应掌握的绩效管理工作流程 如何为下属设定任务和目标 提取KPI 五步骤的实例探讨 不能量化的行为指标的考核 指标权重与指标标准的设定 绩效计划的沟通内容与技巧 绩效监控与绩效辅导的模式 评估面谈与绩效结果的运用 第七单元 直线经理如何用好薪酬激励 ——公平公正  激励有法 （下午2:00-3:30）激励原理与马斯洛需求层次 从员工需求看应有激励策略 员工对薪酬最在意的三方面 薪酬设计应遵循的三个原则 如何为下属确定薪酬的标准 如何为下属调薪及分配奖金 制度性激励与非制度性激励 对不同性格员工的激励策略 第八单元 直线经理如何留住优秀人才 ——留人有道  各有一招 （下午3:40-5:10）如何能获得员工的最大承诺 帮助员工做好职业生涯规划 工作轮岗用活人才挖掘潜力 加强梯队建设给人晋升空间 塑造魅力——领袖品格留人 愿景激励——企业文化留人 用心待人——亲情感化留人 沟通无阻——团队氛围留人 优者有股——事业共享留人
• 绩效考核实用工具与方法

  2016-07-08...
  查看详情>> 一、正确理解企业的绩效考核 为什么员工的表现不尽人意 企业绩效考核的六大关键 绩效考核也遵循 “PDCA”循环 企业绩效考核的工作流程 绩效考核实践中面临的问题与对策 各层次人员在绩效考核中的职责 二、如何为下属分解KPI量化指标 业绩指标制定八步曲 提取关键绩效指标的方法 部门 KPI与下属的职位相关的分解细化 找出主要且结果可控的职责 用格里波特的四分法设计KPI指标 考虑客户类和培训类指标 指标权重确定的关键点 确定基准指标值示例 定量指标的评价标准 行为指标设计的方法 行为指标的评价标准 三、绩效计划沟通/辅导/监控 绩效计划应包含的内容 绩效沟通的障碍与应对策略 同理心倾听与有效的询问 绩效辅导的作用与原则 有效的针对性辅导模式 收集绩效信息的目的 收集绩效信息的基本方法 绩效监控行为的八项内容 如何进行有效检查监控 四、如何保证绩效评估面谈的质量 绩效面谈的内容 事先进行准备 营造良好的面谈氛围 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 关注事实依据 就绩效协议内容逐项与员工沟通 正视问题对行动计划达成一致 以积极的方式结束面谈 进行总结并整理好面谈记录 不同类型员工的面谈策略 绩效面谈技巧改进的BEST法 五、考评结果的运用与激励发展 考评结果的有效运用 制定清晰可行的培训计划 从员工需求看激励策略 如何为下属调薪及分配奖金 平衡强制分布要求与员工实际表现 帮助员工做好职涯规划 实施轮岗挖掘潜力 非货币激励的方法与效果 员工性格特征及激励方式
• 战略性人力资源管理

  2016-07-08...
  查看详情>> 一、战略性人力资源规划 盘点目前的人力资源供给 组织变革和组织结构的调整 预测未来的人力资源需求 筹划供给与需求的平衡 制定能满足人力资源需求的政策和措施 企业外部竞争环境的变化 企业内部经营环境的变化 估算人才时应该考虑的因素 工作分析程序的步骤与方法 职位说明书编写的实例探讨 人力需求规划的内容与模型 人力需求规划编制流程 二、人才甄选与招聘面试 人才甄选标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选标准举例 何谓人才标准的三层级划分 人才甄选工作应考虑的因素 HR 部门在人才甄选中的职责 招聘渠道的选择与利弊分析 招聘产出的漏斗原理之认知 六种基本招聘面试问题设计 结构化面试流程与实施技巧 招聘面试中的面谈实战技巧 三、员工培训管理 培训需求调查与分析 培训规划与教学计划 企业年度培训计划的制定 员工培训课程的设计 企业管理人员的培训设计 培训类型与培训方法的匹配 培训课程的实施与管理 企业外训的实施与管理 培训效果评估的方法与步骤 培训效果评估的四个层次 培训制度推行与完善的步骤 培训资源管理操作实务    四、战略性绩效管理 绩效管理在人力资源管理体系中地位 如何建立科学有效的绩效管理体系 绩效管理实践中面临的问题与对策 各层次人员在绩效管理中的角色 企业的战略目标与绩效目标 如何构建KPI指标体系 绩效计划的沟通与辅导 绩效反馈与评估面谈 考评结果运用与激励发展 五、员工职业发展通道与阶梯设计 企业员工职业生涯开发的原则 职业生涯规划管理的操作流程 企业职位序列体系的建立 企业内部职业发展通路的设计 员工职业生涯规划培训 员工自我评估与环境分析 职业发展计划的制定 职业发展计划实施、辅导、反馈 六、策略性薪酬管理 基于战略的薪酬体系 构建企业薪酬战略的基本步骤 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 销售人员的薪酬管理 生产一线人员的薪酬管理 专业技术人员的薪酬管理 管理人员的薪酬管理 薪酬预算、控制与沟通 七、员工关系管理 劳动合同的管理 员工冲突管理 员工纪律管理 职业安全卫生管理 员工满意度管理 员工离职管理 企业劳动争议处理
• 人才甄选与招聘面试实战技巧

  2016-07-08...
  查看详情>> 课程主题与时间安排课程内容 第一天第一讲 人才甄选的基本认知 （上午9:00-10:30）人才是企业的成功之本 企业人力资源系统模型 人才甄选如何给企业带来竞争优势 一线经理在人才甄选工作中的角色 人才甄选工作的实质 应聘者通常关心的问题 优秀人才的基本特征 人才甄选的五大圈层 测试：性格色彩密码 人才标准的“冰山模型” 著名企业人才甄选的标准 视频分享：看联想公司人才选拔要求 人才标准的三级划分 第二讲 工作分析与任职资格 （上午10:40-12:00）工作与工作分析 工作分析的步骤 工作分析的方法 如何编制岗位说明书 任职资格的描述 测试：霍兰德的职业性向分析 第三讲 人才甄选的途径与方法 （下午1:30-3:00）内部招聘与外部招聘 内部招聘的方法步骤 外部招聘渠道的选择 外部招聘的面试方法 招聘产出的漏斗原理 招聘误区及控制方案 一线经理必备的人才甄选技能 第四讲 招聘流程与操作实务 （下午3:10-4:40）HR部门与非HR部门的职责 招聘的基本流程 如何识别岗位空缺 如何确认需求计划 如何制定招聘计划 如何编写招聘广告 如何筛选求职简历 如何邀约目标人群 课程主题与时间安排课程内容 第二天第五讲 专业的结构化面试 （上午9:00-10:30）面试的目标与内容 面试中的责权划分 结构化面试的内涵 结构化面试的基本程序 结构化面试问题的类型 结构化面试问题的设计 结构化面试的工作准备 第六讲 结构化面试七大经典问题 （上午10:40-12:00）背景性问题，附经典面试提问分析 意愿性问题，附经典面试提问分析 情境性问题，附经典面试提问分析 压力性问题，附经典面试提问分析 智能性问题，附经典面试提问分析 专业性问题，附经典面试提问分析 行为性问题，附经典面试提问分析 第七讲 结构化面试的细节实战技巧 （下午1:30-3:00）面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧 掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧 背景调查的技巧 第八讲 人才测评的主要方法与技术 （下午3:10-4:40）心理测验 知识技能测验 无领导小组讨论 案例分析 情景模拟(角色扮演) 管理游戏 行为事件访谈 文件筐测试
• 平衡计分卡在绩效管理中的实战应

  2016-07-08...
  查看详情>> 一、中国企业战略执行问题与解决方案 战略管理，执行是关键 战略执行揭秘 平衡计分卡——战略绩效管理工具 平衡计分卡传播过程中的理论交锋 平衡计分卡理论交锋的启示——水火不容，还是整合操作? 平衡计分卡与绩效管理体系简介 二、构建公司的平衡计分卡，编制绩效计划 平衡计分卡与绩效计划的相互关系 平衡计分卡与绩效计划制订的原则 平衡计分卡与绩效计划制订流程 战略分析与研讨，绘制战略地图 设计年度《平衡计分卡》，编制绩效计划 三、建立分级平衡计分卡并编制绩效计划 部门指标体系设计新思路——关注部门的“内部利益相关者” 部门指标体系设计步骤与方法 构建部门层面《平衡计分卡》，编制部门《经营绩效计划》 构建、编制员工个人平衡计分卡与绩效计划 个人学习发展计划的编制    四、平衡计分卡与KPI指标体系 根据平衡计分卡建立KPI指标体系 格利·波特四分法的具体应用 指标权重确定的关键点 KPI权重在不同层级员工中的分配 KPI权重在不同职能员工中的分配 定量指标评价标准 定性指标评价标准 五、绩效计划的实施与考核评估 绩效计划的沟通内容 沟通的障碍与应对策略 绩效计划沟通的技巧 同理心倾听与有效的询问 有效的绩效检查与监控 绩效辅导最佳方式-情景领导 有效的评估反馈面谈 考评结果的有效运用 六、平衡计分卡与绩效管理的运作系统设计 平衡计分卡与绩效管理运作系统设计 平衡计分卡与绩效管理运作流程设计 平衡计分卡与绩效管理的制度设计