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• 管理创新与突破

  2015-07-20...
  查看详情>> 第一天 一、开场 1、 常见企业的生命型态 2、 长寿企业的典型特征 3、 企业走向死亡的最终原因 4、 为什么变革、转型如此之难？ 5、 创新，寻求突破！ 案例：某浙江典型民企从诞生到兴旺、到死亡的过程再现与剖析 6、经营管理企业六个大问题 二、管理的真相与本质 1、管理泛滥的时代 2、为什么管理遭受指责？ 3、企业管理的致命误区 4、究竟还要不要管理？ 5、管理的本质与“循症疗法” 6、管理的终结与重生 案例：兄弟企业，不同命运？ 讨论：“老头油爆虾”怎么提升价值？ 三、从股东利益最大化到相关者利益最大化 1、真实、持久、多视角的企业价值 2、损害相关者利益的行为和最终结果 3、怎么才能创造价值共赢？ 4、为什么优秀企业越来越重视社会责任？ 案例：优秀企业的利益取舍，为什么？ 5、从杜邦分析到平衡计分卡 6、透明环境下价值观引导企业 四、战略与战略规划 1、究竟需要不需要战略？ 案例：众多失败的战略咨询方案 2、好战略的典型特征 案例：SWATCH反败为胜 3、究竟能不能制定战略？ 4、战略规划究竟有没有意义？ 案例：乐高的战略与执行 5、新常态下战略规划的指导原则 案例：本田摩托进入美国市场 6、总结：恒源祥战略的成败得失 五、企业价值链重塑 1、行业的实用概念 ü 行业定义、边界 ü 行业生命周期怎么判断？ ü 规模经济、范围经济与学习曲线 案例：某民企的实际经验 ü 五力模型能决定行业盈利状况吗？ 2、智、本融合的时代 ü 两种竞争优势打造 ü 重资产与轻资产 3、价值链重塑 ü 平台战略的误解与正解 案例：医疗机械企业打造平台 ü 产业价值链的制高点 案例：北京咖啡商人兵败云南 ü 运营价值链再造 案例：某著名流行用品公司的大败局 ü 跨界：重新定义产业价值链 案例：为什么造纸公司越来越难？ 4、各种产业演变的总体趋势 5、“微笑曲线”与“武藏曲线”比较 6、中小型企业转型的通用途径 六、专业化还是多元化？ 1、争论有意义吗？ 2、国外背景与国内现实 3、多元化与专业化的利弊 案例：2007年星巴克的选择 4、进行正确决策的要点 5、延伸：企业内部职能制与流程化的争论 6、延伸：各种生产方式的争论 7、延伸：多面手与专业工的利弊 8、企业增长的正确方向与途径 第二天 七、流行管理的种种谬误 1、制度、流程、标准能解决多少企业问题？ 讨论：效率与风险的关系 2、计划、目标、预算管理为什么推行不好？ 3、绩效考核是不是神器？ 4、“狼性管理”的最大局限 5、成本最小化为什么还会失败？ 6、“只问结果”会导致什么？ 7、精细化管理的是与非 8、高敬业度为什么导致低效？ 9、谬误本质分析与有益启示 八、人性化管理的曙光 1、非人格化效率最高吗？ 讨论：因人设岗与因岗定人 2、在工作场所发现人性 3、员工值得信任吗？ 案例：某企业的员工建议改善活动 4、传统管理的八大问题 5、从用手到用脑、再到用心 6、坚持五大原则与五大共享 案例：西南航空公司为什么学不会？ 7、人才全程管理的必胜法则 九、传统组织的革命 1、组织有效运作的传统原则 2、传统原则的利与弊 3、民企组织运作存在的普遍问题 ü 组织冲突、组织割据与角色错位 ü 潜规则、办公室政治与隐性渎职 ü 冗岗冗员的原因与消除方法 ü 官僚主义与反官僚主义 4、为什么传统组织运转越来越不灵？ 5、国内组织创新的实践 6、延伸：集权与分权 7、延伸：风险与效率 8、总结：提升组织能力的三角模型 十、讨论：企业为什么会变得越来越复杂？ 十一、企业文化与领导力 1、什么是企业文化？ 2、愿景、宗旨、价值观 3、企业文化的趋势 4、怎么让文化落地？ 5、管理与领导 6、领导力的本质 7、领导力的十二项修炼 十二、推动变革 1、变革与稳定 2、企业什么时候要变革？ 3、变革角色策划 4、变革阻力分析与对策 讨论：为什么许多人会走到变革的对立面？ 5、深入人心的变革沟通 6、推动变革的步骤与错误规避 7、实现持续变革
• 企业文化的力量

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、什么是企业文化 1、管理的终结与领导力、文化的兴起 2、企业文化的主要内涵 3、理解企业文化的基本要素 4、企业文化的典型类型 5、影响企业文化的内外因素 6、企业文化的重要作用与生动比喻 7、流行的各种企业文化误区 二、文化的层次和具体内容 1、企业文化的四个层次（洋葱模型） 2、使命、愿景、价值观 ü 价值观驱动的组织 ü 什么是使命、愿景、价值观 讨论：著名公司使命、愿景、价值观特点 ü 怎么制定、实施组织使命、愿景、价值观 3、公司管理理念与公司精神 4、制度文化和行为规范 ü 审计制度、行为规范中的文化因子 ü 把文化注入制度和行为中 5、企业文化的物质层：要点与误区 6、仪式、英雄、故事、口号 ü 仪式、英雄、故事、口号的重要性 ü 设计仪式、英雄、故事和口号 ü 各种有效的表现形式 7、CI和企业文化的区别 著名企业文化建设案例：惠普之道 三、企业文化中的悖论 1、等级化与民主化 2、专业与综合 3、变革与稳定 4、集权与分权 5、个人价值与集体价值 6、效率优先与风险控制 7、成本领先与价值领先 8、绩效考核与管理 四、优秀的企业文化与失败的企业文化 1、失败企业文化的典型特征 2、以人为本是企业文化的本质 3、承诺与信守承诺是企业运行的起点 4、责任意识是企业文化的基础 5、高绩效是企业文化建设的目标 6、新环境对企业文化的新要求 7、推动文化变革的方法和步骤 五、组织氛围与企业凝聚力 1、良好组织氛围的形成 2、怎么提高组织的凝聚力 3、提高成员忠诚度的方法 案例：海底捞的亲情文化 4、企业文化冲突处理 ü 常见的文化冲突 ü 处理冲突的有效对策 ü 办公室政治 ü 怎么减少直至消除办公室政治 六、建设企业文化的步骤和要点 1、文化审计诊断的模型 2、明理、取势、优术 3、优秀文化因子的提取方法 4、宣传、策划、推动与落实 5、文化建设的组织保障 6、群众参与企业文化建设 7、企业文化建设绩效评估  
• 组织设计与能力提升

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、组织管理相关的重要概念 1.管理的前提 2.管理的目的和追求 3.管理的对象和范围 4.管理的基本任务 5.有效管理者的特征 6.系统管理：例常与异常 7.管理意味着责任 8.管理是科学，是艺术，还是手艺？ 9.管理是实践还是言论、规划？ 10.基于事实的管理 11.从管理到领导 二、组织的基本概念 1.什么是组织 2.组织的结构性维度 3.组织的关联性维度 4.组织维度之间相互影响 5.组织的要素： ü 分工专业化（工作专门化） ü 管理幅度 ü 部门化 ü 职、权、利分配（横向、纵向分权，权责体系、分权与授权） ü 内外协调机制构建 ü 组织正规化 6.正式组织的三个要素 7.组织有效性和组织能率原则 8.非正式组织 三、组织的设计 1.组织设计的三大导向 2.组织设计的八项原则 3.组织部门的划分 ü 直线制 ü 按职能 ü 按客户、产品、区域 ü 组合的方式 ü 矩阵制 4.直线部门与参谋部门 5.委员会的设计 6.跨职能团队组建 7.组织运行机制规划 8.集团公司构建 ü 集团公司的价值 ü 创造母合优势的途径 ü 集团公司的常见类型 ü 集团公司管控机制 ü 著名集团公司运作机制案例分析 三、组织的运行 1.组织运行常见的严重问题 ü 组织割据 ü 组织虚设 ü 功能错位 ü 隐性渎职 ü 解决的原则 2.古典的组织原则 ü 法约尔、韦伯、厄威克 ü 古典原则的特点与不足 3.清晰的指挥报告系统 ü 统一指挥 ü 统一命令 ü 等级系列 ü 秩序 ü 个别利益服从整体利益 ü 个性与共性 4.组织生命周期 ü 组织的生命周期 ü 不同生命期面临的危机和挑战 ü 应对危机和挑战的方法 5.组织内部沟通机制构建 6.组织冲突 ü 组织冲突的类型 ü 冲突的根源 ü 解决冲突的方法 ü 办公室政治及应对 7.组织官僚化 ü 官僚化的特征 ü 反组织官僚化 8.冗岗冗员 ü 为什么会出现冗岗冗员？ ü 怎么消除冗岗冗员？ 9. 执行力的本质 四、新环境下的组织发展 1.传统组织的弊病 2.组织管理的八大悖论 3.组织发展的原则与方向 4.新型的组织 ü 流程再造 ü 微小经营体（阿米巴） ü 倒金字塔 ü 无边界组织 ü 民主参与性组织 ü 学习性组织 五、 组织文化与变革 1.社会责任与持续发展 2.组织的DNA 3.组织文化的重要元素 4.组织文化的内容与层次 5.麦肯锡的7S模型 6.Z型组织 7.组织文化落地 8.推动组织变革 ü 稳定与变革 ü 变革的阻碍 ü 变革失败的原因 ü 自上而下与自下而上变革 ü 变革的阶段、挑战与克服 ü 变革的成功模型 六、总结：组织能力三角模型
• 企业绩效与目标管理体系设计

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、绩效管理基本概念 1、为什么绩效管理遭到质疑？ 从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾” 2、什么是绩效和全面绩效？   不同层次的绩效   个人绩效与组织绩效冲突原因分析   绩效的五个内涵   组合的绩效与各岗位绩效组合的方式 3、绩效管理的目的与作用   常见的五大目的   目的相互冲突   怎么防止目的冲突 4、绩效管理的常见认知误区与困难 5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别   国内绩效管理的四大特点与弊端   从绩效考核走向绩效管理 6、绩效管理成功的关键   怎么满足成功绩效管理背后的假设？ 二、绩效管理的前期工作 1、绩效管理的导向和绩效的多维性 2、绩效的多因性和动态性 3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效 案例分析讨论：某组织的绩效泡沫 4、绩效管理的各项前提工作 5、绩效管理的组织 6、绩效管理中的权责和分工 7、相关会议的规划与组织 8、绩效管理导入培训 三、绩效管理的周期、对象、工具和流程 1、绩效考核周期   周期过长与过短的利弊   不同岗位考核周期的确定 2、考核人与被考核人   自评、直接主管、间接上级、360度等   考核内容和考核人对应关系   考核人的权重分配 讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？ 3、考核工具的评价和选择   常见的五大类考核工具   考核工具标准要求   常用考核工具优劣比较 5、绩效管理的流程   常见的几个流程模型   绩效管理阶段模型 四、绩效考核的内容 1、绩效考核的内容   全面绩效的概念   量化与非量化指标的区别   全面绩效各部分指标的相关性 讨论：考核个人还是团队 2、不同岗位不同考核内容   不同层次的岗位考核内容、权重与要点   不同专业的岗位考核内容、权重与要点   不同性质员工考核内容、权重与要点 3、KPI基本概念   KPI的定义   KPI是什么，不是什么   KPI设计的基本原则   两类KPI：定性与定量KPI 讨论：为什么有人说要去KPI化？ 4、KPI提取方法和原则（选讲）   根据战略目标分解、关键成功因素提取 案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI   根据职务说明书中提取   从工作流程提取   利用成功因素法（鱼骨图）提取   从杜邦分析树提取   按BSC的思路提取   对标导向法提取   提取KPI的基本原则   衡量提取的KPI好坏的标准   KPI提取中的对标（和谁比？）   KPI提取的实际操作步骤   KPI的几个关键问题 模拟：提取一个组织的KPI 5、重要工作事项（工作计划）确定   工作计划表的基本要素   填写工作计划表的要点   撰写计划、总结的要点   评估工作计划完成情况的方法 6、驱动指标提取方法   驱动指标的内容   驱动指标提取的方法   素质模型和岗位规范   怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性 7、年度考核与业绩合同签订 8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分 9、形成绩效指标体系的模型 六、设计绩效管理系统 1、设计绩效管理系统考虑的要素 2、设计绩效管理系统的步骤 3、理想的绩效管理系统的特征 4、绩效管理系统常见表单 5、绩效管理系统运行中的维护 6、绩效管理系统和其他管理系统的协调
• 人才规划、开发与管理

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、 别让优秀的员工离开 １、 流行的错误人才理念 ２、 公司员工绩效状况分析 ３、 提升员工敬业度 ４、 提升公司支持度 二、 人才规划的内容 １、 窄义的人才规划 ２、 广义的人才规划 ３、 人才规划一般内容 ü 职级序列设计 ü 人才结构规划 ü 人才招聘、调动、离职规划 ü 人才培养发展规划 ü 人才激励规划 ü 人才梯队建设规划 案例：某全球化公司人力资源规划内容 三、 人才结构分析 １、 人才结构分析的常用方法 ２、 人才结构组合分析 ３、 人才结构比例隐含的意义 ４、 人才结构调整的基本方法 案例：某民营医疗器械公司人才结构分析 四、 人才分类与鉴定 １、 确定关键岗位 ２、 确定核心人才 ３、 不同人才不同的管理方法 案例：GE公司A类人才管理机制 ４、 人才鉴定的方法 五、 科学有效地进行人才规划 １、 人才规划的方法 ２、 人才规划的形成模型 ３、 人才规划要考虑的因素 ４、 人才规划的一般程序 案例：某电网公司的人才规划方案与实施计划 六、 怎样才能找到合适的人才？ １、 招聘人才的有效途径 ２、 科学地甄选高潜能人才 ３、 招聘与面试中的常见误区与防范 ４、 让人才尽快进入高效工作状态 讨论：各种招聘渠道的长短处 人才测评方法的有效性 七、 人才培养发展 １、 全方位的人才管理 ２、 人才开发的常见方案 ３、 在工作中有效提升人才 ４、 人才梯队规划与建设 ５、 接班人培养计划和实施 案例：万科的优才计划 八、 人才激励与使用 1、什么样的激励方法最有效？ 2、人才薪酬激励要点 3、“金手铐”：股权激励 4、非物质激励方法 5、使用人才的一般原则 案例：海底捞、德胜、胖东来比较 九、 打胜人才保卫战 １、 人才离去的原因 ２、 留住人才的要点和具体措施 ３、 怎么应对竞争对手挖人？ ４、 怎么应对关键人才流失？ ５、 裁员要点与人性化 案例：HP公司留才方案 十、 总结：人才管理的哲学 案例：华为公司人才管理理念 案例：历年中国最佳雇主分析
• 整体薪酬与股权激励体系设计

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、薪酬管理的乱象 1、 薪酬＝心愁？ 2、 薪酬管理中的伪命题 3、 企业薪酬管理的误区 二、薪酬背后的激励假设 1、什么样的激励有效？ 2、伴随激励理论演变的薪酬实践变革 三、薪酬的基本概念 1、 什么是薪酬？ 2、 整体薪酬包含哪些内容？ 3、 什么是薪酬管理？ 4、 薪酬管理的基本模型 5、 薪酬设计中的基本原则与视角 四、薪酬类型（上）：短期激励 1、 固定工资   固定工资的特点与作用   固定工资的常见种类   各种固定工资的利弊   固定工资的组合 2、 浮动工资   浮动工资的特点与作用   浮动工资的常见种类   各种浮动工资的利弊   浮动工资的组合 3、 福利与津贴   福利的特点与作用   各种福利选择   福利发展的趋势 4、 加班工资   该不该发加班工资？   控制加班工资的有效方法 四、薪酬类型（中）：股权激励 1、公司与公司治理的基本概念 2、股权激励的目的和作用 3、股权激励的负作用与防范 4、股权激励的流行模式及优缺点 5、股权模式确定   不同人员不同模式   不同阶段不同模式   不同业务不同模式   双层股权操作 6、确定激励的对象：岗位、人员、绩效三结合 7、股权结构与分配数量确定   股权与资金来源   创业阶段股权结构   融资股权结构考虑要点   发展、成熟阶段股权结构   拟上市公司股权结构   确定激励对象的股权数量 8、股权价格确定   各种流行的估价方法   不同阶段具体股价确定公式   行权价格确定 9、股权激励中的时间安排 10、股权转让与退出   股权转让   股权退出：强制与主动退出 讨论：离职员工股权怎么处理？   股权变动的价格确定   股权利益实现 讨论：公司怎么减少股权利益实现时的现金支出？   股权变动避税要点 11、制定和实施有效的股权激励计划   计划结构与要点   实施的具体步骤   相关的法务和会计处理 12、三个不同类型公司推行股权激励的经典案例 四、薪酬类型（下）：组合的薪酬 1、各种单一薪酬形式的弊端 2、职能工资与薪酬的3P模型 3、以职能工资为核心的组合薪酬 4、各种岗位人员的薪酬组合特点 五、职能工资设计的基础：岗位价值评估 1、岗位价值评估的目的 2、岗位价值评估各种方法及特点 3、岗位价值评估方法的筛选 4、评分法的定义、操作步骤、流程模型 5、确保评分法成功的关键   评分要素选择与权重确定   评估小组成员确定   锚定岗位选择   岗位评估的七大原则   岗位评估实际操作时的要点 5、 常用的评分法体系介绍   统一要素与独立要素之争   国际流行的评估体系：海氏系统法、美世IPE、翰伟特点因素法、华信惠悦GGS   国内著名咨询公司的评估系统   各种评估系统的优缺点   怎么进行正确的评估系统选择？ 8、岗位价值评估的结果：公司职级系列 五、宽幅制薪酬设计 1、薪酬的两个维度：级（纵向）和档（横向） 2、岗位评估确定薪酬的等级（纵向维度） 3、对员工评估确定薪酬的档别（横向维度） 4、怎样确定有效的级差（级与级的差距）？ 5、怎样确定有效的宽度（档与档的差距）？ 无极档有没有意义？ 8、怎么确定相邻等级之间的重叠？ 9、什么是宽幅制？ 10、受欢迎的宽幅制：宽幅制的优点 11、常见的红圈与绿圈工资 12、怎么处理红圈与绿圈工资 六、薪酬结构：浮动的比例 1、决定浮动工资占比的两个关键因素   职位弹性   职位影响 2、确定浮动工资比例时的普遍考虑因素 3、具体岗位浮动工资占比的指导方向 七、特殊岗位薪酬设计方法 1、一线生产员工计件、计时工资设计 2、销售业务人员的薪资设计 3、研发（项目）人员的薪酬设计 4、高管的年薪设计 5、临时人员薪酬设计 八、薪酬总额规划 1、前期准备工作 2、内部调研分析   公司薪酬的系统性分析   现有薪酬状况调研   薪酬比重分析   现有薪酬结构分析 3、外部调研分析   市场薪资调查   本地人才供需状况   调查薪资的渠道和方法 4、薪酬总体战略选择   分位的概念   领先型   追随型   滞后型 九、薪酬调整 1、薪酬调整的原因、目的、时机和原则 2、薪酬调整的类型   整体调整两种类型   个别调整三种类型   薪酬异动的权责 3、薪酬调整的步骤 十、薪酬管理中的常见问题 1、薪酬和绩效挂钩 2、薪酬保密的利弊 3、不同阶段薪酬的特征 4、薪酬中的各种平衡 5、薪酬政策的统一性 6、薪酬沟通的重要性 7、薪酬发放的要点：审核、时间等 十一、薪酬管理的最新趋势 十二、总结 1、薪酬整体设计步骤、模型 2、薪酬体系变革时注意要点 3、好的薪酬体系的特点
• 人力资源管理精要

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、人力资源管理基本 １、人力资源管理中存在的突出问题 ２、人力资源部门面临的现实尴尬 ３、人力资源部门和公司需承担的责任 ４、人力资源管理的理念变迁 ５、人力资源的独特性 ６、人力资源管理的过去和现状 ７、人力资源管理的发展趋势 ８、人力资源管理的整体模型 二、组织与岗位设计 １、组织发展的趋势 ２、科学地定岗定编定员 ３、工作分析管用吗？ ４、为什么编不好职务说明书？ ５、岗位说明书的编写要点 ６、越来越热的胜任力模型 三、人力资源规划与开发 １、有效的人力资源结构分析 ２、人力资源规划究竟包含哪些内容？ ３、人力资源规划的要点 ４、招聘中的权责划分 ５、为什么招不到需要的人才？ ６、面试绝对是个技术活 ７、让人才尽快进入工作状态 ８、开发人才的常用方法和途径 ９、怎样做好培训工作？ １０、人才为什么离公司而去？ １１、打好人才保卫战 １２、裁员岂可等闲视之！ 四、整体薪酬设计 １、薪酬管理中常见的误区 ２、整体薪酬，避免对薪酬的狭隘理解 ３、各种薪酬类型及利弊 ４、怎样才能做好岗位评价？ ５、流行的宽带制薪酬 ６、浮动工资的比例怎么定？ ７、特殊岗位的薪酬设计提要 ８、好的薪酬体系具有哪些特点？ ９、各种长期薪酬及有效应用 五、全面绩效管理 １、为什么绩效考核遭到非议？ ２、绩效管理的真正目的 ３、绩效管理背后的各种假设能成立吗？ ４、绩效多因性、多维性与绩效泡沫 ５、绩效管理的流程与分工 ６、确定绩效管理中的周期、对象 ７、什么是全面绩效？ ８、怎么提取好的绩效指标？ ９、开展绩效管理的真实、有效途径 １０、正确应用绩效考核结果 １１、避免绩效管理的误区 １２、绩效管理中的新思路和新方法 六、总结：好的人力资源管理系统应该是什么样？
• 新常态下企业困境与突破

  2015-07-20...
  查看详情>> 第一章 中小企业面临的宏观困境 1、中小企业的特点 2、中小企业面临的六大宏观困境 第二章 中小企业自身管理的弱点 1、战略定位不清晰 2、财务不稳健 3、管理原始粗放 ? 成本管理落后 ? 没有建立有效的管理系统 ? 不知道怎样经营人力资源 ? 不合格的老板和不称职的员工 4、其他 ? 没有建立创新机制 ? 不知道怎样做市场 ? 没有优秀的企业文化 5、机会伴随威胁而生 第三章 中小企业管理突破 1、从企业生命周期看管理突破的方向 2、中小企业管理者必须回答的六个问题 3、经营思想、价值法则与“微笑曲线” 4、中小企业转型升级的途径 ? 管理出发点的调整 ? 商业模式的重新构建 ? 从低端到高端 ? 从外销到内销 ? 从代工到品牌 ? 从粗放经营到精细化管理 ? 服务增加企业价值 5、重新理解经营模式的各个要素 第四章 提升组织能力 1、组织能力三角形 2、管理系统构建的要点与方法 3、企业文化建设的一般方法 4、员工能力和职业素养提升 5、管理创新的方向和趋势
• 卓有成效的管理者

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、 管理基础 1、 管理的基本功能 2、 管理的重要概念 3、 管理人员的职业意识 4、 管理人员的职业素养 5、 不称职的管理人员表现 6、 经理为什么会重复犯错？ 二、 必备的管理技能 1、 扩大影响力 2、 系统思考 3、 时间管理 4、 计划、目标与绩效管理 5、 团队建设 6、 高效沟通与冲突处理 7、 危机处理 8、 领导变革 三、 ３６０度全方位的管理 1、 管理下属   传递愿景和价值观   培养员工的自尊   自信、真诚、公平   成为教练和导师   有效授权   激励员工   不要背“猴子” 2、 横向管理   认清职责基础上主动   流程与服务   横向管控   广泛结盟   不要主动玩“政治”   成就同事 3、 向上管理   遵守“椅子原则”   上司也是人   让自己变的有“利用价值”   不要抢上司风头   适当的做“替罪羊”   适度的报告   无论公私都要掌握“度” 4、 管理自身   认清自我   持续学习   培植情商   管理压力   职涯规划 四、 有效解决问题 1、 看待问题的正确方式 2、 解决问题的条件 3、 群策群力 4、 ５Ｗ２Ｈ与五个“为什么” 5、 鱼骨图妙用 6、 六步法思考解决问题 五、 管理人员常用管理工具 1、 分析的利器：ＳＷＯＴ 2、 最常用的工具：戴明循环ＰＤＣＡ 3、 最受欢迎的报告格式：Ａ３ 4、 问题处理：８Ｄ手法 5、 工作分解ＷＢＳ与甘特图 六、 管理为什么这么难？ 1、 管理的八大悖论 2、 管理发展的方向 七、 总结：管理成功的要素
• 卓越的领导力

  2015-07-20...
  查看详情>> 一、领导与领导力基本概念 1、什么是领导力？ 2、领导力的要素 3、关于领导力的神话和误区 4、权力和影响力的来源 （1）领导力和权力 （2）权力获得的途径 案例：曾国藩的话题 （3）走出权力的迷思 （4）怎样才能拥有影响力？ 权力和影响力的区别 评测：你有影响力吗？ 获得影响力的核心策略与辅助策略 案例：神通广大的“小人物” 5、从管理者蜕变为领导者的本质变化 （1）领导和管理的相同点和不同点 （2）“左脑”到“右脑”的革命 （3）从管理者向领导者华丽转身 二、选择、形成自己的领导风格：情景领导 1、领导力剧场：剧本、场景、演员 （1）时势与领导 （2）下属与领导 （3）演员、导演还是剧作家？ 案例：李鸿章的悲剧 2、究竟有多少种领导方式？ 领导行为理论与权变理论 情景领导理论的实际应用 目标路径领导理论的实际应用 3、是以人还是以工作为中心更有领导效率？ 4、怎么选择适宜有效的领导风格？ 测评：你是刚性还柔性领导风格 5、魅力型领导、交易型领导与变革型领导 6、动荡期的领导方式 三、领导的特质 1、众说纷纭的领导特质 案例：怎么听到美妙的夜莺歌声？ 2、坏的、优秀的和卓越领导的特质区别 案例：为什么马英九会陷入领导窘境？ 3、领导失败的常见模式及对策 失败的领导缺陷 常见领导失败的模式 跳出领导失败的陷阱 4、领导特质的误区与反思 案例：形形色色的领导者 5、领导是天生的吗？ 基因？环境？还是后天经历？ “心灵鸡汤”有多少效果？ 案例：一个领导者的成长 6、二十一世纪领导新话题 女性领导、多元化领导、组织领导、互联网环境下领导 四、领导力的修炼 1、领导力能培训出来吗？ 2、领导力培训的常见误区 3、提升领导力常见的途径 学习？培训？经历？追随？教导？哪种方法更有效？ 4、制定个人领导力提升计划 清单、目标、实践、反馈、调整 5、组织领导力的形成 6、领导力训练的方法 7、领导力提升建议
• 领导力的十二项修炼

  2015-07-20...
  查看详情>> 1、战略规划，勾勒愿景 （1）目光远大的领导者 （2）愿景使命的概念和作用 （3）形成共同愿景的一般过程 案例：著名组织的愿景和使命 （4）好愿景的特征 （5）让愿景照见现实 （6）领导战略思维能力的形成 2、价值观引导，以身作则 （1）什么是价值观 （2）价值观最重要 从规则到价值观 变动时期的指南针 价值观最具凝聚力 （3）了解、形成、传达自己的价值观 没有原则的领导是最可怕 捍卫自己的信念 （4）了解下属的价值观，善加引导 （5）形成维护共同的价值观 什么样的人可以上船？ 树立榜样 领导就是表率 3、系统思考，见“叶”见“林” （1）组织是一个生态 （2）系统思考的模式 戴明的贡献与启示 （3）知乎轻重 “举重若轻”还是“举轻若重”？ （4）人事平衡 （5）长短平衡 （6）化繁为简 （7）全局观与更高层次寻解 （8）做“造钟人”与顶层设计 4、立足现实，行动至上 （1）“想当然”的领导者 （2）正视现实，活在当下 （3）挑战官僚化 官僚化的特征 消解官僚化 （4）夯实基础，积蓄能量，巧妙利用 （5）行动起来，边走边战 风险管控，克服恐惧 紧迫感 不完美的决策 案例：哈姆雷特为什么成了悲剧？ 5、形成共识，追求共赢 （1）从股东利益最大化到相关者利益最大化 （2）正确地理解和处理冲突 （3）结盟可以结盟的，带动局外人 案例：王安石变法失败的悲剧 （4）员工参与，建立民主化组织 自主管理的时代 （5）关注绩效，又要适当忽略 （6）学会妥协 6、洞察人性，宽严相济 （1）怎么看待人性？ 性善论、性恶论 X理论、Y理论、Z理论 （2）正确看待人性的阴暗面 （3）宽严的尺度 （4）用心去领导 真诚、信任与承诺 7、铸造团队，提升下属 （1）制定人才管理计划 （2）吸引、留住优秀人才 （3）接班人培养 （4）提升下属 成为教练、有效授权、成就激发 不要背“猴子” （5）高效沟通 倾听的魅力 学会讲故事 从个人沟通到组织沟通 （6）培育团队精神 8、积极乐观，勇于任事 （1）保持精力充沛 工作和生活的平衡 可怕的“病夫治国” （2）培植高情商 （3）希望与梦想是良药 （4）“责任到此为止！” （5）面对永无止境的挑战 （6）不要自我设限，挑战极限 （7）危机成就优秀领导 9、认清自我，保持本色 （1）“我是谁？” 和自己的内心对话 注重神秘体验 （2）破执，悬挂自我 走出“自欺”的迷局 （3）接受不完美的自我 张扬还是抑藏个性？ （4）控制欲望，克服野心 （5）自信，克服焦虑 （6）学会与寂寞为伴 （7）良知之道 （8）警惕“温柔的陷阱” 10、求知若渴，开放自我 （1）归零的心态 讨论：领导为什么表现的弱智？ （2）全方位的学习 （3）怎么得到正确的信息 （4）知行合一 （5）从个人学习到组织学习：深度汇谈 11、成败得失，正确对待 （1）失败、成功互为原因 （2）正确归因，懂得敬畏 镜子和窗户 （3）反脆弱 （4）高兴，只是一刻 警惕“温柔的陷阱” 解除“成功的恐惧” （5）享受过程 案例：华伦达悲剧 12、触觉敏锐，主动变革 （1）年轻是一种心态 （2）积极对待新生事物 （3）接受内外环境的变化 （4）永远不要丧失创新精神 （5）在组织推动变革 变革与稳定、变革的障碍与推动变革的步骤