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• 目标管理技巧

  2015-09-30...
  查看详情>> （领导开训:强调学习的意义和纪律） 导言、关于学习的效率及学习方法分析 头脑风暴：您碰到哪些关于目标管理的难题？  每人提出自己工作中的难题， 老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析、示范指导、模拟演练。 第一篇：目标管理 准备：XX电缆公司的公司的远景，宗旨是什么？生产目标，管理过程中出现的难题？ 前言：为什么要进行目标管理?   一、当今企业面临的挑战 （一）、追求高的时代 （二）、追求多的时代 （三）、追求快的时代 二、企业面临的经营课题 （一）、对人负责, 机制僵化, （二）、个人压抑，明哲保身,不求有功, 但求无过, （三）、 缺乏创造力…… 三、猴子捡芝麻丢西瓜的故事 思考与分析讨论： 1、目标的重要性，什么是目标管理？ 2、成长型企业最常见的五大问题？为什么进行要目标管理、绩效考核？  抢答加分时刻：   每个人说出自己的工作目标是什么？标准是什么？完成目标最大的困难是什么？ 准备：目标执行中的问题？      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，    领导不支持   沟通不到位  责任不清    激励机制   生产管理，是个系统工程，不仅仅是生产的问题 第一章、目标管理概述（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、何谓目标管理 （一）、彼得·德鲁克管理大师提出的目标管理概念 二、目标管理五要素 （一）、目标是什么？生产目标是什么？ （二）、达到什么程度？ （三）、怎么办？ （四）、什么时候完成目标？ （五）、是否达成了既定目标？ （ 准备：班组长目标案例）抢答加分时刻：  班组长的目标是什么？  练习：产量，质量，成功，交期，人员士气 三、目标管理的作用 （一）、明确方向 （二）、发挥潜能 （三）、分配资源的依据 （四）、绩效评价的客观标准 （五）、引导改进 四、目标管理的五个工作流程 （一）、制定目标 （二）、目标分解 （三）、目标实施 （四）、检查实施结果及奖惩 （五）、信息反馈及处理 准备：电缆公司的目标体系是什么，生产目标体系是什么？ 五、目标管理的难点 （一）、目标变来变去 （二）、讨价还价 （三）、不能达成共识 （四）、目标难以量化 （五）、下属不主动 案例：目标管理卡 案例：目标管理何以“迷失方向” 对公司的目标清晰，部门目标，个人目标清晰，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第二章、制定可执行的工作目标（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、制定目标4大原则 （一）、符合SMART+C原则 （二）、共同参与原则 （三）、目标一致原则 （四）、书面化原则 检查：你们公司的生产目标管理，是否符合这些原则 目标设定案例：每个举例你们的目标是否是个合理的目标？ 二、目标制定的关键：双向沟通 （一）、目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分 （二）、管理沟通：痛则不通，通则不痛 （三）、如何进行有效的目标沟通？ （四）、如何召开高效的目标会议？ （五）、尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通 （六）、不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通 （七）、不要让目标打架：团队之间的目标沟通 检查：你们公司的生产目标，是否充分的沟通，如何沟通的，班组长如何沟通的？      KPI设定是什么？相关关键人是谁？画出人员沟通图 准备目标沟通的案例 三、设定目标的步骤 （一）、正确理解公司的整体目标并向下属传达 （一）、制定符合SMART原则的目标 （三）、检查目标是否与上司的目标一致 （四）、列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法和措施 （五）、列出实现目标所需要的技能和知识 （六）、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 （七）、确定完成目标所需要沟通的关键人 （八）、确定目标完成的日期并对目标予以书面化，目标目视化  检查： 你们公司是如何设置目标的，是否按上面步骤去做？ 四、如何制定工作总目标 （一）、制定公司目标：上下一致认可的目标 （二）、制定部门目标：部门关键绩效指标（KPI） （三）、制定个人目标：每位员工3-5项具体指标 五、如何与下属设定目标 （一）、解释和介绍组织和部门目标 （二）、下属自我设定目标 （三）、目标对话：预计可能发生的问题和障碍，提早寻求解决办法 （四）、确认并书面化，目标承诺 你们有目标承诺吗？ 六、如何化解制定目标时来自下属的阻力 （一）、解释目标带来的好处 （二）、鼓励下属自己设定自己的工作目标 （三）、循序渐进 （四）、目标与绩效标准的统一 （五）、向下属说明你所能够提供的支持    案例：胜美达改善激励方案， 实战练习：有效的目标的制定与分解 讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？ 模拟演练、点评分析 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第三章、目标管理的领导艺术（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、目标管理和技术同行，管理是关键 （一）领导先行 （二）目标先行的误区 案例： 普源，SUMIDA的推行动员大会 二、公司从上到下目标明确，推行目标管理的动力 （一）为什么要推行生产目标管理 （二）调动一切可以利用的资源，清晰，明确地向既定目标推进。 （三）从上到下推行，统一思想 三、目标管理，项目化组织架构设置 （一）总体框架：设立与项目相关的职能组织部门 （二）指定项目总负责人 （三）指定部门负责人 （四）根据项目特点，按需配置部门人员 讨论，你们公司如何设置目标管理组织架构 （五）成果初步展示、修改、确定、推广会议 四、目标管理配套制度 （一）人文关怀 （二）运行制度 （三）激励制度 五、目标管理推进 ，全员参与 （一）公司生产效率改善 （二）各部门推进生产效率改善 （三）项目改进汇总 （四）项目跟进 案例分析：  万力公司5S为什么推行不下去？ 六、技术项目支持 案例：台湾精星公司技术体系 七、人力资源激励制度 案例：普源公司的绩效改善的启示 讨论： 你们公司的人力资源如何配套？   八、项目关键人沟通计划图 讨论：你们公司推行目标管理，是如何做的，效果如何，哪方面要改进？ 第四章、目标管理的分解与执行（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、目标分解五个方法 （一）、目标分解的原则 （二）、四象限法 （三）、分级管理法 （四）、多叉树法 （五）、授权与监督 练习：两年内升一级、部门工作计划设定等 案例，      公司的目标体系？ 具可操作 ？能否量化？ 二、生产班组长的目标是如何分解 （一）、什么是现场管理 （二）、现场管理的目标与内容 （三）、现场管理的5个基本原则 （四）、现场管理的项目及项目表， 讨论：1．现现场管理的目标是什么？ 2．班组长的工作日志是什么 三、目标管理的执行 （一）、下属执行目标要可行 （二）、上级如何协助下属执行目标 （三）、如何确保目标的执行 1.你的计划是否符合要求 2.执行：用正确的方法做正确的事 3.应避免的问题 4.影响目标达成的因素 5.管理者的作用 准备：目标执行中的问题？      产量，品质，交期，成本，员工士气，安全，     技术，工艺，设备，作业方法，人员技巧，培训，    领导不支持   沟通不到位  制度    激励机制  个人问题    能力问题   责任不清     生产目标执行中的执行，进行分析、讨论、模拟演练、点评 第五章、目标管理的追踪（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、目标追踪的目的 （一）、发现偏差 （二）、衡量执行结果 （三）、为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容 （四）、为员工执行目标提供支撑 二、目标追踪的3步骤 （一）、收集信息 （二）、评估 （三）、反馈 三、目标追踪的5个原则 （一）、适时 （二）、重要 （三）、明确 （四）、讲求实际 （五）、经济 四、如何进行目标追踪？ （一）、衡量工作进度及其结果； （二）、评估结果，并与工作目标进行比较； （三）、对下属的工作进行辅导； （四）、如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因； （五）、采取必要的纠正措施，或者变更计划。 讨论：班组长目标如何追踪？ 五、目标执行过程中的跟踪检查 （一）、如何抓住KPI指标检查 （二）、如何提高执行目标的有效性 （三）、通过监督查看目标执行情况 （四）、定期对员工工作成效进行总结 （五）、重点跟进 （一）事情的管理   （二）人的管理   （三）事情-人的协同管理 六、中层经理在目标追踪中的常犯错误 （一）、使用的资料有偏差 （二）、不追踪到底 （三）、中层经理自身未能认同 （四）、只对做得不好的下属进行追踪 （五）、没有制定计划和采用有效的手段 七、如何克服下属对目标追踪的抵制 （一）、强调追踪的必要性 （二）、强调追踪是辅导，不是监督 （三）、让下属亲自参与 （四）、事前声明：对事不对人 （五）、使用商讨式，不用命令式 （六）、理解源于信任 八、如何帮助员工实现个人目标 （一）、让员工自觉执行目标 （二）、如何协助员工执行目标 （三）、目标管理中的自我管理思想 （四）、引入自我管理的五大步骤 （五）、如何实现员工自我管理 （六）、使用目标卡更有效地完成目标 九、如何解决目标跟踪中的激励技巧——三明治策略 模拟演练、点评分析 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第六章、目标管理的评估（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、目标评估的内容 （一）、评估目标达成结果 （二）、评估目标达成过程 （三）、评估目标执行者 二、目标评估的方法 （一）、定量评估法 （二）、定性评估法 三、目标评估的步骤 （一）、决定最重要问题 （二）、设定评定项目 （三）、设定评定基准 （四）、执行者自我评估 （五）、职业经理人评估 （六）、处理评估结果 四、目标管理的绩效反馈 （一）、绩效反馈面谈的目的 （二）、绩效反馈面谈前的准备 （三）、员工应该做的准备 （四）、绩效反馈面谈的过程 （五）、绩效反馈面谈中的技巧 （六）、如何同各种类型的员工沟通 （七）、与员工一起进行考评沟通 讨论：目标的激励机制，企业文化的塑造，领导的风格？ 、 五、改善目标管理以确定新的目标 （一）、分析修正目标的原因 （二）、确定目标修正的步骤及方法 讨论与分析：目标管理在工作中的应用 目标管理在绩效管理中的运用 模拟演练、点评分析 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第七章、专注个人目标，提高效率的10个技巧（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、制定目标管理计划 二、活用电脑 三、授权与监督 四、高效的会议技巧 五、养成快速的节奏感 六、专心致志，有始有终 七、简化工作流程 八、克服拖延、立即行动 九、善用时间管理 十、善用自我管理工具 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第二篇：目标达成实战工具 这部分是凡老师以实战案例方式，为大家提供咨询式讲解，解决实际中的问题 一、 领导顾问法      案例：普源成功案例，技术经理失败例 二、目标管理法      案例：胜美达目视卡 三、7S管理 案例：胜美达案例 四、 生产线流程分析法 案例：精星电子 五、看板管理 案例：胜美达案例 六、品质8D改善法 案例：胜美达案例 七、 安全委员会巡逻法 案例：胜美达案例 八、头脑风暴法 案例：胜美达案例 九、 专案项目法 案例：普源公司，胜美达案例 十、 工夹具改善 案例：普源公司，胜美达案例 十一、 提案改善 案例：日本般井公司案例 十二、 沟通技巧 案例：PB7班长案例 十三、 每月娱乐活动 案例：PB1事业案例 十四、 高层会议、早会法，周会，批评会， 案例：普源公司，胜美达案例 十五、 情感与物质激励法 案例：普源公司，胜美达案例 十六、 宽容原则 案例：胜美达案例 十七、 设备管理 案例：胜美达案例 十八、 红牌作战 案例：胜美达案例 课程结束： 一、重点知识回顾 二、互动：问与答 三、学员：学习总结与行动计划 四、企业领导：颁奖 五、企业领导：总结发言 六、合影：集体合影
• 班组长管理艺术训练

  2015-09-30...
  查看详情>> 第一讲：班组长的胜任力模式 一、我是谁？班组长的角色和职责 我们客户是谁？新时期有员工的特点？设备有那变化？有什么新的挑战 二、班组长在企业中组织架构中的位置   讨论，在这个位置有什么特点，会有那些常见问题 三、失败的班长有那些特点 教条主义，盲目执行，生产技术型，专断型，大撒把型，哥们型，批评主义等 1、讨论：你是那种班组长 四、优秀班组长具备的能力 练习：你具备那些能力，如何补充不具备的能力，如何向优秀管理者学习 五、优秀班组长的胜任力模型 很强的自信心，充分了解班组群体，良好的人际能力，营造快乐的工作环境，有效的在职培训和示范能力，基本管理技能，熟练的业务能力 第二讲：管理概论 一、认识管理—管理工作不同于作业工作 二、管理的5项基本职能 练习：管理有那些职能，和作业有什么差别？ 三、管理的主要内容，管人，理事        管人，做人，管事，做事 四、班组管理的特点 案例：《海尔班组长的管理》 第三讲：班组长的目标管理能力—结果导向 一、目标管理的定义和含义   班组要达到什么目标？即要达到什么结果？ 二、目标管理五要素 三、目标管理的威力:舵、钟、镜、 四、班组长目标管理是什么？    练习：如何设定班组的目标？ 五、怎样推进工作目标，达到结果 六、班组长成果考评     早会，产量，质量检讨，生产线问题反馈，不良品处理，员工沟通，首件确认，QC改善，工艺执行情况，班组目标控制，物料管理，5S，设备管理     训练：班组中每个的目标是什么？如何达到期望的结果 第四讲：班组长业务日常管理 一、计划的要素 二、生产班组长的业务内容： 产量 质量 交期 员工培训 早会 生产线 材料 设备 三、计划的格式(推荐) 四、潜在障碍分析 案例:《李班长班组调整计划》 五、工作计划（周工作、培训工作、轮流值日、班组活动）制定 六、项目计划制定 案例：   《结婚项目计划练习》 第五讲：业务安排与督导 一、分配业务 二、布置任务的原则 三、工作监督 案例:《工作分解SMART原则》 《放权与授权》 第六讲：选人育人技能 一、 你需要什么样的人？ 二、 人员的胜任力，能力，意愿 三、 工作与性格匹配 四、 岗位技能培训 练习  你的岗位有什么特点，如何进行培训？   案例：如何管理难管理员工，他们有什么时候特点 第七讲：沟通技能训练（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 1．案例   参加培训者准备一例沟通成功或失败之个案 一、 管理70%要靠沟通 二、 员工投诉状况分析 三、 员工对组长满意度调查结果 四、 员工对什么样的工长满意？ 五、 员工不满意的原因何在 六、 但是，我们该如何与员工沟通呢？ 七、 沟通失败的案例 八、 沟通认知 九、 沟通方式 十、 哪种沟通方式更好？ 沟通训练 1、正面的、善意的肢体语言言肢体语言 十一、    有效沟通的步骤 十二、    冰山三定律 十三、    有效沟通，乐在其中 十四、    上级沟通，下级沟通，同事沟通 十五、    三明治式沟通，训练       视频欣赏：正面沟通，负面沟通 案例:《水平沟通》 《越级和跨部门越级》 《向领导申请》 第八讲：激励训练（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练）   视频欣赏：激励：从这个故事中，我们要从那些方面做好管理？如何平等看待员工 一、激励概论     案例：PB2事业为什么生产效率高？ 二、激励过程 案例：如何激励下属？ 三、激励的原则 1.       马斯洛理论 2.       双因素理论 3.       成就理论 训练：如何激励员工？ 四、精神激励 训练：如何精神激励员工？ 第九讲、时间管理能力，管好你的时间（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、提升对时间管理的认知 1、对时间的认知，一生中的时间分析 2、对“某公司员工的时间分析”，重要与紧急事情   不知做什么，做昨天的事，开会，讨论，等待。 讨论，每天你们公司的员工在做什么， 3、公司的“蚂蚁现象” 检查，你们公司有蚂蚁现象吗 4、 对事情重要程度的认知 二、对时间管理工具的认知   重要与紧急事情 三、管好你的时间 1、时间的运用技巧 2、人员浪费时间的行为 3、节省时间的技巧 五、管好你自己 1、应酬管理 2、睡眠管理 3、其他行为管理 第十讲：团队管理能力与企业文化 一、高效能团队的八大特征 （一）明确而坚定的目标 （二）成员角色明确且技能互补 （三）规模适中且绩效最佳 （四）成员分担责任且齐心协力 （五）成员平等交流且相互尊重 （六）个人贡献得到认可和赞扬 （七）向心力强，团队精神激昂 （八）团队内部求同存异又有共同规范 （二）建立团队文化的四个关键词 1、协作 2、激情 3、公正 4、    责任 5、    制度化 第十一讲、班组长的绩效管理 一、什么是绩效管理 加强绩效过程控制 二、沟通：员工绩效改善的关键 三、设计合理薪酬与晋升制度 四、提升生产流程绩效   五、生产主管如何提升生产员工绩效 （一）、员工为什么绩效不好     （二）、选人，绩效管理的开始 （三）、培训，提高员工的能力       （四）、激励，提高员工的意愿 （五）、信任，培训和激励的基础   六、运用科学方法提升生产流程绩效 （一）、精益生产七大浪费       （二）、发现问题的QC七大手法 （三）、解决问题的I E七大工具       （四）、 生产线平衡 （五）、ECRS法打造精益生产流程（案例） （六）、流程改进工作设计（案例） （七）、品质改进工作设计（案例） （八）、 培养工作改善的创造性思维 第十三讲：行为塑造与执行力突破 一、什么是执行力？ 二、执行力——快、准、狠的完成任务的艺术 三、没有执行力，就没有竞争力 四、行动出结果 五、执行力的特征 （一）、系统性 （二）、全员性 （三）、操作性 （四）、坚韧性 六、执行力不佳的原因分析 （一）、员工不知道干什么 （二）、员工不知道怎么干 （三）、心态方面：敬业精神不佳；团队意识不强 （四）、工作作风不严谨，缺少目标管理技巧及自我管理技巧 （五）、沟通不畅 （六）、层级不清 （七）、多头指挥 （八）、分工不明 （九）、职责不清 （十）、利益不公 （十一）、团队配合技巧不高 七、如何提高团队执行力与凝聚力 （一）、为员工提供深造的机会 （二）、听取员工的见解 （三）、鼓励员工的创造力 （四）、团队分工与合作 （五）、明正思想，提高领导能力 （六）、充分发挥领导的沟通和协调作用 （七）、充分发挥领导的激励作用 （八）、灵活授权及时决策 第十四讲：责任胜于能力 一、职业素养 1、知识 2、技能 3、态度 案例:《积极和消极态度》 二、我们为什么需要有敬业精神 （一）、敬业精神是一种优秀的品质 （二）、敬业精神源自对工作的信仰 （三）、敬业精神是责任的延续 （四）、敬业才能立业 （五）、敬业比能力更重要 （六）、敬业最大的受益人是你自己 （七）、干一行，爱一行，精一行 三、 爱岗敬业的十种意识 （一）、品德意识 （二）、服从意识 （三）、责任意识 （四）、卓越意识 （五）、学习意识 （六）、自我意识 （七）、快乐意识 （八）、主动意识 （九）、创新意识 （十）、营销意识——成功来自于营销 第十五讲：领导素养 一、领导力是一种艺术 （一）、决定目标，分配工作 （二）、分层管理，制定衡量标准 （三）、评估员工，奖罚分明 二、 日常决断艺术 1、决断前的问答      2、决断时的步骤 三、领导能力提升 1、三种类型的主管 2、四种类型的员工管理 3、领导风格塑造 4、激励技巧 5、表扬技巧 6、工作教导 7、纠正员工错误 8、刺头员工的处理 9、老油条式员工的处理 10、时间管理 11、团队建设 案例:10几个案例分析 第十六讲：从技术人才走向管理 一、专业技术人员与管理人员的差别 （一）、技术人员的思维方式 （二）、专业技术人员与管理人员的主要区别 （三）、从专业技术人员走上管理岗位的几大优势 （四）、专业技术人员转变成为管理人员的主要障碍 案例讨论：你认为技术是什么样的思维，管理是什么样的思维？如何转变这个角色？ 二、管理者应该掌握的必备能力 （一）、管理者的基本概念 （二）、不同层次管理者所具备的技能 （三）、管理者如何做工作计划 （四）、管理者如何进行工作分配 （五）、管理者如何修炼领导能力 （六）、管理者如何进行工作控制 案例讨论：管理者要那些技能 三、管理者的角色定位与转换 （一）、目标的转变 （二）、生存方式的转变 （三）、价值观的转变 （四）、角色的转换 （五）、管理中的心理因素 （六）、思维方式的转变 第十七讲：现场作业的管理 一、认识现场管理与现场改善 1.   企业竞争环境特点 2.   现场管理的定义与现况缺失分析   3.    现场管理的主要内容 4.   现场管理在生产企业中意义与作用 5.    新经济时期现场管理与现场改善面临的主要问题与挑战 二、现场管理人员的角色认知与定位 1、  现场管理与改善利器一：如何发现问题和解决问题 1、异常问题与解决问题的思考点       2、问题的分析方法及解决问题方法。 3、挖掘问题的类型和问题的再认识     4、问题改善的思考步骤   5、 PDCA循环内在精髓及操作要领       6、5W1H与五个为什么方法、 7、头脑风暴法应用       8、 生产现场管理偏差及纠正。 案例：机器为什么停机？ 第十八讲：生产线改善的技能 一、现场改善 1、现场改善的思路 2、现场改善的任务 3、现场改善的基本原则和意识 4、现场改善的方法（提案改善法） 5、现场改善实施技巧 二、现场改善利器三：目视管理、IE手法与消除浪费 1.    目视管理的定义与要点     2.    目视管理的物品管理 3.    目视管理的作业管理 4.    目视管理的安全管理 5.    浪费定义及类型 6.    如何识别现场中的浪费 7.工厂中常见的浪费及控制 8. 目视管理在消除浪费中的作用。 9.   怎样让问题看得出来—目视管理的执行   10.     现场中的七大管理浪费 11.     现场可以改善的浪费 12.     怎样根除现场的各种浪费 13.     IE手法与目视管理在设备、材料、方法管理中的应用、实例 第十九讲：做好产品质量管理 一、全面质量管理 1、全面质量管理概论 2、全面质量管理的关键 3、班组质量管理的重点 4、全面质量管理的基本方法 5、质量管理小组（QCC）活动 练习：《系统图》、《亲和图》、《关联图》、《因果图》、《柏拉图》等 二：QCC常用的工具 1、 简单的图表 2、 QC7手法 3、 QC新7法 三：QCC推进步骤 1、 前言 2、 2、组建小组 3、选定课题 4、 现状分析 5、目标建立 6、分析原因 6、     制定措施计划 7、     组织实施 8、     检查效果 9、     标准化 10、   遗留问题今及后打算 12、总结成果资料 13恭贺小组。 第二十讲：设备管理 一、设备管理 1、设备管理的意义与目的 2、设备管理范围 3、现代设备管理 4、未来设备管理 二：设备保养 1、生产保养的基本活动 2、设备保养工作的区分 3、保养的管理循环 4、设备资料及保养基准、履历建立 三：TPM全面设备管理 1、TPM概论 2、设备效率改善 3、故障零化 4、自主保全的推进方法 5、个别改善的推进方法 6、设计、保全、运行的协调机制 7、质量保全 8、事物部门效率化 9、安全卫生环境活性化 练习：《TPM推进计划》等10几个练习 第二十一讲：做好成本控制 一、    现场长管理成本从那几方面控制 二、    人员成本控制 三、    材料控制 四、    设备控制 案例：如何控制生产成本管理 第二十二讲：做好安全管理 一、工业安全 二、安全生产教育制度和原则 三、现场生产的安全管理    案例：生产现场如何做好安全生产 第二十三讲：班组长的职业生涯发展 一、班组长的特点 二、班组长的管理技能 三、班组长的职业发展选择路径  案例 何厂长，如何从班组长到厂长？ 第二十四讲：阳光心态 一、阳光心态 二、对生活，工作，人生态度 三、情商培养 案例：小狗的情绪传递，通过这个故事说明什么？ 第二十五讲：用心工作 快乐职场（案例分析、短片观看、头脑风暴、示范指导及模拟演练） 一、对待工作的三种态度 （一）、不同的工作态度导致不同结果 （二）、三种工作态度 1、 马虎把事情做完 2、 认真把事情作对 3、 用心把事情做好 二、如何做到用心工作 （一）、做你所爱 1、 热门不如乐门 2、 选择你能选择的 3、 选择的误区 4、 对你的选择负责 （二）、爱你所做 1、 工作是带薪学习 2、 金钱是工作的附属品 3、 专注和热情是用心的基本表现 4、 兴趣和爱好是最好的老师 三、均衡生活，快乐职场 （一）、享受工作和生活的过程 1、 赚钱不是唯一目的 2、 工作就是一场快乐旅程 3、 人生本多资多彩 （二）、养成良好的生活习惯 1、 有健康才有未来 2、 参与各种有意义的学习和活动 3、 会生活，懂感恩 （三）、快乐习惯的养成 1、 始终保持快乐的心情 2、 凡事都积极面思考 3、快乐时内心喜悦的基础 三、养成感恩与负责的好习惯 （一）、境由心造 1、《水知道答案》的感悟 2、一切都是美的 （二）、感恩家人 1、感恩父母 2、感恩另一半 （三）、感恩企业 1、国家的竞争力来自企业的竞争力 2、理解什么是企业，什么是老板 （1）、用企业的平台，赚自己的钱 （2）、花老板的钱，学自己的本领 3、学会合作，懂得感恩，实现真正共赢                    示范指导、模拟练习 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束： 互动：问与答 学员：学习总结与行动计划 企业领导：颁奖 企业领导：总结发言  
• 精益生产管理训练

  2015-09-30...
  查看详情>> 头脑风暴：您碰到哪些关于精益生产问题？精益生产中的人力资源，薪酬激励的问题，领导支持，技术困惑，提出工作中的难题，老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。 引子：（案例分析）导入精益生产管理的重要性 案例： 日本公司：一个公司推行精益生产，各个BU，形式各异，为什么？ 第一章、精益生产是一个系统工程 一、精益生产是一个技术结合管理，领导与企业文化的项目 （一）精益管理，是一种思维方式，管理方式 1.  导入精益生产， 要做管理革命，你们好了吗 2.  引入领导力，全公司调整，必须“一把手”工程 3.  做精益生产，首先要在企业文化推行精益生产 4.  推行精益，要建立精益生产的技术体系 5.  建立精益团队管理，各种改善小组是持续改善的前提 6.  实行人性化管理，自主管理 案例：普源公司的效率改善的启示 （二）推行精益管理，领导先行 1.  为什么要领导的大力推进 2.  精益生产是低成本战略 3.  高层，中层，基层重塑共同价值观 案例：如何减少对效率改善反对？ （三）技术项目支持 案例：台湾精星公司技术体系 （四）人力资源激励制度配套 案例：普源公司的绩效改善的启示 （五）配套的项目式组织架构 （六）配套的制度 讨论：你们公司推行精益生产，是如何做的，效果如何，那方面要改进？ 第二章、精益生产背景（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 一、精益生产  （一）精益生产简介 二、精益生产的实质 （一） 精益生产本质 （二） 构筑精益企业之屋 三、公司精益生产启动大讨论，全员参与 （一）、公司专职人员 （二）、公司 预计 推进效果     案例 日本如何能成功导入精益生产          XX企业为什么精益生产会失败 第三章、精益生产项目人力资源管理（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 一、组成跨部门团队组织架构，管理和技术同行，管理是关键 领导推行，是关键 技术是基础  案例： SUMIDA的项目组织架构 二、精心选择关键的项目干系人 1．专业技术人员 2．管理人员支持和协助   管理人员的角色和权力 讨论：你们公司推行精益生产，管理工作人员和技术专业人员是如何选择的，效果如何，为什么？ 三、项目相关人员的培训     精益生产技术和项目跟进的培训 四、项目绩效评估    生产率，效益，成本，质量等相关KPI的评估 五、项目绩效薪酬结合      相关人员的工资奖励 案例： 普源，SUMIDA的薪酬案例 讨论：你们公司推行精益生产，绩效薪酬是什么？为什么？ 六、合理化改善的企业文化 一、什么是企业文化 二、精益生产的企业文化导向功能 (一)    目标功能 (二)    凝聚功能 (三)    激励功能 三、精益生产的部门和公司文化 四、推广合理化改善的文化 第四章、如何推行精益生产（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 一、管理和技术同行，管理是关键 （一）、领导先行 （二）、精益生产，管理与技术同行 （三）、技术先行的误区 （四）、项目化管理组织 案例： 普源，SUMIDA的推行动员大会 二、公司从上到下目标明确，精益生产推行的动力 （一）、为什么要推行精益生产 （二）、扩大宣誓会议 三、专项组织架构，常规化 （一）部门组织设置 （二）项目协助部门专职人员 （三）总经理办公室项目领导 讨论，你们公司如何设置精益生产组织架构 四、改善项目化小组 （一）、动员小组成立 （二）、成果展示推广会议 （三）、合理化建议 五、精益生产配套制度 （一）、管理制度 （二）、绩效制度 （三）、相关制度和流程，表格 六、全公司，精细化管理推进 （一）、公司精益生产 （二）、各部门推进精细化管理 案例分析：        万力公司5S为什么推行不下去？                     示范指导、模拟练习 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第五章、精益生产应用（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 一、价值流 （一）何谓价值流 （二）如何推行     根据2/8原则，选定产品，绘制价值流程图 讨论，你们公司如何精细化管理，各部门如何推行？ 案例： SUMIDA价值流分析 二、生产流程现场改进分析 (一)    调查：收集信息 (二)    分析：事件原因及客户心理分析 (三)    策划：解决策略、流程及方案 (四)    沟通：与对方沟通，达成共赢意识 (五)    实施：全面实施解决方案 (六)    总结：分析、检讨提升 案例： 普源，SUMIDA改善 三、项目改进汇总，推广 （一）项目改进汇总 （二）项目跟进 观看及案例分析： 示范指导、模拟练习 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 第六章、精益生产工具（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴） 一、程序分析与改善---- 如何分析与消除流程浪费 流程程序图法 流程图、流程线图 案例：产品程序图  案例：产品流程分析演练   二、TPM全员生产保全 案例： 普源公司， 三、制定作业标准 四、目视化看板管理 案例：生产现场目视化管理 五、动作分析法 动作分析原理介绍 动作分析案例 六、防呆法 (防错法) 防错法的原则 生产线上防错案例 七、自动化 案例：生产设备自动化案例 八、标准时间和生产线平衡 案例：生产线工时测定和平衡案例 九、改善委员会巡逻法和提案法 案例：日本般井株式会社案例 十、如何提高人机利用效率——作业分析与改善 人机作业分析    案例：人机分析 十一、  JITIN TIME和减少库存    及时生产，减少库存 十 、 快速作业转换 十一  、TQC活动 十二、消除七种浪费      案例：改善浪费 十三、7S方法 示范指导、模拟练习 就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 讨论，你们公司如何应用精益工具，有那些特别差异要求？