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桑郁

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团队绩效考核与管理(两天)

发布日期:2015-04-01浏览:1318

  • 课程背景

    彼得原理的具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任),就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”

    为了配合贵公司战略发展计划,初步了解到本次培训:期望通过这次人力资源管理系统的学习与梳理,使他们在日后的工作中有的放矢,为公司的人才储备打下坚实的基础。
    企业培训是为企业服务的一个重要手段与工具。

    课程对象

    公司高层
    部门经理及中层管理者
    人事部门负责人、劳资人员、部门负责人、

    学员收获

    初步掌握绩效工资如何做
    全面了解岗位设置及实战案例
    初步掌握薪酬的设计方法

    课程时长

    12 H

    课程大纲

    上篇   绩效考核的基本理念:
    模块一:忙与闲--为什么领导总是没时间,员工总是没工作
    1.企业转型期存在的共性问题:
    2.很多企业把主要精力用在经营管理上,却往往忽略了解决办企业的根本问题:
    3.什么是是管理最高境界?
    4.案例:新木桶理论;    
    5.案例:七大标杆企业的使命;
    模块二:新与旧—人管人,累死人
    1.管理黑洞:高层有很好的战略和想法,但员工总是没方向.
    2.游戏:画出您心中的企业;    
    3.如何塑造企业员工的行为模式?
    4.案例:金地如何做的?
    案例:万科先“万科化”、再专业化
    模块三::说与做---不能执行的“假计划”,“做计划”成了跟老板玩数字游戏
    1.模式要解决的核心问题    
    2.既扩大规模,又保证效益同步增长
    3.走出“一放就乱,一抓就死””怪圈
    1.案例:订不完的计划
    模块四:奖与罚---走出房企业人才管理的“误区”    
    1.为什么人才管理会成为中国十大管理难题之首?
    2.案例:深圳市百家房企调查结果
    3.为什么说“员工不会按着你要求的、只会按着你考核的去做”?    
    4.案例:万科推行绩效考核前后的经历
    5.怎样改变考核者与被考核者的一个传统观念:考核是让员工自己考自己!
    模块五:简与繁---轻松四部考核法概述
    一、凡事预则立:经营预算计划:指导企业正确地将战略规划变成可执行的年度计划并层层分解,落实到部门与行动上,所有的企业都要做计划和预算,但多数没有制定计划的流程和模板。
    人们不会对你的希望负责,人们只会对自己的承诺负责.
    二、承诺重于泰山,关键业绩指标: 指导企业通过量化的财务指标和组织指标,建立基于客户价值的职责系统和基于经营目标的指标系统,提出一整套衡量员工工作情况的业绩考核标准。
    本次讲课要点:人们不是没有责任,人们只会对清晰的指向他的责任负责.
    三、不相信任何人:业绩跟踪改进
    帮助企业高层建立一个质询平台,以控制年度目标的完成,并以事实和数据为基础,对相关负责人进行业绩的定期质询,提出改进方案,以保证年终经营目标的实现。
    管理黑洞:为什么天天开会,却没有结果和改进.
    本次讲课要点:是人都会犯错,关键是改进,事情总会有变化,关键是要适应变化.
    四、好报才有好人:业绩考核评估
    如果员工不能按劳取酬,多劳者不能多得,则势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分,真正做到能者上,劣者汰,从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。
    为什么每次做考核的时候,都在寻求平衡感,为了平衡而考核.
    通过投资员工的未来,公司获得自己的未来.

    下篇:绩效管理实操的基本框架
    第一篇   目标管理体系的建立:自上而下的目标分解法
    一、目标如何分解
    二、用鱼骨图分析
    1、KPI要素分解
    2、选择KPI
    三、操作类员工的绩效指标构成
    第二篇   绩效管理操作流程
    一、考核什么——考核的内容和标准
    1、考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面,重点考核工作实绩
    2、考核标准的制定
    3、定性与定量考评
    4、考核权重
    二、怎么考核——考核的方法和绩效面谈
    1、考核表格的设计
    2、常用考核表格
    3、确定考核的期限
    4、考核的一般程序
    5、考核方法种种
    (1)分级法  
    (2)考核清单法       
    (3)量表考绩法
    (4)关键事件法
    (5)评语法   
    三、谁考核谁——考核的主体与客体
    1、360°全员考核(例)
    2、关于考核的培训
    3、沟通在考核中的重要作用
    四、考核后怎么办——考核结果的应用
    1、考核结果的反馈
    (1)考绩面谈
    (2)组织评议会
    2、考核结果分析
    第三篇  岗位设置与操作
    一、岗位的概念
    1、什么是岗位?什么是岗位设计?
    2、岗位设计的驱动因素
    3、岗位设计的原则
    4、岗位设计考虑的主要方面
    二、定岗
    1、岗位设计的主要步骤
    2、岗位设计的四种方法:
    3、组织分析法
    4、关键使命法
    5、流程优化法
    6、标杆对照法
    三、定编
    1、岗位分类
    2、定编的原则
    3、定编的方法 - 劳动效率定编法  
    4、业务数据分析法
    5、本行业比例法
    6、按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法
    7、预算控制法
    四、操作示例
    (一)定岗操作示例
    1、定岗流程
    2、对各部门使命及关键职责进行分析界定
    3、确定流程层次及其关键成功因素
    4、明确主要增值活动、业务流程和辅助流程
    (二)定编操作实例
    1、定编流程
    2、员工人数设计涉及的主要方面
    3、员工人数设计的前提条件
    4、员工总数设计的基本原则
    5、计算业务人员数量的关键指标
    6、人员结构比例
    第四篇  薪酬体系与实操
      一、薪酬体系构建
    1.明确企业发展目标建立预算管理
    2.完善企业组织结构,理顺权责关系
    3.与绩效相关的企业奖惩和分配机制
    4.与绩效管理相配套的其他管理体系
    5.人们只能执行自己制定的计划
    6.通过月度计划制定与实施学习正规化运营管理方法。
    7.首先灌输了“以终为始”的思想。做任何事情必须有结果,体现在计划上就是必须先提出目标要求,企业高层必须提出定量化的绩效目标,目标必须层层落实到部门和关键岗位,这是计划的起点。
    二、薪酬体系设计依据
    8.外部竞争力
    9.选定竞争对手
    10.选择适当的市场调查
    11.了解目前在市场上的位置
    12.设定市场定位目标
    13.相关薪酬政策调整
    结束语:
    1、考核方法的灵活性(具体问题具体分析),运用之妙,存乎一心(技术与艺术)
    2、任何事物都是在不断发展的,考核同样也需要创新(唯一不变的是变化)
    3、考核与企业方方面面的协调统一(整合的观念)
    4、跳出考核看考核(功夫在诗外)

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