面对多元化、跨区域、高速度的企业成长，中国企业最大的危机是公司管控，老总如果学不会通过制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。
在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。
中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。
中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。
这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！

企业中高层

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单元一、集团管控模式的选择及演化路径
1. 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2. 集团管控模式选择的主要因素有哪些？
3. 三种基本的集团管控模式介绍
4. 集团化发展路径和模式选择是怎样的？
5. 案例——中粮集团演化路径（纵向）及特点
6. 案例——GE130年间经历的四个发展阶段
7. 集团化过程中每一次转型遇到哪些常见问题？解决对策是什么？
8. 小组研讨——本集团管控模式选择及演化路径？
单元二、集团总部定位及价值创造
1. 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
2. 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
3. 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
4. 案例-集团总部定位及价值创造
5. 小组研讨——本集团总部定位及价值创造模式？
单元三、集团总部机制和能力建设
1. 总部常见重要的机制有哪些？起到什么重要作用？
2. 总部资源如何才能做到有效配置资源
3. 总部如何做好资源整合工作？结合案例分析
4. 总部职能和机制如何有效延伸到下面？
5. 案例分析——某集团总部机制和能力建设
6. 小组研讨——集团总部机制建设和能力建设如何适应集团化发展的需要？
单元四、集团治理机制、战略管控与组织管控机制
1. 集团股权管理与集团公司治理的关系
2. 咨询案例——某集团母子公司治理结构设计
3. 子公司的治理结构如何运作？
4. 集团常见战略管控的问题是什么？
5. 集团战略控制手段与保护利润的强度关系-案例
6. 集团总部对下属机构如何开展战略质询工作？
7. 集团总部组织管控难点是什么？
单元五、风险与审计机制、文化管控机制
1. 为什么要建立风险管控机制？案例分析
2. 风险管理体系的难度和重点是什么？如何构建？
3. 集团公司审计/稽核的难点在哪里？
4. 如何实施和推进审计/稽核体系建设？
5. 中粮案例——使命愿景是如何提炼出来的？
6. 集团管控的最高境界是什么？
7. 小组研讨——本集团文化管控机制如何改进？
单元六、讨论/互动及自检式总结