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项目管理知识体系最佳实践

发布日期:2014-08-21浏览:3369

  • 课程大纲


    第一单元:项目管理最佳实践概述


    什么是项目


    案例:项目的特性


    项目的制约因素


    案例:项目与运营


    小组论剑:项目与研发项目的特性


    小组抉择:选择用于小组讨论的项目


    案例:干系人(Stakeholder)


    案例:组织过程资产VS事业环境因素


    案例:什么是项目管理


    项目管理组织


    案例:项目管理的发展


    美国的项目管理现状


    中国的项目管理现状


    我国工程项目管理的发展与现状


    制造业项目现状


    案例:项目管理的必要性


    案例:项目失败原因


    项目管理的必要性


    案例:项目管理-为什么?


    小组抉择:需要多长时间完成


    案例:项目成功评价


    案例:成功项目的12个常见特性


    项目成功的常见要素


    导致项目失败的主要原因


    影响项目成功的7要素


    案例:组织项目管理成熟度模型


    案例:OPM3


    案例:项目管理成熟度模型是一座桥


    案例:项目过程的“痛苦之谷”


    组织变革


    组织变革的内外部因素


    案例:组织变革的目标


    组织变革的类型


    组织生命期理论


    组织变革的过程


    案例:组织变革的阻力及其管理


    案例:猴子的故事


    项目组合、项目群和项目的关系


    最佳实践


    最佳实践依赖于能力和结果


    案例:项目管理最佳实践的类别


    项目管理最佳实践的作用


    最佳实践与KPI


    项目管理过程组间的关系


    案例:项目管理知识领域


    项目管理过程映射


    第二单元:项目启动阶段最佳实践


    启动过程的目的


    启动过程组


    案例:启动会议与开工会议


    启动过程的工具与技术


    案例:SWOT分析


    案例:项目选择的平衡计分卡


    制订项目章程—项目管理第一个过程


    启动过程的交付成果


    案例:项目任务书(Project Charter)


    项目目标的表述要求


    案例:项目目标的标准—SMART原则


    案例:目标优化矩阵


    案例:项目目标示例


    案例:项目任务书(Project Charter)


    案例:波音737飞机起落架内轮毂项目任务描述


    案例:《送给加西亚的信》


    案例:《送给加西亚的信》


    案例:送信项目的主要干系人分析


    案例:送信项目的风险分析


    小组实战:演练与讨论


    案例:职能型组织


    案例:项目型组织


    案例:矩阵型组织


    项目管理办公室的作用


    案例:项目管理办公室的等级


    案例:PMO实施的步骤


    案例:PMO实施该做的头十件事


    案例:PMO实施不该做的头五件事


    案例:IBM的PMO


    案例:古老的寓言故事


    TEAM


    梅雷迪思•贝尔宾博士


    团队的基本要素


    项目团队工作有效工作的障碍


    案例:优秀项目团队特征


    案例:项目团队的生命期


    组成团队


    案例:项目出资人(Project Sponsor)


    案例:项目核心团队和外围团队


    项目团队大小与持续时间长短


    案例:核心小组的构成


    案例:职能部门经理的角色及义务


    项目团队成员的职责


    核心小组法的优势


    外围小组的优势


    虚拟团队最佳实践


    案例:项目经理VS职能经理


    案例:项目经理的责任


    案例:项目经理所处的环境


    案例:项目经理的知识构成


    项目经理的知识能力框架


    案例:技术出身的项目管理者常见问题


    一个共识


    项目复杂性与项目经理分类


    案例:项目经理的权力基础


    激励与行为修正


    案例:项目团队的九种角色


    小组论剑:角色和职责


    案例讨论:微软的项目经理


    小组论剑:演练和讨论


    小结:如何启动项目


    第三单元:项目规划阶段最佳实践


    规划过程的目的


    案例:制定项目计划的意义


    项目计划是一种投资而非支出


    规划过程组


    项目规划流程


    案例:项目管理计划内容(推荐)


    做好项目记录


    案例:项目规划七大谬论


    案例:可交付成果(Deliverable)


    案例:GJB要求的标准产品实现过程


    项目生命期


    项目生命周期


    案例:项目生命期示例


    案例:典型药品研发项目的生命期


    案例:汽车产品开发项目生命期


    案例:系统集成项目生命期示例


    案例:MotorolaSPDM-Gate


    案例:MotorolaSPDM-Gate(Continued)


    案例:IPD-集成产品开发


    案例:典型IT项目生命周期—瀑布模型


    案例:典型IT项目生命周期—V模型


    案例:IBMRUP-统一软件开发过程


    案例:软件开发项目生命期示例


    案例:工程项目生命期示例


    案例:物资采购项目生命期示例


    案例:研发项目生命期管理最佳实践


    案例:范围管理——不多不少


    案例:需求跟踪矩阵


    项目范围说明书


    案例:范围说明书模板


    案例:差不多先生


    案例:好的边界


    组织内部的项目


    案例:《送给加西亚的信》


    工作分解结构(WBS)


    WBS的思路


    关于WBS


    生成WBS的原则


    WBS的四种类型


    WBS的分类及优缺点


    WBS的典型层级结构


    WBS的层级结构(PMI观点)


    小组实战:对案例项目进行第一级分解


    案例:光电太阳系统的WBS


    案例:自行车研发项目的WBS


    案例:总承包工程的WBS


    案例:IT系统集成工程的WBS


    案例:软件产品开发的WBS


    典型WBS格式I-大纲格式


    典型WBS格式II-树状图


    案例:波音X项目某工作包进一步分解


    对工作包的任务描述


    小组实战:继续对案例项目进行分解


    WBS账目编码


    案例:责任分配矩阵RACI与WBS


    案例:工作分派的最佳实践


    WBS词典示例


    案例:完成案例项目WBS编码及词典


    案例:项目时间——不快不慢


    紧前关系绘图法


    紧前关系练习


    估算活动资源


    案例:不要夸张持续时间和成本


    三点估算


    进度计划表示方法


    用MS Project生成甘特图和网络图


    用MS Project生成PERT图


    表明各种组织职责的甘特图


    小组实战:甘特图练习


    对网络图的讨论


    案例:新产品开发项目的甘特图


    关键路径


    小组实战:计算关键路径、时差


    紧前关系练习


    案例:蒙特卡洛(Monte Carlo)技术


    案例:保证计划按时完成的最佳实践


    项目成本管理定义


    案例:成本管理——不胜不费


    项目成本要素


    案例:软件费用与代码、模块数量间关系


    案例:IT项目的11项成本


    案例:建设项目成本组成


    项目预算基础


    案例:管理储备与应急储备


    成本绩效基准


    案例:研发项目的现金流分析


    案例:项目预算实例


    案例:项目质量管理——不好不坏


    现代质量管理与项目管理的共识


    案例:质量第一???


    案例:质量与“镀金(Gold Plating)”


    案例:风险管理与问题管理


    项目风险管理


    案例:风险管理——已知?未知?


    案例:墨菲定律


    案例:风险管理计划的内容


    识别风险


    案例:新产品研发项目风险的来源


    识别风险的技术


    案例:某国家重点工程的风险识别(德尔菲)


    案例:某国家重点工程的风险分解结构


    小组实战:案例项目风险识别


    案例:定性分析案例


    案例:波音公司风险分析表


    案例:某国家重点工程的风险损失


    案例:高风险项目的九新分析


    案例:敏感性分析工具:龙卷风图


    案例:预期币值(EMV)分析


    风险应对策略


    案例:风险应对策略实例


    风险应对计划示例


    风险管理计划评审


    案例:以团队为基础的项目管理的十个步骤


    小组实战:案例项目风险应对规划


    盲人摸“项”


    案例:沟通!沟通!


    案例:A先生与东方酒店


    案例:Why Customer Relationship Management?


    案例:怎么会这样?!


    沟通障碍


    案例:项目经理在沟通中的角色


    案例:项目沟通最佳实践


    案例:不得不面对的重要事实


    案例:倾听


    案例:沟通方式选择


    案例:秋千的诞生


    干系人分析


    组织关键内部干系人


    案例:干系人管理策略


    案例:我从11楼跳下


    案例:项目采购管理——好买好卖


    案例:合同的六要素


    第四单元:执行与监控最佳实践


    项目的执行与监控


    项目计划控制的必要性


    案例:如何跟踪项目进度


    案例:监控项目最佳实践之五分钟站立会议


    案例:监控项目最佳实践之作战室


    项目监控的方法


    项目状态报告


    案例:当项目遇到困难时


    案例:在关键路径上使用较小的子任务


    案例:资源平衡


    项目的三重约束


    小组实战:新房子建设


    小组实战:项目管理与监控的最佳实践之万能公式


    案例:使用改进的任务授权表


    分层实施、分层控制


    案例:与分包商合作的几点最佳实践


    案例:合同中的优先级


    第五单元项目收尾阶段最佳实践


    收尾过程组


    如何进行项目回顾


    项目回顾中一些比较好的问题


    项目回顾中不能使用的问题


    项目测评


    项目团队的考核


    附录


    计划花费VS实际VSEarned


    挣值分析


    挣值管理成功的基本条件


    风险核对表


    详细的项目风险分类


    同时管理多个项目的要点


    KISS法则


    判断轻重缓急


    事务管理对策


    建立一个多项目核对表


    利用时间差、避开资源瓶颈


    深入了解团队特点、适当授权


    项目管理过程和相互作用


    项目管理过程和相互作用(续)


    项目管理过程细化


    项目管理过程细化(续)


    项目无处不在万事皆项目


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