时至今日，所有人都可以感觉到了 ── 每个产业，每个环节，都在急速遭到变革的洗礼。无论你是知名企业的主管，还是中小企业的老板，都避不开这一波蔓延了数十年，正在全面侵袭人类商业文明的浪潮。它包括互联网的全面普及，物联网的迅速扩张，以及人们对产品价值的重新定义。产业信息透明化，市场需求多元化，创新迭代变得难以想象的迅速，同时，消费者开始参与制作和研发的流程，并且所有行业的边界都变得模糊。似乎过往的一切，都濒临被重新定义。


我们正在驶入一个浑沌而刺激的时代，而这一切只是开端。平台商业模式的出现，恰恰准确地捕捉这些以往令人费解的现象。


“送出去，引进来”


在过往的商业环境中，产业价值链是线性的、单向的，就像一排工整行走的蚂蚁。而你仅是当中的一只蚂蚁，跟著既定的秩序和步伐向前行，却只能看到前面的那一只，看不见整个队形、起始点与终点。平台转型则是将你抽离那条队伍，带你来到天空的高度，鸟瞰全局。你将了解产业的全状，以及它在演化的方向。


传统企业如今主要面临三大类的痛点：


痛点一：价值链的链条过长


痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点


痛点三：行业之间“独善其身、各自为政”


平台模式帮助处于传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以企业趋向于“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”的状态，成为新兴的模式。


传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。


平台转型的三步


一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。


总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：


·
“保”：抓住核心圈，传承产业原始的供需本质


·
“断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节


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“增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案


成功的企业领导人往往懂得分配权力。同样的，打造平台商业模式也需要放权。即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的东西果断送出去，把合作者、参与者引进来！


这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，两两相乘，倍数增长，万马拉车，快跑前进，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。


攘外必先安内！


传统企业向平台模式转型的最大挑战在于企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长新的平台业务。这与初创企业完全白手起家建立新平台不同，转型意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，其实聚焦在两个问题上：


一：新业务与既有业务的关系？


二：新的平台组织是内部自建还是外界寻求合作呢？


 


中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。在苏宁的转型过程中，也持续地面临着新业务和原有业务之间冲突的问题。


这家拥有线下数千家门店的消费电器连锁零售公司在 2013 年从苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，例如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。


但我们想要强调的是在企业或组织进行平台转型的规划时，必须审视图表中的第二个维度，即梳理内外部的资源，理清权、责、利关系。


所谓攘外必先安内，所以转型时，先对内部的各项已有的资源进行梳理，厘清内部的权、责、利关系，可挖掘出可用的资源。


当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域上，这四种转型方式可能会交替出现，不必拘泥。关键是要领会在什么场景下适合用对应的方式，以及采用这种方式以后可能会有的挑战。不管是哪种方式，最终目标都是要引领企业参与平台模式的创建孵化，厚植企业的长期竞争力。


“无有、无为、无形”


公司领导人在思考平台转型时，应该先考虑现有管理团队中的中高管理者，可能属于哪一类型员工。既得利益者在现有模式下已为公司创造许多功绩，领导人势必要对这群员工详加沟通公司转型的重要性以及他们将来可能担负的角色与转型过程中的影响。


平台的转型，尤其是在现有组织内部的转型过程中，既得利益者在资源与执行上的支持是极为关键的。透过价值观的传递与思维认知的教导，既有利益者可以认清自己在转型中的位置与得失，决定自己职业生涯规画，进而减少心中的疑虑与行为的抗拒。对于跃跃欲试者，领导人应加以发掘并考核其能力是否可作为平台转型的主要份子。领导者必须留意动机过强而能力不匹配的员工，在直接承接平台转型时可能引起的方向错误的危险。


对于麻木不觉者、隔岸观望者、一心追随者这三类人，领导人应该清楚告知平台的愿景，辅以内外部熟知平台价值观的专家对这些员工的思维教育与认知实施重建。


而文化价值观的新塑、组织认同的确立、以及思维模式转化等三种平台转型支柱。持续不断的沟通、塑造与强化才能将这几群员工最终凝聚成相同的方向。


 


平台转型过程中的三元基础


文化价值观，决定了组织全员是否能齐心一致地完成转型的任务，它们是成功的关键。包含两个关键点：


1) 长期取向——不着重眼前的短期利益，认为未来更长远的目标才重要


2) 利他取向——天下之利不必尽归于我，将他人之利置于优先


平台转型的第二个重要支柱是组织的平台认同。这种认同指的是“平台的自我定义就在于创造价值，平台的自我是大我观而非小我观”。以通俗的话来说，就是平台不在于做红极一时的头牌艺人，而是要做培养头牌，吸引现在与未来千万粉丝与观众的经纪人。这种平台认同会让组织成员处于一种相对超然的立场，较能够清晰地看到生态圈参与者的需求与价值。


平台转型的第三个支柱就是平台思维方式。无疑的，要真正拥有平台思维方式，必须奠基在平台价值观与平台认同两种支柱。以平台价值观及平台认同为基础的思维方式本质是“空”，可以分为“无有、无为、无形”等三种层次：


“空”的思维类似于道家的“虚极而有”，在平台转型中，领导人与成员应抱着“空即为道”的想法，不但让自己须要控制的事物愈少愈好，还要让自己在生态圈中所占的位置愈小愈好。


“无有”即以不拥有为拥有。平台应该让自己自有的、内部化的东西愈少愈好，实体资产愈少愈好，不需要去拥有土地、人员、设备等实物，也不需要拘泥于一些如品牌、名号的无形资产，平台就是平台，当平台能够持续为参与者创造价值，不论其名称为何，都能够自转下去。


“无为”的一方面是指能利用别人所拥有的专业，就让别人来做，而尽量不要自己做。另一个方面是指设计机制，无为而治。当平台机制已经设计完成，形成平衡的生态圈，则平台不应眷恋于权力或地位，而过多的介入生态圈的运转当中。


“无形”指的是没有边界、没有极限。平台的终极发展极具想象空间，只要掌握与资源方合作共赢的心态与机制，平台可以无限生长，进入各种领域，结合该产业的专业资源，满足消费者全面的需求。


三个锦囊


企业的转型需要方法论。针对企业的转型困境，本书讨论了战略规划、组织调整、人员文化重塑这三大议题。这样系统的方法，目标是为了打造一个坚固的平台企业乃至平台生态圈，在如今“互联网+”、“O2O”、“传统企业转型”、“万众创新、大众创业”的诸多口号与旗帜之下，找到一条脚踏实地的、可以对照着进行实施的企业自我革命再创巅峰的道路，从而实现长久的成功状态。


在最后，我们提出三个装有祝福与期待的锦囊，里头蕴含的是上述三个层次的


未来预判 ── 商业模式的未来，组织架构的未来，文化价值观的未来。


未来将更加不确定，换言之，能够顺应未来的商业模式，必然能够包容高度的变动性。平台企业正是最好的代表。在未来我们可能看到更多生态圈系的公司。公司不是以“个”来论，而是以“群”、 “系”来论，一群公司是一个生态。


个人的价值在快速提升，未来，个人的力量会被放大。平台模式将是一个很好的工具！


多元、柔性的价值观和职业观。