查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 一、什么是竞争力？ 1.向典范学习：优秀流程的竞争力特色及本质 2.竞争力是成败之关键：我们为什么落后了？ 二、什么是核心竞争力？ 1.成败根源在核心竞争力 2.系统思维的重大转变 3.只靠一些观念的改变及行为的改变远远不够，要有真正的成功一定要打造具有竞争力的系统 4.有无竞争力系统的效果对比 三、高效流程系统： 1.什么是高效流程系统？ 2.它的核心目标是什么？ 3.他的主要特点是什么？ 4.高效流程系统与整个公司高效系统的关系是什么？ 四、高效流程系统的标准 1.什么是高效流程系统的标准？ 2.我们公司的流程系统的诊断：优势与弱势 五、流程系统设计的原则 六、高效流程系统设计的特点 七、高效流程系统 1.高效流程系统模型初步介绍 2.高效流程系统的模型建立过程介绍 3.高效流程系统的案例讨论 八、执行系统及行为原则 1.集中力量原则：定义及案例 2.分散决策权原则：定义及案例 3.督察系统原则：定义及案例 九、协调支持系统及行为原则 1.战力配合原则：定义及案例 2.流程化原则：定义及案例 3.标准化原则：定义及案例 十、生产服务系统及行为原则 1.自成独立系统原则：定义及案例 2.每天进步原则：定义及案例 3.不断创新原则：定义及案例 十一、高效流程系统浓缩与提升 1. 高层应该做的七件事 2. 中层应该做的七件事 3. 低层应该做的七件事

查看详情>> 第一讲目标计划管理概述 一、什么是目标？ 二、认识目标 三、目标的性质 四、目标的多样性 五、目标的网络性 六、什么是MBO—目标管理 七、目标管理的三大原则 八、目标管理的四大特征 九、目标管理意义(对员工) 十、工作目标管理意义(对企业) 第二讲目标体系的确定与目标分解 一、有哪些目标 二、目标管理的组织方法 三、建立目标体系 四、目标设定 五、目标管理的三个层次 六、目标设定的原则 七、设定目标的可行性 八、设置的目标 九、目标分解与确定的基础工作 十、上级在进行目标分解时，应注意 第三讲目标管理的过程控制与考核 一、目标确认的过程 二、签订目标管理经营责任书 三、编制年度工作计划 四、目标管理中目标设定过程与具体程序 五、工作目标管理过程 六、分阶段进行控制和管理 七、目标执行中的问题处理 八、目标管理组织实施过程中的PDCA循环 九、高层领导做什么？ 十、员工参与是必要的吗？ 十一、MBO中如何进行激励？ 十二、还会出现哪些问题？ 第四讲如何建立绩效考核指标体系？ 一、绩效考核 二、绩效考核的直接目的是什么？ 三、绩效考核的作用 四、绩效考核的原则 五、绩效考核的内容 六、关键业绩指标（KPI）的确定 七、什么是企业效绩评价？ 八、企业效绩评价的作用 九、评介的内容 十、评议指标 十一、八项评议指标 第五讲绩效考核的实施与操作 一、考核技术 二、确定考核对象 三、考核对象分类 四、设定考核主持人 五、培训考核主持人 六、培训考核者的目的是什么？ 七、实施考核 八、整理结果 九、面谈与确认 十、考核面谈注意事项 十一、考核结果处理 十二、绩效考评的实施步骤 第六讲最新的考核方法-平衡测分法 一、绩效考核的最新方法--平衡计分测评法 二、平衡计分测评法与各种绩效测评指标联系示图 三、平衡计分测评法与各种绩效测评指标联系示意图 四、案例 五、平衡计分法与企业战略管理 六、如何建构企业内部经营程序各项指标 七、平衡计分法的实施流程 八、平衡计分法在我国的实施 九、人力资源开发 十、规范化管理的推动与实施

查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲领导力的，不是来学习知识的； 这是来做领导力的，是当场提升领导力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟，自我的突破感受，及行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升领导才能 模块二、检验你的领导力 领导力现场模拟：领导力沙盘模拟，全员参与 展现你的领导力：每个人展现自己的领导力 导师点评你的领导力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 分析你的领导力：对自我的领导力进行剖析，找出差距 模块三、领导力胜任力模型 什么是领导胜任力？ 领导胜任力有什么功效？ 领导胜任力模型 突破自我、提高绩效能力的领导力模型 不是理论上的领导力，是实践为王的领导力模型 领导胜任力的5-维度模型 领导胜任力的五大核心能力 模块四、打造你的目标能力 什么是目标？ ――目标是打造绩效的基础和开端 目标制定不好带来的负面影响 目标制定过程中常见的问题 目标制定的基本要领 目标制定的基本流程 模块五、提高你的结果能力 结果能力的定义 没有结果—一切都是徒劳！ 你的结果能力如何？ 结果能力差的重要因素 提高结果能力的基本方法 提升结果能力的基本流程 模块六、锻造你的管理流程能力 什么是管理流程能力？ 管理流程的内容 管理流程的关键成功要素 管理流程常出现的问题 管理流程的方法和工具 模块七、提高你的激发下属能力 你的激励能力如何？――测试 展示你的激励能力 提升你的激励能力 不同的员工需要不同的激励方法－四个群体的不同激励方法 激励能力3步教练法 激励员工的7个步骤 咨询指导：如何激励你的员工？ 模块八、提高你的教练下属能力 为什么要教练下属？ 下属成长的作用 如何认知你的下属？ -- 下属的四种类型 如何教练四种下属？ 教练下属的常用方法 教练下属的关键流程 咨询指导：如何激励你的员工？ 模块九、总结与提升 优秀领导者每天行动内容及要点 领导胜任力总结与提升 行动计划制定：如何应用到实际的工作中

查看详情>> 模块一  中国企业国际化的现状与挑战 （1小时） 1．中国企业的国际化热潮 a)中国企业的国际化规模与速度 b)中国企业的国际化的问题与挑战 2．为什么要走国际化道路？ a)　中国企业的发展战略有四大抉择 b)中国企业国际化的四大驱动力 3．路在何方？ ―― 中国企业国际化的三大战略迷失 a)战略迷失１：许多中国公司海外扩张目的不清 b)战略迷失2：中国公司海外扩张缺乏适合的战略定位及方向 c)战略迷失３：国际化并购成为中国企业国际化冒险行为 模块二  中国企业国际化道路探索 (3 小时) 1.回到根本上 -- 中国企业走国际化要符合自己的战略规划 a)国际市场环境分析 b)国际竞争分析 c)行业竞争分析 d)价值链分析方法 e)明确的战略定位及方向 2.市场进入战略――中国企业国际化道路的选择 a)海外并购不等于国际化――国际化战略途径有多种选择 b)进退有余 ――“进有三条路， 退有三条路”的战略规划法 3.一个富有操作性的模式 ―― 战略路线图（Strategic Spectrum） a)外部合作式(External Corporation ―Tactical Transactions) i.定义 ii.应具备的条件 iii.合作方式： 与销售商合作 (Preferred Vendors) 供应商合作 ( Preferred Suppliers) 授权模式（One Way Licensing） 资产使用式 (Equity Investment) 贴标式（OEM） iv 案例与实战 温州的星火燎原式 长虹的代理式 b) 战略联盟式(Extended Corporation－Strategic Alliances) i.定义 ii.应具备的条件 iii.战略联盟方式 整合授权式 （Cross Licensing） 战略合作式 （Strategic Business Partnering） 连锁加盟 (Franchise Alliances) 资产联盟 (Equity Partnerships) 合资共建公司 (Joint Ventures) iv    案例与实战： 格兰仕的OEM战略 海尔的合资厂 c  内部扩张式(Internal Corporation- Internal Expansion) i.定义 ii.应具备的条件 iii.扩张方式 合并 （Mergers） 收购 (Acquisitions) 分部建立 (Subsidiaries) iv.案例与实战 海尔的独立攻坚发展式 华为的独立遍地开花式 联想的一步登天式 TCL的快速并购式 d  三大模式的利弊分析 e   三大模式的整合关系及对企业海外发展的方向指导 f   我们从外国企业国际化道路能学到什么？ 欧美企业的国际化道路 日韩的企业国际化道路 g   我们从中国企业国际化道路能学到什么？ 联想靠IBM的技术、品牌及网络 ―― “借船出海”之路 华为的“技术领先—先易后难―渐入佳境”巾帼英雄之路 海尔的 “品牌当先—先难后易―登高望远”的攻坚之路 TCL的“成本核心－并购重组”的快速发展之路 4.企业国际化战略途径的衡量体系 a)战略方案要有可衡量的指标体系（STROI） b)市场强度(Market Strength) c)组织能力(Organizational Capability) d)革新的能力(Innovative Capacity) e)竞争优势 (Competitive Advantage) f)财务收获 (Financial Gain) 5.案例与实战――怎样评估中国企业国际化先锋者的道路？ 模块三  中国企业国际化的战略战术 ―― “六步操作法”（AAP）（7小时） 1.战略定位 (Strategic Positioning) i.战略驱动因素分析 (Strategic Drivers) ii.价值定位分析 (Value Propositions) iii.成败因素分析(Success Factors and Failure Factors) iv.3－维分析 （Three-Dimensional Fit） v.先锋团队组建 (Champions) 2．方式探索 (Alliance Anlytics) i.合作方调研 (Candidate Research) ii.财务目标 （Financials） iii.风险分析 (Risk Evaluation) iv.投资回报分析 (STROI) 3． 合作伙伴谈判 （Negotiations） i.双赢的定位 (Win-Win) ii.方式方法的探索 (Architecture Building) iii.备忘录的作用 (Memorandum of Understanding) 4运营规划 (Operations Planning) i.市场及客户的关系 (Customer Relationships) ii.管理责任 (Management Issues) iii.运营计划制定 (Operational Business Plan) 5架构的形成 (Structuring) i.控制问题 (Governance & Control) ii.合作架构 (Organizational Structure) iii.商业分析 (Business Analysis) iv.法律合同 (Legal Agreement) 6．联盟管理 （Alliance Management） i.产品及服务 (Product & Service Delivery) ii.领导与管理 (Leadership & Management) iii.绩效评估 (Performance Measurements) iv.战略突破 (Strategic Breakthrough) v.应变策略 (Adapting to Change) 模块四   讨论与总结 （1小时） 1. 互动练习： 问题与解答 2.个人行动计划咨询 3.整个课程的浓缩与提升

查看详情>> 第一部打造巅峰团队 模块一、开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲传团队知识的； 是来经历当场深入探讨团队问题并有突破方向和方法的  课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、我们面临着问题和挑战 什么是团队？-- 与群体有什么不同？ 我们的团队有哪些问题和挑战 巅峰团队的定义 巅峰团队的七项标准的模型体系 模块三、关于巅峰团队的团队测评 团队分七项标准测评 总结团队的优势 探求团队的弱势 模块四、突破我们的问题和挑战 如何突破我们这些问题和挑战？  分组讨论：拿出方向和方法 大组汇报：充分讨论，达成共识 模块五、体验巅峰团队 当场体验具有挑战性的巅峰团队训练 总结这个体验得到的收获 第二部分 如何激励下属 模块一、激励下属的基本模型及要素 什么是激励下属？ 激励下属是领导力的最重要核心能力 在我们日常激励下属方面中，我们常遇到的问题和挑战 激励下属的基本模型 激励下属的成功要素 模块二、检验你的激励能力 领导力现场模拟：领导力现场模拟，全员参与 展现你的激励能力：每个人展现自己的激励能力 导师点评你的激励力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 测评你的激励能力：用激励能力力标准体系，对自我的激励能力进行剖析，找出差距 模块三、 如何认知下属 认知下属的重要性 下属的四种分类 明确下属的需求 得到下属的信任 分析下属的需要 分析下属的意愿 分析下属的能力 模块四、 激励下属的关键方法与手段 对症下药：四种下属，四种对策 教练下属的方法体系 如何建立信任 提升激发能力的方式方法 榜样的力量：成为一个具有激情的点燃人 如何激发团队: 团队的激发模式 激励员工的7个步骤 为员工画个“金饼” 确定一个明确的目标 树立员工的信心 明确如果目标达到，他们能得到什么 创造积极参与的工作环境 激发他们的热情 及时奖励 第三部分 如何辅导下属 模块一、辅导下属的基本模型及要素 什么是辅导下属？ 辅导下属是领导力的一个核心关键能力 在我们日常辅导下属方面中，我们常遇到的问题和挑战 辅导下属的基本模型 辅导下属的成功要素 模块二、检验你的辅导下属能力 辅导下属的核心能力介绍 辅导下属的测评体系 测评你的辅导能力：用辅导能力力标准体系，对自我的辅导能力进行剖析，找出差距 辅导能力力的自我反思： 我们的辅导能力如何？ 如何提升辅导能力？ 模块三、辅导下属的能力训练 提升辅导能力的方式方法 展现自我：做学习者的榜样 自我认知：知己者明！ 开放分享：大胆开放，承认自己的不足 积极反馈：敢于接受对自己的反馈，并积极感激 马上改变：接到反馈后，及时改变，再主动接受反馈 不断成长：做最好的学习力的代表者 辅导下属： 关心下属的发展规划 协助下属的发展路径 积极做下属的教练 反馈的力量 积极肯定下属的成长 提出更高的期望 促进下属的行动 教练式反馈训练 模块四、实战演练 实战演练的目的 实战演练的内容 实战演练的标准 实战演练的流程 实战演练的评比 实战演练的反思： 第四部分 总结 巅峰团队的总结 激励与辅导下属的总结 你要带走的精华 你要行动的要领

查看详情>> 模块一、开篇――课程介绍 管总开场：谈为什么做执行力培训？ 3-5分钟 课程目标：不是来听讲传统管理和执行力知识的； 是来经历当场深入探讨执行力问题并有突破方向和方法的  课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对领导力的新感悟、新理解，及发生行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力 期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果 模块二、我们面临着问题和挑战 什么是执行力？-- 管理者的执行能力要求 巅峰执行力的模型体系：公司执行力的重要标准 优势分析：我们公司在执行力方面，哪些方面做得比较好？达成共识 问题和挑战分析：我们面临着哪些关键的执行力问题和挑战？达成共识 根源分析：这些问题和挑战的根源是什么？ 达成共识 模块三、提升执行力的重要方法 提升执行力的方向和核心方法 短暂分享方法 拓展学员思路 模块四、突破我们的问题和挑战 如何突破我们这些问题和挑战？ （可用以上方面进行探讨，并添加新的方法） 分组讨论：拿出方向和方法 大组汇报：充分讨论，达成共识 模块五、自我行动 每个人做以下的汇报： 我在提升自我执行力方面，要如何去做？ 我需要的帮助是什么？ 模块六、总结 巅峰执行力的总结 你要带走的精华 你要行动的要领

查看详情>> 一、企业现象剖析 1、企业是一个自然历史过程 成型期 ——— 成长期 ——— 成名期 ——— 成熟期 （创业夭折） （成长陷阱） （壮志未酬） （未老先衰） 2、企业现象面面观 [1]. 企业经营滑坡，效益连年下降 [2]. 领导随心所欲，企业缺乏信用 [3]. 团队人心涣散，组织效能低下 [4]. 制度缺三落四，企业无章可循………… 企业普遍存在“等、推、混”三种现象 3、管理错位的一些表现 [1]. 简单VS复杂 [2]. 人治VS法治 [3]. 自信VS盲信 [4]. 集权VS分权 [5]. 科学VS艺术 [6]. 眼前VS长远 [7]. 家族VS社会 [8]. 变革VS稳定 [9]. 经营VS管理 4、企业发展的两种力量 [1]. 规范性 [2]. 随意性 5、企业的三种类型 [1]. 虎型企业 [2]. 熊型企业 [3]. 猴型企业 6、企业的四种层次 出卖劳力——制造产品——树立形象——制定标准 二、用G管理模式给企业做CT 1、企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机 [1]. 诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机 [2]. 幼儿期：股权收益陷阱——获益危机 [3]. 童年期：组织运行陷阱——领导权危机 [4]. 成长期：企业扩张陷阱——控制危机 [5]. 成熟期：管理控制陷阱——人性危机 [6]. 稳健期：官僚体制陷阱——组织活力危机 [7]. 新生期：理念创新陷阱——重新定义企业危机 2、卡萨德拉信息与企业危机预警系统的建立 3、从10个方面重新定义企业 [1]. 重新定义企业的环境 (生存模式) [2]. 重新定义企业的资源 (股权模式) [3]. 重新定义企业的产品 (利润模式) [4]. 重新定义企业的市场 (营销模式) [5]. 重新定义企业的优势 (竞争模式) [6]. 重新定义企业的团队 (领导模式) [7]. 重新定义企业的人才 (组织模式) [8]. 重新定义企业管理者 (授权模式) [9]. 重新定义企业的能力 (战略模式) [10].重新定义企业的发展 (再造模式) 4、企业诊断的六大要素 [1]. 领导意识 [2]. 团队文化 [3]. 分配机制 [4]. 运行方式 [6]. 资源能力 [7]. 权力结构 5、G管理模式三个场变阶段 [1]. 强化基础管理 [2]. 建立管理模式 [3]. 实现管理升级 6、成功创业的一些忠告 三、诊断企业的基本工具和方法 [1]. 企业管理的101种工具 [2]. 企业诊断的望、闻、问、切 [3]. 企业症兆的判断与把握 [4]. 财务透析与现场观察

查看详情>> 模块一 开篇――课程介绍 课程目标：不是来听讲问题解决的，不是来学习知识的； 这是来实际解决问题的，是当场提升能力的 课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影 课程收获：对解决问题的新感悟，自我的突破感受，及行为转变 课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升解决问题能力 模块二 解决问题和管理决策的基本定义 基本概念阐述 展现每个人解决问题的能力 导师点评你的能力：导师对每种人进行点评，得到新的感悟 分析你的能力：对自我的能力进行剖析，找出差距 模块三 了解高质量决策框架 介绍分析问题和解决问题的科学方法 理解模型的使用 案例分析  模块四 决策内容高质量（GPA） 理解GPA模型 目标（GOAL） 问题导向/目标导向 目标包括的内容 有关目标常见错误 确定目标的方法 优先级（PRIORITY） 优先级包括的内容 优先级常见错误 确定优先级的方法 可选方案 (ALTERNATIVE) 可选方案包括的内容 可选方案常见错误 最佳可选方案 创新决策 创新的来源 创新性团队 创新性方案 培养团队想象力 创意的杀手  模块五 决策过程高质量（IPO） 理解IPO模型 信息（INFOMATION） 不确定性 常见错误 处理未知 人员（PEOPLE） 领导风格 常见错误 决策制定的有效领导方式 客观推理 (OBJECTIVE REASONING) 包括的内容 常见错误 常见错误 模块六 解决问题的10个步骤（Q10模型） Q1. 你的业务问题(机会)是什么？ ( 背景, 定义和描述, 业务的影响 等) Q2. 你的问题(机会)涉及的范围是什么？ ( 涉及的流程,业务逻辑,客户&关键人物的需求等 ) Q3. 你的成功衡量标尺是什么？  ( 如何衡量你的问题的解决或机会的获取 ) Q4. 问题(机会)的现状和目标是什么？ ( 历史和现状数据统计汇总，设定SMART目标 ) Q5.  哪些是关键业务环节或驱动因素? ( 寻找问题/机会的关键影响因素 ) Q6.  影响这些关键环节或驱动因素的根本原因是什么? ( 因果分析；优先级排序_按解决的难易程度和重要性 6.影响这些关键环节或驱动因素的根本原因是什么? Q7. 你的最佳解决方案是什么？ ( 哪些需要修改/哪些需要重新设计；选择的原因 ) Q8.  方案的实施风险和规避策略是什么？ ( 组织职责/资源/能力匹配，副作用, 环境变化影) Q9.  具体的实施计划和实施过程关键监控你的激励能力如何？ （测试） Q10. 最终结果如何？ ( 结果评定, 流程文档化, 运营管理系统衔接, 共享经验... )