查看详情>> 将合适的工作分配给合适的人 德鲁克的责任课 管理者的日常工作中，为下属分配工作占据着相当重要的部分。德鲁克认为，知人善用的中层管理者，可以最大程度的调动下属团队的工作积极性，使得其中每个人的工作效率能够达到峰值，如不能知人善用，管理者则不能取得这样的管理效果。其中的奥秘在于，如何分配工作这一看似简单实则大学问的责任履行上。 实际上，管理者从上司那里拿到的工作任务只是一个大概的方向，并非完整的执行计划和分阶段的工作目标，上司也不可能有相应的时间和精力，帮助你制定这些操作中的步骤，所以，管理者需要履行的义务就是如何将完整的工作任务，分解为具体的、便于基层员工理解和执行的任务与目标，并选择正确的人选予以执行。这本身既是对管理者判断能力的考验，也是对管理者观察、协调、组织能力的考验。 善于分配工作的管理者，能够在任务划分阶段，就充分考虑到每个下属的个性特点，工作能力和相互配合状况，从而制定出更好的工作计划，便于更轻松高效的履行自己的责任。 从责任到管理 1.先看清任务，再选择下属 正确分配工作的前提是管理者能够在分析和观察任务的前期准备过程中，尽可能地搜集关于工作任务的背景资料和全盘信息，在这些有效的条件因素支持下，管理者才可能为后面的分配工作打下良好基础。 在决定了具体步骤之后，才能进入按照步骤选择下属完成的工作阶段。如果管理者自己对每个具体步骤的各自特点都不是很了解，很难想象他可以选择出合适的下属来担任这些工作。 2.全面认识每一位员工 管理者在平时的工作中，就应该能够全面、客观地评价团队中的每一个成员，并发现他们的各自特点，避免发生如下的错误而妨碍最终的完成效率。 Ø 以偏概全。盲目将员工身上的某种特点延伸到其他方面，产生过分的“光晕效应”。比如，抓住员工弱点不放，认为该弱点完全妨碍了员工所有工作能力的发挥，或者过分夸大员工的某些优点，认为这些优点能够保证员工做好任何工作。 Ø 盲目比较。将不同员工之间的不同特点做对比，从而得出错误的结论。实际上，判断一个员工是否适合某项任务，更重要的是将他的能力同任务所应该达到的效果做对比，观察是否能够胜任，而不是一味地做横向比较。 Ø 无视事实。仅仅是按照传闻或者主观判断，并不真正同员工进行沟通和接触，就盲目认定他的能力特点。实际上，这是管理者过于之大或者不愿接触实际工作所容易造成的，管理者不愿意相信员工难以进步，男友胜任更多原本可以努力完成的工作目标。 销售业务员小彭能力很强，手上握有好几家大客户，不过他工作习惯不太好，经常迟到早退，和同事关系不佳，有些事情往往引起周围背地里的批评声。新任主管老宋听了几个员工的描述，觉得小彭的确不能再留在这个集体中，否则一定会影响团队配合。 老宋认定了小彭只能发挥负面效应，于是把小彭调到了分公司，离开了目前的岗位。看起来，似乎办公室清净了不少，不过销售的效率却下降了。老板还专门就这事问了几次主管销售的副总。 老宋这才恍然大悟，小彭的确有缺点，但也有其不可替代的优点。于是，他重新把小彭调回来，在全面的沟通下，小彭答应遵循团队规则，尊重每一位同事，重新融入团队，发挥个人的能力所长。 老宋开始的行为表明他只看到了下属的一个方面，并片面地就此评价下属。实际上，每个人都是立体而复杂的，想要知人善用，就不能收到单方面的影响，只看到员工的缺点或优点。 3.合理安排，灵活分配 对于工作和员工之间的对应关系，管理者应该慎重地建立和处理。德鲁克认为，这主要体现在以下3方面： 首先，管理者应该按照员工的特点来分配他们的任务，分配任务的过程，实际上也是管理者对员工再认识的过程。过于主观、先入为主地确定任务人员，往往会导致后面工作的被动。 其次，利用任务的结果驱动下属主动学习，也是分配任务的重要环节。管理者不仅负担着调动员工完成工作任务的责任，同时也负担为企业打造员工队伍、为老板经营人力资源的责任，所以，通过带有目的性的任务安排，锻炼下属的能力，为下属打造足够的锻炼平台，也是中层管理者分配工作应该考虑到的。 最后，分配任务不能过于死板教条，盲目地为某个员工设置不必要工作步骤。这样做不仅会降低工作效率，同时也会导致团队凝聚力的下降，带来更多的问题。

查看详情>> 【案例分析】 张经理的怒火 张经理是某食品集团区域经理。一天，他正在宾馆与朋友打牌，属下的业务员小丁打来电话：“竞品现在正在商场打特价，对我们销量影响很大，您看该怎么办啊？” 张经理正摸了一把好牌：“这还不简单嘛，他们会打特价，你不会啊！”小丁说：“可是我们现在手里费用不多了，经销商又不愿意把利润让出来，力度小了超市又不干。” 张经理：“这个嘛......自己多动动脑筋，办法总会有的。”小丁一肚子委屈：“我就是因为没办法才问你的嘛！” 张经理不耐烦了：“你怎么这么啰嗦，都说了让你自己看着办了，怎么还问我？要是什么事都要让我亲自干，那还要你们干嘛？” 小丁的电话刚断，小李的电话又打来了：“张经理，这个月竞品支持经销商开了一场订货会，把客户的钱都圈走了，现在经销商没钱回款，估计这个月的任务很难完成了。” 张经理一下子就火了：“你上个月不是拍着胸口保证这个月要完成30万吗？怎么还没到月底自己就先泄气了？我不听借口，也不管客观原因，就算是要把菜刀架在经销商的脖子上，你也必须完成回款，否则这个月的奖金你就别想了！”说完“啪”的一声就把电话挂断了。 解析：销售永远是回款的前提 事实上，在实际生活中，像张经理这类的区域经理还不在少数。在他们看来，做为一名区域经理，就必须会给业务员施加压力，对于优秀员工的评价标准永远只有一条——“回款”，日常工作完全以回款为导向。如果，给这类“只要回款不管过程”的区域经理画个像，我们不难发现，他们与旧社会蛮不讲理的地主有着很多异曲同工之处—— 黄世仁：“杨白劳，你承包我五亩地一年必须交租现大洋XX！” 区域经理：“业务员，你负责XX市场一个月必须完成XX万回款！” 黄世仁：“杨白劳，你欠我的钱该还了吧！” 区域经理：“业务员，这个月的回款搞定没有？” 黄世仁：“欠债还钱，天经地义！不还钱就拿你女儿来抵债！” 区域经理：“没有任何介口，这个月完不再成回款，你就给我滚蛋！” 不可否认回款在企业发展过程中的战略地位，然而回款永远只是厂方一厢情愿的目标，只有市场销售才是厂商共同的愿景。换句话说，回款是目标，销售是前提，离开了市场销售，回款就成了无源之水，无根之木！因此，回款必须建立在产品动销、市场良性运转的前提下，否则一味地跟业务员要回款，只能使得业务员转而向经销商压库存，或者给客户开空头支票忽悠经销商进货，又或者业务员伙同经销商一起往外地冲货，都将为市场埋下潜在的隐患。 专家支招： 区域经理销售管理中的十大要点 区域经理的主要工作绝不是督促业务员一天到晚跟在客户屁股后面要回款，而是组织团队围绕实现回款而进行的一系列销售工作，比如帮助经销商铺市、拓展渠道、终端促销等等，只要帮助客户把产品卖出去了，回款自然水到渠成了！因此，要做到这一点，区域经理必须重视十大要点： 第一，树立明确目标。 不只是分配回款任务，更要落实到渠道铺市率、市场占有率等硬指标. 第二，实施量化管理。 要将销售指标具体化，比如BC店开发XX家，乡镇铺货XX家，KA进场XX家，分销商开发XX家等，这些指标不能区域经理硬派，而需要求业务员根据销售目标及当地市场情况自行设计。 第三，建立质量标准。 比如产品陈列标准、不同类型终端产品陈列面积和上架条码数量要求、形象店建设要求、样板店打造标准等。 第四，设定业务流程。 比如业务员在作业过程中“定人员、定车辆、定线路、定网点、定周期、定任务、定标准”等。 第五，制定合理方案。 围绕销售目标制定有竞争力的推广方案，在方案制定的过程中一定要借鉴竞品成功经验，听取来自经销商、业务员、促销员、终端客户的意见，切忌闭造车，更切忌为了图省事拿着N年前的方案废物利用。 第六，整合利用资源。 做为区域经理，仅凭着公司规划N个点的市场费用是很难把市场快速做大的，因此，销售行业流行一句话“会哭的孩子有奶喝”，要会策划活动跟厂家争取额外支持。此外，还应要求经销商分摊部分费用、回款备货、大力配合执行，跟终端争取陈列、促销等资源。一句话销售策划的真谛就是“四两拨千斤”！ 第七，培训贯彻执行。 首先，当市场方案经公司批复后，要在最短的时间内先以通知的形式传真、电子邮件等发给业务员、经销商，并对推广方案的最关键部分做出培训稿（如产品卖点提炼、新产品铺市技巧、促销员销售话术等），以营销会议的形式组织业务员学习理解营销方案；其次，要求业务员做出所负责市场执行计划，业务员回到市场后要以晨会或培训会议的形式给经销商业务团队、促销团队进行培训，层层传达到每个执行单位；第三，区域经理在巡查市场的时候随机抽察基层人员对推广方案的熟悉情况及执行情况，并做出奖罚。 第八、打造样板激励。 1、样板市场可以产生的惊人业绩,控索创新营销模式，给市场和销售团队以信心。 2、样板市场会形成区域内的名牌效应,影响周边地区,产生星星之火可以燎原的优势。 3、做样板市场,利用人人都想当先进的欲望,激励经销商和业务团了，利用榜样的力量影响其它市场,样板市场必将成为市场拓展中一道亮丽的风影线。 第九，信息反馈调整。 市场推广方案执行初期区域经理必须随时保持及市场各级人员密切沟通，要求业务员定期汇报执行进度，区域经理要深入一线对方案执行效果进行评估，关注竞品动态，跟据市场反馈及竞品反应大力推进或及时调整方案。 举一个简单的例子：蓝月亮是洗衣液行业老大，10月份其促销方案为“1L装深层洁净洗衣液，零售价38元，第一瓶原价，第二瓶半价。”月底，联合利华“奥妙”在国内KA全面登陆，1L装洗衣液上各大KA海报，零售价格只有19.8元。对此，蓝月亮快速反应，以迅雷不及掩耳之势，一夜之间全国各大零售系统1L洗衣液零售价全部调整为21.7元，阻击竞品上市。 第十，阶段总结评估。 总结中最关键的有三部分：销售数据统计分析、活动效果评估、执行过程中的亮点以及不足。 做为一名区域经理如果能将销售管理的各个环节执行到位，打牢市场基础，产品在市场上供不应求，那么需要天天跟债主似地追着经销商要回款吗？恐怕很多销商反倒会天天拿着钱排队等着跟厂家合作呢. 每个企业都像是一棵树，而根系就是员工，唯有员工成长根系发达，方能枝繁叶茂！

查看详情>> 一、一个中心 销售活动要以管理为中心。 二、两个基本点 企业要抓好两支队伍即业务代表和经销商队伍的建设。 三、三项原则 做市场就是建立销售网络。 帮助经销商赚钱。 做好终端市场建设。 四、四个目标 销售量最大。 费用最低。 控制最强。 消费者最多。 五、五个步骤 经销商选拔（物色最佳伙伴）。 销售活动促进（时时帮助回款）。 销售活动辅导（有效的沟通）。 经营指导（加强区域经营能力）。 经销商管理（选择合伙经营）。 六、六个方面 （一）价格管理 1、价格稳定是重点 ◎同级经销商,一口价. ◎让利不让价必须是铁定原则。 ◎零售价，必须遵守公司规定之价格上下限范围 ◎市场价格稳定与否，会直接影响销量和售点的购买意愿。 ◎防止窜货的关键就是价格体系控制。 2、利益分配是关键 ◎有钱大家赚，分配是关键。宽大的利润空间与周到的服务。 ◎关键是如何合理地分配渠道各环节的利润.。 ◎让客户赚钱,不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大,更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力. （二）渠道管理 1、铺货管理 ◇掌握目标区域批发市场和零售市场的特征，包括产品批零差价、货款支付方式、消费趋势及其共性等，与零售商商进行恳谈。 ◇铺货人员的选拔、培训、安排是铺市成功与否的一个重要因素。 ◇在铺货前，应设计好《铺货一览表》和《市场调查跟踪表》，包括零售商名称、地址、负责人姓名、电话、商业性质以及第一次进货品种、规格、数量、时间，第二次拜访（含电话）时间和注意事项。第二次进货时间和注意事项。第三次进货时间和注意事项、进货品种、规格、数量等。 2、网点管理 帮助经销商管理好网点，收集和整理好网点资料。 ◇建立零售商档案。 ◇建立零售商销售情况登记表，关注零售商的进货，以及零售商库存周转情况。 3、解决渠道冲突 1）渠道冲突类型 ①垂直关系：不同层次的渠道成员关系。 重点：回款、折扣率、激励政策、淡旺季产品供应、市场推广支持、渠道调整 ②水平关系：同一层次的渠道成员关系。 重点：价格混乱、产品供应不平衡、促销方式各异、侵蚀地盘、窜货。 ③交叉关系：不同渠道类型成员之间的关系。 重点：价格不统一、窜货。 2）常见的渠道冲突 ①同一品牌的渠道内部冲突 ◎厂家未对目标市场的中间商数量作合理规划，产生互相倾轧现象。 ◎厂家对现有中间商的销售能力不满意，有意放水，以增加渠道活力。 ◎窜货现象。 ◎低价出货。 ②渠道上下游冲突 ◎上游经销商采取直销方式，与下游经销商夺客户。 ◎下游经销商实力增强后，向上游渠道发动挑战。 ◎厂家越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生冲突。 （三）库存管理 ●库存情况是反映各产品销售状况的重要手段。 ●库存状况是订单制作的重要基础之一。 ●库存分析是经销商促销活动的根据之一。 ●经销商的库存是超期应收帐款的保证。 （四）、应收帐款管理 ●经销商应收帐款管理的重要性 1、经销商的资金周转良好，就能促进收款。 2、因为只有通过产品的销售，并带来资金的回笼，才能产生反复订货。 ●帐务管理——对帐务的正确认识 1、没有财务观念的业务代表便不是一个好的业务代表。 2、财务如同人的心脏，心脏一旦受损，人就会死去。 3、发货收钱是业务人员的职责和义务。 4、销售获得的是毛利，而欠款收不回，损失却是净利。 5、帐务混乱，便是做事没有条理。 6、帐务混乱，极易造成主管对你的不信任。 ●帐务管理的方法 1、建立经销商出货流水帐。 2、要求经销商对帐务签字确认。 3、问题货款及早追讨并请主管和公司支援。 4、每月与公司财务核对帐务。 5、财务人员定期与经销商对帐。 6、谨慎保管帐务册、经销商欠条、经销商签字确认单。 （五）、窜货管理 ●窜货解决办法： 1、产品创新----开发新产品。 2、经销商选择和区域划分----划定区域销售。 3、价格政策-----保持一致，缩小利润差。 4、合理返利政策-----控制为了返利而低价倾销。 5、渠道管理----加强市场监控。 6、代码制度-----不同的区域不同的市场实行不同的编码。 ●防止窜货关键就是价格体系控制。 价格之间存在价差是产生窜货的根源。 （六）、人员目标管理 ●经销商销售人员职责 1、收取订单。 2、催收货款。 3、售后服务。 4、提供市场信息。 业务人员熟练掌握经销商管理123456法则，便能在以后的销售工作中游刃有有余地对待经销商管理。 每个企业都像是一棵树，而根系就是员工，唯有员工成长根系发达，方能枝繁叶茂！

查看详情>> 1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？ 答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。 2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专案组明白规则。 5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。 7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答： 1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。 9．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？ 答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。 10．当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？ 答： 1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。 2）向上力争，要求在限定时间内兑现。 11．当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？ 答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 12．当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？ 答： 1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。 2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。 3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。 13．当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 14．当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？ 答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。 15．当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办？ 答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。 16．当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办？ 答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。 17．当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？ 答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。 18．当专案组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？ 答： 1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。 2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。 19．当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办？ 答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。 20．当强销期过后，专案组成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办？ 答： 1）适度调整，使人员有一定的休整时间。 2）信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。 21．当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办？ 答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他，下不为例。 22．当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办？ 答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。 23．当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办？ 答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。 24．当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办？ 答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。 25．当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？ 答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，在挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。 26．当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？ 答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的，改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。 27．当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办？ 答：此类事情比较敏感，在案场内部不宜过多宣扬，在没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，在处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。 28．当专案组销售人员突然陷入工作低潮期，信心不足时，怎么办？ 答： 1）了解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因。 2）鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他的信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的。 29．当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办？ 答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。 30．当专案组内两名销售人员出现恶性竞争时，怎么办？ 答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。 31．当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？ 答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。 32．当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办？ 答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他的团队合作精神。 33．当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办？ 答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。 34．当下级销售人员越权处理某事时，怎么办？ 答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。 35．当下级销售人员越级反映情况时，怎么办？ 答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。 36．当你的建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办？ 答：服从上级的决定，在有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。 37．当你的命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办？ 答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。 38．当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办？ 答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行制定合理的目标。 39．当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办？ 答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。 40．当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办？ 答：身先士卒，以你的积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。 41．专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办？ 答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他们培养出来。 42．当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办？ 答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他是不适应该岗位的工作。 43．当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办？ 答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。 44．当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办？ 答：严格要求并委以重任，表明你很器重他，但不要有任何许诺，在日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。 45．当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办？ 答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。 46．当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办？ 答：公开道歉，树立你知错就改的形象。 47．当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办？ 答：单独沟通，指出案场不会因为失去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。 48．当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办？ 答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。 49．当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办？ 答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。 50． 当案场发生失窃时，怎么办？ 答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。 51．当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办？ 答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。 52．当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办？ 答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。 53．当销售员经常请事假时，怎么办？ 答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。 54．当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？ 答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，在下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。 55．当案场内部出现流言蜚语时，怎么办？ 答：坚决制止，找出源头，严肃处理。 56．当销售人员对待遇，提成不满时，怎么办？ 答：单独沟通，以公司的发展和个人的发展说服，如不能接受，将其劝退。 每个企业都像是一棵树，而根系就是员工，唯有员工成长根系发达，方能枝繁叶茂！

查看详情>> 《客户开发的敲门砖 ——约访客户的17种切入话题》 都说：“万事开头难”，在开发客户时，也是如此。在面对不熟悉的客户，经常会遇到不知道说什么的尴尬情况。如何选择切入话题？这是在开发客户时，必须认真思考的问题。现在，银行的理财人员都比较年轻，而面对的客户很多是已有社会阅历的人，这些人都很懂人情世故，理财人员如果不做好功课，是招架不住这些客户的。如果是从来没有接触过的客户，就要按照上一期说到的客户分群法，先做好分群，然后根据客户的特性选择切入话题。 约访客户一定要给予客户一个合理、容易接受、并且很难拒绝的理由。下面我们对约访的理由总结并可以归纳为三大类： 1.客户自身 这些包括：投资状况说明，账目变动，配息通知，已达获利目标，定存或产品到期，客户生日等。此类理由与客户自身关系最为密切也最容易被客户接受，因此是大家最常用的方式。范例： （1）您的定存快到期了，目前本行提供××方案可供您参考。 （2）您的投资已经配息了，根据市场状况，建议您可以做定投。 （3）因为您是我们银行的贵宾客户，银行为了您的生日，特别准备了精美的礼物！ 2.市场变化 根据客户的情况，除了与他自身有关的话题外，我们还可以找到吸引他的市场变化类话题。如果对一个做外贸的老板，汇率变化是最能牵引他关注的话题。其他例如:市场分析、财经要闻、通货膨胀、利率变化、汇率变化等。范例： （1）面对日益上升的通涨，我们的资产正不断贬值，若纯粹放在固定收益产品，我们会有无形的亏损。 （2）根据市场状况，目前投资板块轮动速度较快，而您的投资绝大部分集中在某一产业，为了风险考虑，建议您做个别投资的产业配置。 （3）以您的投资组合来分析，您的投资是集中在股市居多，但有时个股的挑选是个难题，所以我们是不是可以利用直接投大盘(指数型基金)的方式，在估值较低的现在，我们做分批建仓进场的投资策略。 3.银行活动 每次给客户打电话，不一定是以营销为目的，比如银行的软性活动，让客户感觉营销成份不大的活动，像风水开运讲座、女性保养彩妆等，这些活动可以拉近与客户的关系，为以后的营销奠定基础。比如：软性活动、说明会、优惠卷、红利积点、银行新服务、服务质量调查等。范例：（1）很高兴的通知您，您在我们银行的业务已达红利积点程度，银行为您准备了精美的礼物，希望您能来行挑选。 （2）分行目前正办理XX活动(说明会)，您是贵宾客户，分行隆重邀请您与会参加。 （3）分行目前正针对贵宾客户，提供网上银行新功能服务，对您有更好的便利性，请您来行办理。 下面提供两个约访的范例，以供读者参考： 如果面对客户拒绝轻易放弃，那么你会失去很多的营销机会。所以，处理好客户的反对问题是成功营销的关键。要懂得巧妙回应客户的问题，避免被客户牵着鼻子走，从而掌握营销的主动权。 数字管理“量化目标”绝对可以协助大家找到问题的症结点，让我们快速分析如下: 电话量(周) ×接触率＝接触人数 (250通) (40%) (100人) 接触人数×来行率＝约访数 (100人) (30%) (30人) 约访数×成交率＝成交件数 (30人) (30%) （9件） 成交件数×平均中收＝整体业绩 (9件) (10,000) (90,000) 上面是这个简单的公式，对提升理财人员的工作效率很有帮助。如果找不出问题的所在，最好就把平时的工作量化、数字化。下面讲讲如何利用这个公式： 接触率不高——可能要换个时间联系客户； 来行率很低——表示没有打动客户，没有吸引客户的兴趣，没有确认他的需求； 成交率很差——销售技巧可能有问题； 在了解问题的根结所在之后，我们便可以调整策略对症下药了。 每个企业都像是一棵树，而根系就是员工，唯有员工成长根系发达，方能枝繁叶茂！