查看详情>> 如何提升培训的投资回报率，应该是很多企业关心的问题，尤其是人力资源经理或培训经理。作为一名培训师，我在给上百家企业提供培训咨询服务的过程中，也总结了一些经验，在这里分享出来，希望能给需要的人带来一些帮助。 我们可以用下面的公式来简单的表达培训的投资回报率： 投资回报率= 培训产出 / 培训成本 通过这个公式我们可以发现，从大的方面来讲，提升培训投资回报率有两个途径，那就是降低培训成本，增加培训产出。下面就介绍三种方法来提升培训的回报率。 方法一，明确需求，统一预期。 很多人力资源类或培训类的书籍里面，都谈到了培训需求分析的重要性。在这里，我要强调的，不止是需求的分析，更重要的是预期的统一。教科书上所说的需求分析，大部分都侧重确定企业的需求，但是，在真实的培训中，参训者都是个体，都是有自己需求的人，那么，在这里，我们的需求分析的范围就要延展了。我们不知要确定企业需要什么样的培训，也要考虑员工需要什么样的培训，只有找到了这两者的焦点，才能形成预期的统一，才能让培训顺利进行，同时，培训之后的效果也会更好，否则，很有可能是事倍功半。 举例，前几年很流行执行力培训，很多企业就纷纷派员工去参加，以为这样就可以提升企业的执行力，但是，所有这些企业都没有认真回答一个问题：派出去的员工认为自己执行力有问题吗？认为自己需要这样的培训吗？ 如果你问老板这个问题，他肯定会说当然有问题，当然要培训，但是，换到员工那里，答案很可能就截然不同了。如果事实是这样的话，那培训的效果就可想而知了！ 所以，要想提升培训的投资回报率，在一开始就应该把事情做对，那就是要决定需要什么样的培训，在这一点上，我们还是要坚持以人为本的原则，虽然这个原则被提出很多年，但是很少有企业认真去做，现在，是时候好好反思一下了，从本质上讲，培训的问题就是人的问题，如果违反人性的基本需求和规律，那么员工就会用人性去打破它，不管这个培训被渲染的有多好！ 方法二，选对方式，降低成本。 第二个方法主要是讨论如何降低培训成本。培训的成本可以大体分为两类：金钱成本和时间成本。在金钱成本上，主要是听课费、场地费、差旅费等等，在时间成本上，要看参训人员工作的重要性。企业里面不同层级的人，在统一时间创造的价值也是不一样的。那如何能有效的降低成本呢？关键在于培训方式的选择。 在中国，绝大多数企业还是比较倾向到现场参加培训，而在西方，混合式的培训已经被企业普遍接受了。那什么是混合式的培训呢？简单的说，就是借助互联网技术，将线上和线下两种学习方式相结合的培训。对于线下培训，这里就不过多介绍了，因为大多数企业都比较熟悉。我想着重介绍一下利用互联网技术来进行培训的方式，根据我的预测，未来十年，这种方式会被中国企业普遍接受，形成网络学习的热潮。 我之所以这样预测，有两个原因： 第一，相比于实地的培训学习，网络培训有独特的优势。企业可以通过互联网技术，创建自己的网络商学院，设计适合自己企业的课程体系，员工可以随时登陆商学院进行学习分享，不受时间和空间的限制，也节省了参加实地培训的差旅费等成本，这凸显了网络学习性价比高的特点。 第二， 学习群体的变化，使网络学习的趋势成为必然。进入二十一世纪，越来越多的80后成为各大公司的主力军，再过几年，90后也将登上历史舞台。作为一家优秀的公司，要想在竞争中持续领先，就要站在时代的前沿，所以，我们必须回答的是：这些新新人类是如何学习的呢？他们喜欢什么样的学习方式呢？我想，这个问题的答案是很明显的。对于新新人类，互联网就像空气一样不可或缺，那基于互联网的学习方式，必然成为他们的首选，这不是某个人决定的，而是时代科技进步的必然结果！ 在上面两段，虽然我列举了网络学习的诸多好处，并不等于我们要放弃线下的学习，而借用两者优势的混合学习方式才是关键。混合不是生硬的放到一起，而是有机的融合，这种融合，不但可以降低成本，还可以提高学习效率，这自然会大大增加投资回报率！ 方法三，学习文化，持续发展。 我更喜欢用学习来代替培训两个字，因为我觉得学习本质上体现了人类对求知的积极性。在中国，很多企业在培训上的心态都很功利，很浮躁，期望通过一次培训解决企业多年累计的问题。古语有云：冰冻三尺，非一日之寒！既然这样，要想解冻，也非一日之功啊！对于企业的培训，与其一次花很多银子，不如做成常态，构建企业的学习文化，我相信只有这样，企业的成长才能持续，培训的回报率也才能提升。 其实，很多投资回报率的问题，在这个词被创建的时候就注定会出现了，因为一谈到投资回报，往往让人掉入短期利益的陷阱，让人变得功利，尤其是对企业这样一个盈利性组织而言，这种短视就更加严重了。在这样的情况下，我建议中国的企业家和人力资源经理，好好研读一下彼得.圣吉的《第五项修炼》，不要把这本书当成畅销书来读，也不让当成救命稻草，因为企业自身的问题，只能靠企业自己去解决，外力很多时候只能治标而不能治本。通过《第五项修炼》，我们可以知道，要想构建一个拥有卓越学习能力的组织，能够适应各种变化，是非常困难的，所以彼得.圣吉用“修炼”来形容，只要大家看看那些习武之人，冬练三九，夏练三伏的精神，就知道修炼这两个字的重量了，更何况我们的企业不止要一个人修炼这么简单啊！ 所以，当我们能从培训的短期视野中跳出来，用一个长远的、可持续的发展的眼光去看待组织的学习，不急功近利，用十年磨一剑的心态去做培训，去构建企业的学习文化，那我相信，回报必然是丰厚而持久的！

查看详情>> 在互联网行业，阿里巴巴、腾讯、百度是大家经常谈论的对象，看似不相关的三个领域，到今天已经开始相互融合，在这个过程中，三巨头的斗法拉开了帷幕，至于鹿死谁手，不是本文讨论的重点，应该说，我是想写一点有意思的文字，于是，就想到了这么一个话题，这三家公司的掌门人：马云、马化腾、李彦宏，谁会先退休呢？下面的推断未免有些八卦，但是在众多严肃的商业论战中，带给大家一些轻松，也未尝不是一件好事。 说起退休的话题，可是中国企业家们的大问题，也是每个企业家不得不关心的问题，那么如果推断一个人会不会退休，要从哪些角度考虑呢？我个人认为，可以从年龄、接班人、使命感、外界期望和替代生活 五个维度来考察。如果从这五个维度来比较，马云、马化腾、李彦宏，谁会先退休呢？ 一 年龄维度 这是最简单但也可能最不准的算法了！马云、马化腾、李彦宏分别生于1964年、1971年和1968年。马云的年纪最大，马化腾的年纪最小，那么，最先达到退休年龄的是马云，如果按照常理，马云应该是最先退休的。所以，马云可以先得3分。以此类推，李彦宏得2分，马化腾得1分。 二 接班人 接班人问题是很多企业家面临的最头疼的问题。不同企业的接班难度是不一样的。在这里，我觉得有两个因素决定了接班的难度。第一个是企业的正规化程度。在这一点上，阿里巴巴、腾讯、百度都是上市公司，公司的治理结构应该相差不大，都是有较高水平的。那第二个因素就是企业家本人的可替代性。从这个角度来看，我觉得替代马云的难度是最大的，这个和他的个人魅力和领导能力有关。而马化腾和李彦宏都是技术出身，从二者所掌握技术在公司的重要性相比，李彦宏掌握的是百度的核心技术，而马化腾已经有很多年不涉及具体的技术问题了。这样相比，李彦宏可替代性相对较小。从上面的对比中我们可以看出，最容易被替代的是马化腾，也最容易退休，所以得3分，依次类推，李彦宏可以得2分，马云可以得1分。 三 使命感 使命感往往是一个企业家继续奋斗的原动力。有使命感的企业家，会经常感到自己有很多未完成的事业，会希望自己有更多的时间去实现一个又一个伟大的目标，去为社会创造更大的价值。越是这样的企业家，退休的时间可能越晚。从这个角度来看，对比三家公司的战略和对外传递的信号，我觉得马云的使命感是最强烈的。不管是一开始的阿里巴巴，还是后来的淘宝，还是现在的大淘宝战略，马云一步步给我们展示他心中的梦想，从马云的言语中，我们至少可以看到他对自己使命感的越来越清晰的认识。相比之下，百度和腾讯展示给公众的对于使命感的追求，似乎就微弱了一些。这有可能是因为李彦宏和马化腾的技术背景决定的，他们可能不善言辞，不习惯激情澎湃的向外界表达自己的思想！其实，行动要远比语言更重要。这一点从三家公司的布局就可以看得出来。尤其是腾讯的业务，现在变得无所不包，无所不作，在如此多的发展方向上，马化腾将如何选择呢？如果不选择，那又如何坚持呢？所以，从使命感的角度来看，马化腾可能是最先退休的，所以得3分，以此类推，李彦宏得2分，马云得1分。 四 外界期望 如果外界期望一个企业的掌门人退休，那最重要的原因是大家希望这家企业有所变化，有所创新，那么，大家最希望哪家企业发生变化呢？我想，从前段时间计算机报炮轰QQ的举动，您就可以猜得出来了！在互联网行业，腾讯经常成为各公司群殴的对象，而这种群殴，往往只能是一解口头之快，你骂你的，腾讯还是低头赚钱，最后骂人的公司往往都死了，而腾讯却越做越大。腾讯在自主创新上的不作为，在抄袭上的屡试不爽，成为同行业诟病的最主要原因！螳螂捕蝉黄雀在后，在中国互联网，腾讯经常是那只黄雀，准确的说，是一直越变越凶猛的鹰才对，这与QQ企鹅头像的可爱似乎并不相符。其实，从中立者的角度来看，腾讯的做法在商业逻辑上是没有问题的，这一点，只要回顾一下微软在全球的发展方式就可以知道了。不管怎样，如果创始人的退休可以给公司带来变革的话，我想，希望马化腾退休的人，应该最多！至少同行业的公司可以松口气了！从这个角度看，马云的人缘还不错，李彦宏应该处于两者中间。所以，马欢腾得3分，李彦宏得2分，马云得1分。 五 替代生活 替代生活指的是退休之后的时间如何度过。很多公司的老板，平日非常忙的时候身体很好，退休了就得了一大堆病，其实最主要的不是身体的问题，关键是能否处理好角色和身份的转换。马云、马化腾、李彦宏的退休生活会是什么样的呢？我想，这个问题似乎很多记者都不会关注，如果有机会采访，这些人更多关注的是他们的公司下一步会有什么大动作，实不知，如果能知道他们对自己退休后时间的安排，也许更能推测出这些公司未来的走向，从本质上讲，做公司就是在做人啊！ 那这三个人退休之后会去做什么呢？我想，最明确的就应该是马云了。他在很多场合说过自己退休之后想回学校教书，甚至当年做公司也是为了能够更好的教书。从马云的言谈举止中我们的确可以看出他做老师的天赋，实际上，他也一直保有老师的身份，只是带的学生比较多，目前有2万多人吧！相比之下，马化腾和李彦宏在这方面透露的信息就相对较少了！为了最后的评分，我大胆预测一下吧。类比很多技术出身的企业家的创业经历我们可以看出，他们有很多从公司的CEO位置上退下来，去做公司的首席技术官，例如微软的比尔盖茨就是这样。从对技术的热爱角度来看，我觉得李彦宏要胜过马化腾，前文已经提到，马化腾退出技术一线已经很久了，相比之下，对技术含量要求更高的百度，李彦宏还要更多贡献自己的技术优势，更确切的说，李彦宏喜欢这样做。所以，在这三个人里面，马云十年前就把自己的退休生活考虑好了，可以得3分，以此类推，马化腾得2分，李彦宏得1分！ 八卦了这么多，该算算总分了。综合上述五个维度三者的得分，马云为9分，马化腾为12分，李彦宏9分，得分越高，说明退休的可能性越大，所以，我的结论是，马化腾会最早退休！看来，对于企业家来说，年龄已经不是组重要的因素了，年纪最小的马化腾，竟然会是最早退休的！这也不奇怪，君不见联想的柳传志已经年逾花甲，却也还奋战在第一线吗？！ 写到这里，不知道他们三个看了我的预测结果会有什么想法呢？可以最早退休的马化腾，会感到开心还是有其他想法呢？并列第二的马云和李彦宏会不会有异议呢？也许，他们三个根本就看不到或不在乎我这个无名小卒的八卦呢？还有各位看客，你们是否有自己的评价标准呢？就权当我是抛砖引玉，给大家一个施展聪明才智的机会吧！ 最后要说的是，以上维度的得分都是我个人所定，其实没经过什么的数据统计分析，精确度肯定不比那些咨询公司了，读来有趣是我写这些文字的原因，或者说，写起来有趣是第一要素。除了以上的五个维度，还有一个维度我没有写，那就是“被退休”，这里面包括股权变化，还有就是公司的衰亡，乔布斯就“被退休”过，还有很多倒闭的公司，老板自然就退休了。至于三个公司谁会活的更长，哪位创始人可能退休前公司就没有了，这些似乎就更难论断了，同时，也未免太过严肃了，这些，就交给那些分析师和评论家去做吧，或者，如果你看了这篇文章，对为三家公司算命产生了兴趣，也可以研究一下，到时候，别忘了和大家分享你的成果啊！

查看详情>> 从十年前的阿里巴巴，到七年前的淘宝，到今天的大淘宝战略，马云一直在向他的电子商务梦想迈进，从他宣扬的网商，网货，网规的理念中，我们可以看出他改变世界的雄心。当越来越多的企业在阿里巴巴上做生意的时候，我们要冷静的回答一个问题：阿里巴巴能解决赚钱的根本问题吗？当然，这个问题不只是针对阿里巴巴提出的，而是针对整个电子商务领域的平台提供商。 在回答这个问题之前，我们要看一看阿里巴巴在电子商务领域都做了什么。在电子商务的整个交易过程中，要解决三个流的问题，即信息流、现金流和物流。这三个流是电子商务能够顺利实施的基础。从这个角度来看，电子商务的发展还处于初级阶段，除了信息流以外，现金流和物流还有很多需要完善的地方。对于阿里巴巴而言，也是从信息流开始的。对于卖家来说，电子商务最大的好处之一就是获取信息的便捷性。在电子商务平台上，买家可以很容易获取卖家信息，包括卖家产品的特性和报价，同时，买家还可以给卖家群发采购信息，这样卖家就可以参与竞标，通过技术手段的运用，这个过程变得非常的快捷，对于买家来说，着实是一个好消息！ 现在，让我们从卖家的角度来看一看，信息的透明度到底意味着什么呢？虽然在阿里巴巴上有几千万的会员，但是，每个会员的注意力都被限制在一个电脑屏幕大小的地方了！这就是说，卖家需要争夺买家的注意力，这样才能提升自己的询盘量，进而才能增加产品的销量！于是，阿里巴巴推出了诚信通服务，这样当买家搜索信息时，诚信通卖家就可以排在前列了，由于人习惯性的会点击排名靠前的信息，所以，自然就增加了该卖家的询盘量，最终增加了卖家的销售量，这看起来是一个提升销售额的好方法！但是，我们要回答一个问题是，当越来越多的卖家都开通了诚信通服务，结果回怎么样呢？现实的结果是，即使你是诚信通会员，也会被排到几十页之后，很少买家有足够耐心去浏览你所在的页面的！那要想排在前面该怎么办呢？这个你要问一问阿里巴巴的业务员了。除了交更多的钱，我想不出有什么快速的办法。因为毕竟卖家的注意力范围是有限的，也是稀缺的，要想争夺这样的区域，就必须要舍得花银子啊！而阿里巴巴的会员越多，需要花的钱也越多！ 除了争取买家注意力难以外，还有一个更严重的问题，那就是当信息足够透明的时候，价格战就打起来了！其实，如果大家的产品不产生严重的同质化，价格战也打不起来，可是，在中国这样的环境里，不同质化似乎就不太正常了，所以，最后的结果是，买家看了很多产品之后，感觉都一样，那就挑个便宜的买吧！这点在淘宝上由其明显！而以外贸为主的阿里巴巴，价格战也十分惨烈，这样的结果是非常可怕的！试想，当国外的买家采购商品数量一定的情况下，通过阿里巴巴花费的钱就会降低很多，从总体上讲，中国卖家赚的钱会变少，而老外的成本会下降，由于中国制造一直处于整个产业链的下游，当我们卖的越多，可能反过来被老外赚的钱越多！这确实是一个严重的问题！ 通过上面的总结，如果说阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，我想还要考虑更多的事情，那就是，如何让企业不但能够赚钱，还能赚大钱，持续的赚钱，也就是说，如何解决赚钱的根本问题！其实，从电子商务的角度来看，我们不应该如此苛求阿里巴巴，他在推进电子商务进程上的努力，是值得我们所有人尊敬的！除了阿里巴巴，需要更多思考的，恰恰是利用阿里巴巴做生意的卖家！纵观改革开放30年的商业史，中国企业在赚钱方面似乎非常热衷利用营销策略，利用广告，利用外部驱动，大家只要回忆一下当年的标王争夺战就可以感受到了！到今天，这种浮躁还没有完全消退，静下心来修炼内功的企业还是凤毛麟角！当阿里巴巴横空出世的时候，我想，大部分企业都把他当成了一个营销平台，又找到了一个外部驱动的方法，如果是这样的话，阿里巴巴在解决赚钱根本问题的作用上，似乎是南辕北辙了！ 分析了这么多，那企业如何能解决赚钱的根本问题呢？我想，首先我们要从市场经济的本质来寻找答案。在市场经济的环境下，每一次交易的本质实际上是价值的交换，从这个角度来看，想要赚到更多的钱，想要持续的赚钱，就要给客户创造更大的价值，同时，还要持续的创造价值！当马云宣传阿里巴巴客户第一的价值观时，我想，他还要更多的让自己的会员关注客户，关注客户未被满足的价值，在这一点上，我想阿里巴巴还可以做的更好！ 那如何为客户创造更多的价值呢？我觉得要在三个点上发力。 第一点是 以客户为导向的创新 创新这个词在中国不知道喊了多少年了，但是结果令我们很失望。在中国，能说的上创新的企业用一只手就可以算出来了，恐怕都用不到一只手！而现在，山寨反过来被大家津津乐道，成了抵御强敌的法宝！当ipod、iphone、ipad轮番轰炸中国市场的时候，挑起反击大旗的竟然是诸多的山寨机 ，在这点上，着实是有些讽刺的意味！其实，对于创新，不一定就是伟大的技术革新，伟大的发明创造，从市场的角度来看，能够给客户带来独特价值的就可以叫做创新！而要想找到这样的独特需求，就要我们经常倾听客户的声音了！至于用什么样的方法去倾听，只要你有想听的态度，就一定能找到！关键是真的有这个态度！ 第二点是 以品质为核心的运营 如果说创新要以客户为导向，那运营就是要专注内部管理了。在这一点上，是中国企业可能最先赶上世界一流水平的地方。如何做好运营，我们有很多可以学习的对象，比如美国的GE，戴尔，日本的丰田，韩国的三星，尤其是日本的丰田，他们的管理之道，我觉得是最适合中国公司的！在日本这样一个资源匮乏的国度，竟然能出现这么多世界级的公司，本身就值得我们去研究，而丰田作为亚洲唯一一家能向全球输出管理思想的公司，有很多值得我们借鉴的地方！如果未来全世界的消费者提起中国制造，首先想到的是高品质的时候，我们的运营就成功了！ 第三点是 以超越为目标的学习不论是创新还是运营，本质上讲都是要人去做的，而且不只是一个人，而是整个企业。二十年前，彼得.圣吉的《第五项修炼》引爆了学习型组织的热潮，中国自然不会错过当时看起来很“时髦”的管理理念，很多企业争相要把自己变成学习型组织。二十年过去了，当这股热潮在中国大地上退去的时候，似乎没有留下什么实质性的影响。与创新和运营相比，提升组织的学习能力则更为困难，因为这要改变人固有的思维习惯，需要每个人不断的自我超越，很多企业宁可花几千万打广告，也不园花时间来反思自我，这足以看出建立学习型组织的困难了！但是，我认为，这一步必须要走。因为学习能力是一个组织持续的根本，是创新的源泉，是保证运营持续改进的动力，如果企业没有足够的学习力，想要发生实质性的变革是根本不可能的！这一点，我想中国的企业家都知道，但是推行的时候往往力不从心，半途而废，在这里，我推荐大家去看一看TCL李东生写的关于“鹰的重生”的文章，面对变革，我们需要的是自我超越的信心和勇气！如果我们的企业在上述三点能够做好，再融合阿里巴巴或淘宝的电子商务平台，我相信企业能够赚更多的钱，也能更持续的赚钱。为了方便记忆，我们可以简单给出下面的公式：创新 + 运营 + 学习 + 阿里巴巴 = 持续赚钱我想，如果阿里巴巴能够在创新、运营和学习三个层面上给中小企业以更多的帮助，那阿里巴巴也将会有更大、更持续的发展。当阿里巴巴的平台上孕育出了很多百年老店的时候，阿里巴巴离自己的使命就近一大步了！反过来，作为阿里巴巴平台上的中小企业，也不能过于依赖阿里巴巴平台，因为这个公式的前三项，终究还是要靠我们自己来完成，《易经》曰：“自天佑之，吉无不利。” 天助自助者，我想，这才是赚钱的根本之道吧！

查看详情>> 前天从网上买了一个软件，研究到晚上十点多也没弄明白。正好这家软件公司的客服在线，我就问了他几个细节问题。通话结束的时候，他问了我一个问题，引起了我的思考，最后才有了这篇文章。我们的对话如下： 客服：晚上还不休息啊？ 我：的先把活干完啊。 客服：^_^，你是老板吧？ 我：哈哈，想呢^_^ 客服：你太敬业了 我：哈哈，现在不解决，以后也还是要碰上。 我们的对话很短，但是却引出了我很多想法。我确实是公司的创始人，但我不是有意欺骗他，因为我对领导者和老板的定义不太一样。最重要的是，从他的判断中可以看出，在人们眼中，貌似只有老板才会干活到很晚，如果不是，按照他的话就是“太敬业了！”。作为一个创业者，这几天确实很忙，忙的没有时间去思考，没有时间去总结，但这几句话，让我决定好好梳理一下思路，沉淀一下这段时间的收获。于是，有了下面的五个建议，与其说是给创业中的领导者的，更多的是写给自己的，对于一家创业型的公司，领导者的成长速度也是至关重要的啊！ 建议一：作为一个创业公司的领导者，要以身作则。 其实，不管什么公司的领导者，都需要以身作者，而对于创业公司，这一点尤为重要！创业就是一个拓荒的过程，就是一个把不可能变成可能的过程，在这个过程中，必须有一个人带领大家向前跑，遇到困难时，需要有一个人挺身而出，而这个人，就是领导者！只有以身作则的领导者，才有不离不弃的团队，才有上面所说的敬业的团队！这只团队是保证创业成功的关键！ 建议二：不要单打独斗，要发挥团队的智慧和力量。 很多从创业期走过来的企业老板，都养成了单打独斗的习惯！这种习惯在创业初期是有效的，甚至是必要的，但是，想要公司快速壮大，持续发展，还必须发挥团队的力量！什么事情都自己干的老板，往往带出来的是平庸的团队！在这一点上，我也经常告诫自己，要克制自己插手每一件事的冲动！给团队足够的空间去发展，甚至是去犯错误，这样才能锻造出一只钢铁团队！这样的老板，才能称作是领导者，称作是企业家！ 建议三：找到使命感，和团队构建共同的愿景。 无数讲领导力的书籍提到使命感和愿景，但是极少的公司或团队拥有真正的使命感和大家都向往的愿景！我想，出现这些问题的原因是，大部分公司和团队都在现实的压力面前迷失了自己，而且，我认为这是很正常的现象。就像你问一个人：你觉得你活着的意义是什么？你未来10年会是什么样子？我想，能回答出来的人是很少的。一个人尚且如此，何况一个团队，一家公司呢？不过，虽然回答使命和愿景的问题比较难，但是我们又必须回答，因为这是关系公司能否持续的大问题。就拿我来说，很多时候忙的静不下来，手头上总是有很多问题要解决，导致我有时候觉得做公司就是为了解决这样一个又一个问题！还有就是投资人给你的压力，他们不时的叮嘱，让你感到必须立刻、马上赚钱，哪怕你做的这件事长期投资的回报率更大！作为创业者，要理解并接受这一切。但是，使命感和愿景是不能动摇的！当你深夜关上办公室的灯，一个人离开公司，感觉很累时，唯一让你明天又继续精神抖擞，继续奋战到很晚的动力就是：使命感和愿景！对，就是！ 建议四：学会控制情绪，舒缓压力，保持乐观！ 创业的压力是不一样的。与给别人打工相比，创业的压力要多出很多倍，尤其是领导者的压力，这也是很多人认为情商对创业者重要的原因。压力是一把双刃剑，能激发潜力，过大时又会让人崩溃。作为一个领导者，要学会和压力打交道，要学会因势利导！这说起来容易，做起来难。在做公司的这段时间，我的大脑几乎时刻都在思考如何去克服困难，这给我带来了持续的压力，这种感觉是很难受的！我相信很多创业者也有过这种感觉，那该如何应对呢？ 我有两个方法分享给大家，第一个就是抽离。这个抽离不是逃避，而是让已经超负荷的大脑停下来，刻意不去思考公司的问题！其实，意识能解决的问题是有限的，而潜意识有更大的能量。所以，当你不去想时，答案往往以灵感的形式出现，这就是潜意识在帮你了！所以，适当的停下来，做点别的事，会给你带来意想不到的效果！有时候，慢就是快啊！ 第二种方法就是永远保持乐观，相信问题终究会解决的！如何才能保持乐观？那就是要坚信问题终会解决！这种相信不是因为你看到了解决方案，它就是一种信念，甚至是盲目的信念！《易经》里面说：“穷则变，变则通，通则久”。有了这种信念，就不要过多的想困难带来的后果了，当我们的心静下来的时候，答案就会悄悄浮现！ 同时，作为领导者，非常重要的是要多给团队传递积极的信号！在前进的路上，团队需要激励，需要信心，在这一点上，作为领导者是义不容辞的！当我们能修炼到“泰山崩于前而面不改色”，就离成功不远了！ 建议五：坚持不懈，享受过程！ “昨天很残酷，明天更残酷，后天很美好，大部分人死在了明天晚上，看不到后天的太阳！”，马云这么说是有道理的。对于创业者，放弃就是失败！坚持意味着别人倒下时你只要跪着就是赢家！跪着的滋味是很难受的，何况有的时候要跪很长时间！从“潜龙勿用”到“飞龙在天”，从来都不是一帆风顺啊！当我如此渲染创业的苦时，你也许认为我上面说的享受过程是在开玩笑，其实，这正是创业的魅力啊！如果你在一家公司安分的工作，想经受创业这般苦都没有机会呢！而要想成为一个优秀的创业领导者，把忍受变成享受是必要的！如果我们能够享受创业的过程，结果似乎就没那么重要了！如果我们不过于在乎结果，结果很有可能会更好呢！这几句话好像很矛盾，但是也正说名了世间万物的对立统一啊！

查看详情>> 在一次绩效管理的培训课上，我让参课的学员列举绩效管理中遇到的问题，最后，竟然收集了几十条问题上来，面对五花八门的问题，我不禁在思考一个问题，为什么企业在绩效管理过程中会遇到这么多问题？问题的根源在哪里？应该从哪里下手去解决这些问题？通过和学员的交流，我发现，问题首先出在思维上。很多公司在绩效管理上存在思维误区，经过总结，我发现主要有以下六个： 误区一：把绩效管理等同于绩效考核。 误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。 误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。 误区四：以批判为核心，为了打压而考核。 误区五：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。 误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。 企业要想做好绩效管理，实现从绩效到实效的本质跨越，首先必须突破以上六个误区。下面，就对这七个误区逐项分析。 误区一：把绩效管理等同于绩效考核。 很多企业以为自己在做绩效管理，实际上只是做了绩效考核一个环节。其表现形式是天天围着指标转，转来转去绩效也没有的到明显的提升。为什么会出现这样的状况呢？根据我的判断，是人力资源教科书惹的祸。在人力资源发展的初期阶段，绩效管理实际上主要是针对基层员工的，所以，绩效考核就是绩效管理的全部工作。后期很多人力资源教科书的绩效管理模块，都是按照这个思路写成的。但是，随着时代的发展，绩效管理必须上升到整个组织层面时，很多人力资源教科书的内容并没有及时更新，导致很多人力资源从业者对绩效管理的理解过于片面，以为绩效管理的核心就是对员工进行绩效考核。导致大量精力放到了指标制定和绩效评估上，其结果是事倍功半。所以，我们必须超越绩效考核的思维方式，从公司整齐去看待绩效，这样才能实现突破性进展。 误区二：完全交给人力资源部，管理层逃避责任。 把绩效管理的责任完全交给人力资源部，是导致绩效管理失败的最重要原因。很多公司设立了绩效管理专员，以为这样就能做好绩效管理了，而结果必然是失败的。其实道理很简单，对于一家公司来说，绩效管理不能只是某一个人或某几个人的责任，应该是所有人的责任。而从绩效管理体系的推行上，除了人力资源部以外，其他管理层也必须参与。尤其是公司的总经理，可以说，他是绩效管理的第一责任人！而现实的情况是，以总经理为首的管理层，对绩效管理的支持力度不够，甚至有些管理层反对绩效管理体系的实施。很多人力资源经理和我反映，做绩效管理，就是一件得罪人的事！我想，管理层的不支持，导致了他们有这样的感受。在这里，我们可以得出一个结论，没有管理层支持的绩效管理体系，必然举步维艰，反过来，如果以总经理为首的管理层，能够与人力资源部共同努力，共同设计并推行绩效管理系统，一定能收到意想不到的成效！ 误区三：考核周期过长，出现事后诸葛亮现象。 在讲课的过程中，我经常会做一个调查：在场企业多长时间做一次绩效考核？排名前三的答案是：半年、一年、一季度。也就是说，最短一个季度，最长一年。接下来我会问一个问题：现场有谁记得三个月前你的下属的表现？能回答清楚的人就寥寥无几了。如果大家都记不得，又如何能做好绩效评价呢？。实际上，绝大多数人的记忆力是有限的，很难记得住三个月前的事情，那就更不要提半年前或者一年前的事情了。所以，如果想要提升员工绩效，考核周期不能过长。如果周期过长，第一会出现评价误差，第二员工不能获得及时反馈，绩效的改进也会滞后，最后只能望“结果”兴叹了！那么，多长时间考核一次算合理呢？我给学员的答案是：首先，可以把考核分成两类，一类是正式考核，这个可以每季度一次；第二类是非正式考核，这个周期就可以缩短成一个月，两周或者一周一次都可以。非正式考核的目的只有一个：给员工及时反馈，提升员工绩效。同时，在对下属考核期间，一定要做好备忘，这样才能在周期较长时不受记忆力的影响，做到相对准确的评价。 误区四：以批判为核心，为了打压而考核。 很多人力资源经理向我反馈，员工对绩效管理比较反感，尤其反感绩效考核和绩效面谈。在这里，我觉得用“害怕”一词比较恰当，因为很多公司的管理者把绩效考核作为打压员工的一种手段，如果看谁不顺眼，在考核时就横加责难。考核变成了批斗，这样做必然不能实现绩效提升。实际上，还有一些管理者并没有打压的意思，但是，他们形成了一个思维定式，就是绝大多数时间盯着员工身上的缺点不放，每次绩效沟通谈的都几乎都是缺点，导致员工无所适从，自信心受到打击，工作效率下降。绩效管理的过程中，帮助员工完成改进是必要的，而帮助员工发现自己的优势，善用自己的长处，是实现员工价值最大化的关键。所以，绩效管理需要的是发现的眼睛，而不是批判的心态。 误区六：只重视员工绩效，忽略组织绩效和管理层绩效。 在过去的几十年，对于绩效考核的方法和工具层出不穷，但是，为什么没有从本质上实现绩效突破呢？我个人认为，是发力点有问题。以往的发力点，都是用到员工身上了，这样做的同时，忽略了组织绩效和管理层绩效。至于原因，我们在分析误区一时已经提到了，这与人力资源管理体系的发展也有关系。在这里，我要提出的是，要想实现绩效管理的实质性突破，必须从三个维度发力，即组织绩效，管理层绩效，员工绩效。我们必须首先从战略层面回答一个高绩效组织的成功之道，然后反向推导一个员工要做什么。这就好比一艘大船，必须要走对方向，才能到达胜利的彼岸。如果方向错了，不管船员多么努力，失败已是必然。而在实现组织绩效与员工绩效的无缝对接中，公司的管理层就至关重要。他们是20/80法则中的20%，决定着公司80%的产出。所以，对于管理层绩效的提升，是提升公司整体绩效的关键。对于公司的人力资源从业者而言，需要把自己的目光从员工个体转移到公司整体，从战略的角度看待绩效。 误区六：只考核不奖励，或者考核A却奖励B。 在我讲课的过程中，有学员向我反馈说：在他们公司，员工认为绩效管理就是变相扣工资。不知道大家是否同意这个观点？实际上这个问题不能轻易下结论。但是，我们至少可以得知的是，在这家公司，实施绩效管理之后，很多员工一定是没有之前赚的多了。通过了解，这家公司把员工工资的20%拿出来与绩效挂钩，只有员工做到100分，才能拿到和之前一样的工资。结果是，很少有人拿到满分，自然也就不能拿到全额工资，想要拿超额工资，就更不可能了。这就是我所说的只考核不奖励。我们无法猜测这家公司实施此项政策的动机，但是，这样做绩效管理失败的可能性很大。因为，当我们让员工承担低绩效的惩罚时，必须给予员工高绩效的奖励，这才是公平的绩效管理，才能起到激励的作用。还有一些公司，考核指标定的是客户满意度，但实际上奖励的是销售额最多的团队和员工，这就鼓励很多员工急功近利的做客户，对客户做出不切实际的承诺，导致客户满意度下降，从长远来开必然影响公司业绩，反过来，那些客户满意度高的团队和员工却没有获得奖励。这就是考核A却奖励B。这样做的结果是没有人再去相信这套绩效管理体系！从利益角度来看，公司奖励什么，员工就会去做什么，所以，绩效管理系统的一致性就至关重要。 以上是对绩效管理六大误区的分析，突破这六个误区，绩效管理才会少走弯路。思维上获得了突破，接下来的一个问题是要回答：如何构建一个切实可行绩效管理体系？关于这一点，我将在下一篇文章《三维绩效系统》和大家分享。

查看详情>> 如何能够让直线经理们理解、支持和执行？ 问题分析： 有一次讲课，我提到绩效管理要想成功，管理层必须全力支持。下课后，一名学员和我交流，她是企业的人力资源经理，根据总经理的指示，正在公司推行绩效管理体系。但是，她发现，很多直线经理参与度都不高，有的人甚至提出反对的意见，导致她现在压力很大，担心绩效管理会中途失败，她问我该怎么办？实际上，这个问题在很多推行绩效管理的企业中都会发生，是一个绩效管理系统落地实施的问题。一个绩效管理系统要想真正产生效果，需要做好两个步骤，一个是系统设计，一个是系统推行。而上面这个问题，就是系统推行时遇到的问题。很多人力资源经理向我反馈，说绩效管理是一个得罪人的活，会遭受很多人的反对，虽然人力资源经理自己很努力的设计绩效管理体系，但是最终的结果是费力不讨好。那么，如何解决这个问题呢？如何让直线经理理解并支持绩效系统的推行呢？要想解决这个问题，我们必须首先回答一个问题：为什么直线经理不支持绩效管理？找到原因之后，我们才能知道如何获得他们的支持。 在这里，我总结了直线经理不支持绩效管理体系的三大理由： 第一：没利益。这里所说的没利益，有两种情况：第一是绩效管理体系的推行可能损害直线经理的既得利益，在没有实施绩效管理时，不管经理做得怎么样，获得的回报不会减少，一旦实施了绩效管理，很可能经理的薪酬就要和绩效挂钩，这必然增加了直线经理的工作难度和压力，他们可能由于这个原因反对；第二是直线经理觉得绩效管理对于提升绩效没有用，最终只能使是浪费时间。有了这种先入为主的结论，必然不会大力支持绩效管理的推行。 第二：没成就。如果绩效管理体系完全是由人力资源部独立设计，那么在推行中必然会遇到困难。从心理上，直线经理可能会觉得这个体系是强加给自己的。人们接受改变，但是不喜欢被改变。也就是说，当直线经理有了这种被改变的感觉时，自然就有反抗的习惯。更本质的原因是：直线经理是缺乏了一种成就感。如果绩效管理体系完全由人力资源部设计，不管设计得多么完美，都是人力资源部的功劳，和直线经理没有任何关系，成就感自然就不强，积极性自然会下降。 第三：没权威。从权威的角度来看，大部分公司的人力资源部都没有足够的影响力。在没有权威的情况下去推行一个体系，自然得不到其他部门的相应。而绝大多数绩效管理会引发公司层面的变革，如果没有最高领导者的支持，变革失败的可能性很大。而高层领导者的支持，就是一种权威的象征。这种权威向公司的所有人传递了一个信号，那就是：改变势在必行！但是，很多公司的总经理把绩效管理的责任完全推给人力资源部，甚至是交给一个绩效专员，这样做的结果可想而知。 知道了以上三个原因，我们就可以针对性的设计改进方案，具体来说，人力资源部要做好三件事来获得直线经理的支持： 一、给利益。如果一个经理是害怕考核自己而反对绩效管理，那这个经理本身就不称职了。每一个管理者，都必须能够经得起绩效的考验。对于这类人，我们要传递的信号是绩效管理势在必行，每个人在公司必须凭借卓越的绩效而赢得报酬。关键是第二类经理，他们不畏惧绩效考核，只是对绩效管理的有效性不信任。对于这类经理，人力资源经理要做好三点来获取其信任：第一，与直线经理深入沟通，了解其对绩效管理的真实看法；第二，融合直线经理的观点，不断完善绩效管理体系；第三，表明绩效管理的真正目的是提升直线经理及其团队的整体绩效，其结果对直线经理有利无害。做好这三点，可以让直线经理进一步明确绩效管理的好处，更加愿意配合绩效管理体系的推行。 二、 分成就。从本质上讲，直线经理是绩效管理的主题，而人力资源部起到的应该是专家的辅助角色。但是，很多公司的操作模式把人力资源部变成了主角，直线经理变成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力资源部要实现成就感的转移，让直线经理重新定义自己在绩效管理中的地位，同时，地位和责任也是对等的。在享受重要性的同时，也要承担对应的责任。在成就感转移的过程中，作为人力资源经理，要多问，多听，少说。让直线经理充分表达自己的看法，让他们感觉到这个绩效管理体系是自己参与设计的，而不是别人强加给他的。人们对自己所做的决策往往有热情去执行，因此，在直线经理充分参与基础上的绩效管理体系，落地实施的可能性更大。 三、 拿权威。推行绩效管理体系需要借助谁的权威？当然是公司的最高决策人。当公司的总经理关注并参与绩效管理体系的推行时，对于所有直线经理传递的一个信号是：这件事情很重要！现实的情况是，总经理往往很忙，他们虽然觉得绩效管理重要，但是要全身心参与就非常困难。如何解决这个难题呢？如果总经理实在没有时间，可以指派一位在公司有类似权威的高管牵头，实施绩效管理项目，这样也可以保证影响力。这位高管可以与人力资源部组成一个战略绩效小组，直接向总经理汇报，有了这个机构，绩效管理的推行就会更加顺利了。 这位学员听了我的建议后，改进了自己的办法，她给所有直线经理写了一封非常诚恳的邮件，主题就是：你希望人力资源部能在哪些方面帮你的团队实现绩效提升？在邮件里，她向所有直线经理征求了提升绩效，推行绩效管理系统的建议。她认真记录并汇总了所有直线经理的建议。同时，她也向总经理汇报，要求成立一个绩效管理项目组，这个小组由公司的主管业务的副总担任组长，人力资源经理担任副组长，一些优秀的直线经理被邀请加入，担任组员。在项目组第一次开会时，人力资源经理公布了各位经理对绩效管理的建议，经过大家的讨论，初步形成了一个大家都认同的解决方案，最重要的是，所有参与的直线经理都表现出很高的参与热情与推行意愿，这位人力资源经理突然感觉自己轻松了很多，对绩效管理的推行也更加有信心了！ 通过这个事例，我们学到的是，任何变革，最大的阻力不是方法，而是人们习惯的改变。从抗拒改变到接受改变，再到拥护改变，是一个心理和行为的双重变化过程。所以，要想顺利的完成变革，必须要掌握人们心理的变化规律。在这个时候，换位思考非常的重要。想要别人理解我们，我们首先要学会理解对方。当我们愿意倾听别人的想法时，他们会感受到一种尊重，反过来，他们也会理解我们，支持我们。当我们的支持者越来越多时，变革的大潮就势不可挡了！