查看详情>> 敦煌游记:触摸历史与释放心灵之旅 昨天，我到了神秘而古老的敦煌市。敦煌是甘肃省酒泉市辖的一个县级市，中国的国家历史文化名城。敦，大也；煌，盛也。敦煌位于古代中国通往西域、中亚和欧洲的交通要道——丝绸之路上，曾经拥有繁荣的商贸活动。以“敦煌石窟”、“敦煌壁画”闻名天下，是世界遗产莫高窟和汉长城边陲玉门关、阳关的所在地。 今天游览了莫高窟和沙鸣山月牙泉。这两个景点给我完全不同的感受。莫高窟神秘而古老，用事实证明着历史。沙鸣山月牙泉呈现了大自然的神奇与浩瀚。 莫高窟俗称千佛洞，被誉为20世纪最有价值的文化发现。坐落在河西走廊西端的敦煌，以精美的壁画和塑像闻名于世，它始建于十六国的前秦时期，历经十六国、北朝、隋、唐、五代、西夏、元等历代的兴建，形成巨大的规模。现有洞窟492个，壁画4.5万平方米，泥质彩塑2415尊，是世界上现存规模最大、内容最丰富的佛教艺术圣地。近代发现的藏经洞，内有5万多件古代文物，由此衍生专门研究藏经洞典籍和敦煌艺术的学科——敦煌学。1961年，被公布为第一批全国重点文物保护单位之一。1987年，被联合国科教文组织列为世界文化遗产。是中国四大石窟之一，四大石窟还有：龙门石窟、云冈石窟和麦积山石窟。最大的一尊卧佛长达16米。 莫高窟不同年代的真实写照。当你走进一个窟洞就会发现很多很多。每个朝代的佛像塑造水平和精益程度都不一样，即反映了当时的技术水平也反映了当时人的心态。比如，唐朝的大佛工艺水平相当精湛，但清朝时的修复的一只手却大不如前期的生动。这可能清朝的技术水平问题，也可能是心态问题。 莫高窟的意义不在意风景的优美而是愿意读懂它人的天堂。细微观察西凉时代的壁画和唐朝时代的壁画完全不一样风格。而清朝的工艺结构和隋朝的工艺结构又不一样。古人能够用矿物质为原材料将其打磨成粉而后施画可想而知当时作画是一个多么庞大的工程。 更人赞叹的是能在一个悬崖断壁上活生生凿出一个个山洞那该是多艰险的一件事情，还有令人敬畏的是有前人的开凿就有后人不断地继续，这说明人类的坚忍不拔的品格。 人类的智慧也在莫高窟展现的淋漓尽致。古人能把泥做的胚胎和岩石融合成完整的作品而且能保留到今天实在难能可贵。这是智慧的象征。 月牙泉，古称沙井，俗名药泉，自汉朝起即为“敦煌八景”之一，得名“月泉晓澈”。月牙泉南北长近100米，东西宽约25米，泉水东深西浅，最深处约5米，弯曲如新月，因而得名，有“沙漠第一泉”之称。 坐在鸣沙山的山顶，看着夕阳下，眼前聆听着月牙泉的倾诉绝对是心灵释放的天堂。展现在眼前的不仅一片美景还是一首诗歌更是一片震撼的沙漠之海。月牙泉是美景、美画、美诗、美好心情于一体的心灵释放之处。 敦煌是一个承载着历史和现代文明的美丽城市。它既是又悠悠千古的历史又是一道美丽的风景。 红智博于甘肃敦煌 2013年12月15日

查看详情>> 战略聚焦下的领导决策 文/红智博 战略聚焦成为企业成长发展阶段的必然手段。在战略聚焦下作出正确决策是企业生存的基础，也是领导能力的体现。 去年，国美电器控股有限公司公布全年业绩。2012年，国美上市公司部分实现销售收入约人民币478.67亿元，同比下降20.0%；受销售下滑、运营成本上升以及电子商务投入影响，整体亏损5.97亿元。利润仅为苏宁电器的一半。为什么国美会走到如此田地？这就是战略选择失误出现的问题。曾经的国美电器紧靠3万元起家和经营20年的积累一跃成为全国遥遥领先的电器销售行业老大。然而，撼动它地位的不是竞争对手而是自己。对发展战略的误读才是其根本原因。过去，国美的经营思路是场地经营、供货商经营、实体店经营。由于这个发展思路造成了国美大量的投入到了房地产业务经营中。最终，房地产反而拖累了电器业务的发展。于2011年底紧急叫停房地产业务。其实，从一开始国美就应该明白卖电器和卖房子根本是不是一回事。一个是以稀缺性资源为前提条件下的客户价值取向，一个是以同质化激烈竞争为前提条件下的价值取向。直到房地产政策调控时显效时这一弱点才真正的暴露出来，这就是一心二用的苦果。 对于国美电器的发展机遇也终将来临。电子商务的发展倒逼了这家曾经传统电器销售老大的战略思考。今年，国美电器表示通过实施“多渠道零售商”战略，将从目前的场地经营、供货商经营、实体店经营为主的经营模式转变到以商品经营、客户经营和多渠道经营为核心的新模式。而此战略的核心，则是以线下采购、物流、售后、信息、会员系统平台共享的高效率低成本供应链为基础，以实体门店、电子商务和移动商务为主要渠道，并通过多商品经营和多方位营销来推动集团经营并实现业务的可持续发展。对于未来几年的发展模式，总裁王俊洲表示：“线下连锁实体店始终是集团发展的核心业务之一，从全球的零售行业发展状况来看，该模式仍是全球零售发展的重点方向，是不可被取代的。在线上业务发展方面，由于现阶段中国电子商务市场充斥着以非盈利为主导的畸形发展模式，因此作为第一代中国电子商务的先行者，集团正在努力探索健康的、可持续盈利的电子商务盈利模式。”这说明，国美终于从以利润为中心回归到以客户价值为中心的战略发展思路了。也告诉我们，对于企业发展略的思考绝不能分心，需要高度聚焦，否则弯路重重，险境重重。 战略是什么？战略是道路、是规律、是选择。战就是要完成的的目标，也是道性；略就是完成目标的方法。战略就是在战争中获取胜利的目标和方法。战略告诉我们一切工作都要围绕着一个目标并采取相应的方法前进。这也是战略需要聚焦的根本原因。如果把目标制定的过于散乱的话，那么就会失去夺取胜利基础。就像打太极，集中优势力量形成一个点打在敌人关键部位才是制胜的根本。那么，战略聚焦下的领导该如何决策呢？ 首先，凝聚人心是领导作出战略决策的起点和归宿，企业持续战略的设计从根本上讲，是对商业法则和价值公理的遵守过程。团队没有愿景就没有凝聚人心标准，没有核心价值观就没有统一行动的标准。 其次，领导战略决策要学会整合三层业务链的原则。即第一层面发展和保有核心业务；第二层面建立新业务；第三层面选择企业长远发展的新生业务。持续增长的关键在于两个方面：第一个方面：企业是否已经拥有面对现在, 明天和未来的三个业务层面? 如何针对这三个不同地层面提出不同的战略？第二个方面：企业如何建立起针对不同层面要求的组织、资源与财政管理系统，并将三个层面地管理系统纳入一个平衡管理渠道, 成为一个整体。 还有，领导战略决策要根据核心业务作为依据。没有对核心业务清醒的认识,就没有真正的战略规划。通常，领导对进入新的业务往往非常兴奋，领导偏离其核心领域越远，就越容易对他们一无所知的领域具有满腔热情。然而机会的增加同时也使决策和对机会进行优先排序变得非常复杂,因此也就增加了风险。就像著名地贝恩咨询公司研究表明的那样, 从长远来看,很少有公司能够从他们的非核心业务中赚到钱. 一些针对企业竞争力的研究也证明了这一点,许多看似完全具有持续盈利能力因素地公司, 最后都不幸消失了! 这是因为, 它们总是遏制其核心业务蕴含地潜力,而醉心于多元化.如果一个企业不理解并不好好保护它的核心业务, 就不会选取正确的增长点。如果企业选错了增长点, 就会面临双重地危险：即一方面浪费宝贵的资源，另一方面企业冒着偏离核心业务并将它置于不受保护地境地的风险。 再有，领导做战略决策时必须明白核心竞争力是企业持续发的根源, 因为核心竞争力回答的问题正是：企业成功或失败的内在原因是什么。所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉, 但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，因为企业现在拥有的能力可能是过去地的“资源能力”，而不是适应未来的知识、技能或经验! 战略的本质回答了资源如何配置的问题。战略聚焦下的领导决策回答了资源配置决策的依据和方法。在聚焦战略下的领导该如何进行战略资源配置呢？战略资源配置必须以价值链为基础，尝试从三个维度进行策略性的战略性资源整合，以确保在整合资源的过程中能够兼顾近期、中期和长期三个不同发展阶段的发展。 第一、 产业链整合；考虑的是如何通过整合降低企业短期的系统运营成本，无疑，产业链上下游纵向的利益相关者若能通过并购重组的手段进行收购与被收购的战略整合，近期发展的成本问题可望降低。 第二、 生态性整合。考虑的是如何在降低了短期成本的基础上构建企业中期的发展势能；产业链横向的利益相关者整合能够让企业既构筑了中长期企业的竞争能力又培育了资本市场与公众对企业的信心。 第三、 变异性整合。考量的是企业如何在未来形成整体竞争优势，着眼的是企业五年以后甚至十年以后的发展规划。这需要企业能够站在更高更宽阔的角度来审视商业生态，以此做出进入相关产业的决断。 都说“细节决定成败”，这一点我不否认。但是回头想一想，如果方向错了，再好的细节又有何用呢？方向决定了成败。决定方向的是战略。如果战略不够聚焦，就出现了多个发展方向，也就失去了唯一可控的发展方向，资源也被分散的配置了。那么，企业何时才能到达目的地呢？所以，细节固然重要，如何领导团队，保持战略聚焦更加重要。

查看详情>> 红智博：生命的偶遇 在我们的生命中总有一些偶遇，或是一屡温暖的阳光；或是一片飘落的雪花；或是一丝情谊。无论怎样，这些偶遇，都会成为影响生命的片刻。尽管有些轰轰烈烈，有些淡泊云烟；有些无足轻重，那仍然是生命中的一小片。 我们能够来到这个世界本身就是一种偶遇。是大自然的神奇给你演绎着亲情与传承，这也是大自然给我们带来的生命感受。无论你愿不愿意他都要给你这种生命的感受。 生活中，我们偶遇了伙伴。那也许是上帝怕你太寂寞，派来与你同行的人。儿时的伙伴也许是一生朋友，也许是匆匆过客，也许是青梅竹马的牵绊。无论怎样它仍然是你生命中花叶的一瓣。 爱人、孩子在生命中，演绎着成熟的绚烂与价值。这样的偶遇，在生命中是坚强的捍卫者。任何外来的袭击都不会轻易攻破家盾牌。 生命中的偶遇还有你的事业。每个人都自己的梦想，没有人能够偷走它。除非是你放弃，这不代表它一定是轰轰烈烈。多年前一次偶遇至今还记忆忧心。一位清洁工大家在凌晨五点多趴在垃圾箱上一点一滴的把它擦得干干净净，不免让人为之震撼。反问，一个人的价值是什么呢？不就是能够认真对待我们能够做好的每一件小事么？做好它，我们一生足矣。 生命不在遇到了什么而在于怎么对待这些偶遇。幸福不在于拥有而在于珍惜！生命本身就需要一种热爱的精神和孜孜以求的眷恋，才会变得更加绚烂！ 红智博教授 ******** 于河北

查看详情>> 今天，在方太电器总部体会到了强烈的民营知名品牌的强大的潜能。从茅理翔的前方太时代到茅忠群的后方太时代无时不刻的体现了一代中国民营企业的发展的强烈特点。 进入方太电器集团总部映入第一眼帘的是雕塑—捍卫。红智博老师认为这可能包含两层意思：一是捍卫以方太等为代表的中国式民营企业自强不息的发展精神；二是捍卫以方太品牌为代表的高端厨电的精神灵魂。 当然，看到今天方太的发展就会谈到非常具有代表性的茅理翔和茅忠群父子的传承。我认为现代企业家传承的最重要的不是财富而是文化，但财富的传承是首要的。红智博老师说，我们要把富二代当成一个具有独立商业人格思想的人才来看，而不能是阶梯公式上的一步进程。阶梯公式上的一步进程是不能太多非程序化思想的。他只需要把程序按照时间进程读出来就好了按超越进程就会更改程序也会给企业传承带来更多麻烦。 程序化的接班模式固然很好，红智博老师认为，另外一个问题也出现了。做为统领千军万马的企业家，那么它将永远无法突破前者的业绩。有人说，很多接班人不用突破只要维持住就很好呀。这是典型的小农思想而不是真正的商业思维。你不去根据市场变化而调整，市场就会慢慢被竞争者吞掉。而一个睿智的企业家绝不是只懂得墨守成规而不懂得的持续发掘市场的。从行业或产品生命周期来看，你不发展，竞争者发展，你不改变，竞争者改变，你不进步，竞争者进步。这就要求企业的统帅有独特的思想内涵价值。这就与交班者期望的接班模式背道而驰了。 所以，不是我们期望出现什么接班模式而是市场需要什么接班才是解决问题的根本思路。中国的企业要想做到永续经营必须做大这一点，尤其是民营企业。这也是最难做到的一点。 红智博 ********于浙江宁波

查看详情>> 前几天，资深管理专家红智博教授应邀去一家公司讲课。休息期间，总裁一直与红智博教授炫耀如何做大，如何不容易。他讲，每天都要花大量时间去应付那些大客户。其中主要内容就是陪吃、陪喝、陪玩。我为之一笑，也感到一种恐惧。 难道海尔电器的老总也整天陪苏宁或国美负责人吃饭？难道山姆-沃尔顿也陪沃尔玛的大客户打麻将？难道比尔-盖茨也会整天陪大客户洗桑拿？红智博教授在不停的反问自己。我是塑造客户价值的推崇者，但我反对以追求个人关系为中心的客户价值替代以产品或商业为中心的客户价值缔造。否则，即使你跟五粮液大经销商混的很熟，甚至超越了五粮液厂家，客户也很难转向卖你的“十粮液”。即使出于个人面子会转向你的产品，也绝不会因为个人关系而立刻放弃五粮液的经营。因为市场是无情的，是不给面子的。任何精明的商人都不会因为面子而得罪市场。 之所以很多老板整天活在大客户之间，是因为缺乏战略思维。当然，除了战略思维和战略意识还有战略体系和战略执行人才。他们唯一不缺乏的就是战略目标。因为这些人往往都是绝顶商人，具有超高的目标意识和开拓思维。如果用辩证的角度来观察问题就会发现，擅长开拓的一面就会缺失思考的一面。太过于重视目标就会急功近利的去完成从而失去对战略目标的思考。这也应验了一句古话“磨刀不误砍柴工”。 有人问，红智博老师，企业老板有着超强的执行力不好么？没什么不好的，我相信每一位企业家面对自己事业的时候都是无比的虔诚，甚至超过了自己的生命。但是，时刻都要清楚不同时期面对不同的问题，承担不同的责任。创业初期，完全可以不择手段的合法创业。但是，在企业发展的过程中一定要清楚自己需要不断的转换角色与责任，也许曾经的你只需要对自己负责任，而多年后的你需要对企业团队负责。任务就在不经意间悄悄地被转换了。我做企业顾问的时候提醒过很多企业家。因为很多人都没有这种意识，这是思维习惯和执行惯性的原因造成的。 缺失了战略思考，企业家们就会经常感慨，为什么想留住人才留不住？为什么大客户会不断的流失？为什么打拼多年的企业始终做不大？资深管理培训专家红智博认为战略制定与实施不是单纯目标构成的，还有愿景、使命。战略时刻存在于思维和意识之中才会被转化为价值。战略发展和执行需建设一个良好的执行文化；战略发展和执行需要形成闭环机制和开放思维；战略发展和执行需要高度思维和执行有力的人才。 首先，企业的使命告诉团队为何而战。愿景也向传达了将要成为什么？将目标捆绑，使命渲染愿景后一并交给团队，让组织承载战略执行远比企业家们自我执行战略会来的更持久，更有力。也或许员工们的能力远不如你，但是人多力量大的管理了哲学会被无限度的所应用。 其次，战略的执行还需要一个良好的文化环境。企业家们如果能投入一些精力建设文化，我相信团队会产生更大的力量。毕竟要坚信一个真理，制度使人不能犯错，文化使人不愿犯错。有了灵魂和精神的团队才会无比强大。 再有，战略目标能够转化为价值的一个重要因素就是机制保障和体系分解。企业需要建设战略规划、分解、执行的机制，形成战略分解、执行、考核体系。 企业家要使企业真正的腾飞不但要使劲，还要会使劲。资深培训师-红智博说，非常敬重每一位企业家，相信他们都有一把所向披靡的屠刀，在困难和磨难面前无所畏惧，无所不能。但是，不要让曾经战无不胜的屠刀成为企业发展瓶颈。要学会转换角色，更新思维，更新意识，做好前面提到的几个关键要点。放下惯性思维，让发展成为企业的主角。这样企业才会更具有可持续发展力。 莫让企业死在自己的屠刀下。创业时期的成功经验就是发展时期的宝贵财富，也可能成为了企业走向巅峰的瓶颈。 红智博 ---只关注企业成长！ ************ 北京