查看详情>> 精益六西格玛是把六西格玛与精益生产进行有机整合后吵闹声的新的管理技术，它不是精益生产和六西格玛的简单堆砌，而是追求二者的有机融合。 精益六西格玛的实施路径要兼顾精益生产和六西格玛的特点、目标以及运行程序，选用了更为先进的六西格玛的DMAIC突破性改善路径。 改善采取项目制。 项目定义阶段：主要任务是确定改善对象、成立团队和准备资源。 测量阶段：精益六西格玛同事关注效率与品质指标，还要全面了解真实的问题现状。 分析阶段：精益六西格玛的主要任务是找到变异原因和时间/效率瓶颈。 改善阶段：精益六西格玛可以根据问题复杂程度，选择比单独实施精益或六西格玛都要多的改善工具进行针对性改善。 控制阶段：把改善结果维持下来。所用的技术和工具基本沿用六西格玛和精益的固有工具。

查看详情>> 精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：降低成本、提升质量、缩短交期、安全改善、提升士气。 一、培养良秀的企业文化以降低成本 l优秀企业文化的表现 l解开中国企业对精益生产的三个模糊认识 二、抓好战略规划，提高发展速度 1.从国家发展战略看企业的战略定位 2.强化生产战略才能最有效地降低成本 3.什么是生产战略 4.精益生产战略所必备的七个核心 5.精益生产战略规划的七个要素 三、抓好现场规划，提高现场管理水平，降低现场管理成本 1.跨入精益门槛必经的四个阶段 2.推行现场精益生产应规划抓好的七项基础工作 3.案例：精益规划为企业节省投资3000万元 四、提高销售信息准确性，保证生产计划的平稳度，减少生产成本 l主机厂采购误差导致供应链的“牛鞭效应” l因销售信息不准确，引起的计划不均衡而导致的浪费 l如何减少销售信息的波动 l丰田公司是如何保证准确的采购信息 l丰田公司是如何进行计划变动管理的 五、推行“5S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率 l为什么99%的企业都错误地理解了5S 六、建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率 七、推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期 八、推行标准作业，降低制造成本，提高产品质量和生产效率 l推行标准作业，实现防呆管理，减少等待浪费 九、推行“TWI”，提高操作技能，实现“人本管理” l丰田公司操作员工职业生涯介绍 l中国企业如何推进操作员工的人才育成 l一汽集团操作员工技能训练的内部录象 十、推行“一个流”管理，改善作业环境，提高作业效率 l某企业“一个流”改善得到上百倍收益。 十一、推行“自働化”，提高防错能力，实现过程质量控制 l异常呼叫系统（安东）介绍 十二、推行少人化操作，夯实精益生产基础 n案例：某企业推行少人化改善 ?减少作业人员50%； ?减少作业面积50%； ?减少在制品98%。 十三、提高防呆能力，减少作业转换时间 十四、精益现场物流，实现多频次小批量配货 1.现场物流准时化的三个措施 2.实现现场物流准时化的七个前提 3.如何制作物与信息流程图 4.如何提高物流的积载率 5.如何制作现场物流时刻表 6.如何进行看板管理 案例： ·以联合运输，提高积载率，减少物流成本 ·现场物流器具改善 ·物流配送改善 ·外物流改善 十五、推行JIT物流，降低在制品储备，加快资金周转 l案例：某企业准时化物流改善介绍 ?生产线品种切换从按班生产改为按小时进行 十六、实施战略采购，运用28种方法降低采购成本 1.价值分析 2.价值工程， 3.谈判 4.目标成本法 5.早期供应商参与 6.杠杆采购 7.联合采购 8.为便利采购而设计 9.价格与成本分析 10.标准化 11.…… 十七、做好安全管理，降低管理成本 十八、流程式管理，减少人员流失的成本损失 1.运用流程化管理应对人员流失 2.为什么会出现骨干员工的流失？ 3.实施流程化管理的好处 4.实施流程化管理的难点、对策 十九、抓住骨干力量，减少管理疲劳

查看详情>> *留日IE硕士 *管理学博士 *精益生产专家 *精益六西格玛黑带大师 *中山大学客座教授 *北大EMBA班特邀高级讲师 *浙江大学EDP特邀高级讲师 *SGS/DNV/BSI/赛宝特邀高级讲师 *上海科学技术开发交流中心特邀高级讲师 *深圳市市长质量奖评委 *中国航天精益六西格玛长征俱乐部长聘顾问 曾在国有大型企业、SONY、日立等公司长期从事工程技术、IE（工业工程）、现场改善以及生产运营等高层管理工作。多年潜心研究各国外企的管理特点及先进方法，主要研究方向为工业工程、全员生产革新、精益生产、精益六西格玛及其在企业中的推行方法与推行策略。在精益生产、六西格玛、快速改善和生产运营管理方面具丰富经验。 优势: 长期在外企从事技术及管理工作，非常熟悉电子、电器、机械及装备类企业的产品工艺及质量、效率改善。曾帮助世界500强艾默生、富士康集团、台达电子、牛尾电机、瑞士百超机械、美国中施机械、力可兴电池、信利半导体、中国航天等数百家公司进行过精益工厂诊断、精益（IE、防错…）培训、精益管理项目运作、精益六西格玛的导入和咨询等。已实现各类培训人数3000余人，咨询企业38家，辅导项目420个，直接财务收益超过4.8亿元，得到客户普遍的赞誉。 咨询风格： 缜密、系统。 主要著作： 《TPI实战》、《现场IE与管理创新》、《标准工时制定》、《九步通向成功------企业推进精益六西格玛的木桶原理》、《精益与六西格玛的完美整合》、《识别冰山------精益六西格玛项目选择》 服务理念： 深入:对主讲领域、咨询产业、企业不同阶段进行深刻仔细研究，对学员心理深刻解读； 深刻:追求鞭辟入里、入木三分的实效,98%以上客户先调研后服务,100%有效提升客户绩效； 深远:用心灵撞击心灵，用真诚制造感动，追求每一堂课、每个咨询项目对学员有终身持续影响。 授课特点: 超强的感染：语言风趣幽默而不失风雅。案例丰富生动，讲解深入浅出，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中！ 心灵的震撼：从学员内心深处出发，深刻而不失通俗，犀利而不失韵味；追求每一个细节和案例触动学员的心灵，使思想产生共鸣！ 持久的影响：理论+实践+案例；深厚的表演功底、完全的案例演练，使学员主动思考，系统掌握操作方法，真正达到学以致用！ 入厂培训、指导和项目咨询过的部分企业： 烟草/食品行业： 安徽中烟芜湖卷烟厂广东中烟湛江卷烟厂湖南中烟郴州卷烟厂 河南烟草新疆烟草河南中烟漯河卷烟厂 金闽再造烟叶公司云南曲靖卷烟厂铭基食品（中粮&麦当劳合资） 红牛维他命伊利牛奶泰奇食品 电子/电器行业： 三星电子集团时代电子有限公司TCL集团股份有限公司 牛尾电机有限公司富士康企业集团同州电子有限公司 台达电子有限公司友星电子有限公司雅刚电子有限公司 南太电子有限公司三洋光电有限公司威迪欧电子有限公司 华星光电有限公司和林电子有限公司艾默生网能有限公司 高伟光学电子有限公司艾得盛电子有限公司航天光电 信利半导体有限公司阿诺德磁材有限公司中兴电子有限公司 信华精机有限公司美的集团海尔集团 格力电器有限公司安德电器有限公司冀雅电子有限公司 晶华显示器材有限公司申议电子有限公司深思电工有限公司 金升阳科技有限公司尊宝科技有限公司宝威电源有限公司 宝华电器有限公司奥马电器赛尔康科技 机械/装备行业： 成都神钢建设机械有限公司美国中施机械有限公司常州腾普精机有限公司 大洋电机有限公司重庆康明斯有限公司昶联金属制品有限公司 世都科技有限公司万欣科技有限公司百超机械有限公司 康铖机械有限公司神坤装备股份有限公司五菱汽车有限公司 陕汽重卡北京地铁装备有限公司北方汽车制造有限公司 科美机械康跃科技 军工行业： 692工厂7102工厂7111工厂 7105工厂7304工厂7140站 43研究所206研究所447工厂 616工厂615工厂851工厂 891工厂617工厂200工厂 航天设计院航天通讯局 能源/电池行业： 瑞能电气有限公司力可兴电池有限公司瑟福能源有限公司 比克电池有限公司德赛能源有限公司金能电池有限公司 曙鹏电池科技有限公司 化工/新材料行业： 心连心化工有限公司华中正大有限公司东阳光铝业 中国铝业云天化研发中心戴箔新材料 建筑/家具行业： 天盛建筑公司豪美帝家家具有限公司天盛物业管理公司 亨特建筑制品有限公司 医疗行业： 美国APM有限公司北京医模科技有限公司怡成生物科技有限公司 学校/医院行业： 重庆电子技术学院成都航天学院成都航天医院 深圳第三人民医院 其它： 兴昂鞋业集团天盛物流公司中国电信（惠州）公司 华宏眼镜厂星辉眼镜厂家得仕贸易有限公司 主讲课程： 1、精益生产中高层倡导（1天） 2、精益生产中基层倡导（1-2天） 3、精益管理与精益服务（1天） 4、精益医院管理（1天） 5、精益物业管理（1天） 6、精益酒店管理（1天） 7、精益生产工具应用（2-10天） 8、价值流图(VSM)分析(1-3天) 9、高级工业工程（IE）应用（2-3天） 10、防错法（POKEYOKE）应用（1-2天） 11、快速切换（SMED）应用（1-2天） 12、生产计划与物料控制（PMC）（2天） 13、JIT与单元生产（1-2天） 14、精益班组长训练（1-3天） 15、全员生产保全（TPM）（2天） 16、价值工程（VE）（1天） 17、创造发明理论(TRIZ)(1-2天) 18、精益六西格玛倡导（1天） 19、精益六西格玛工具应用（5-10天） 20、精益TTT（2天） 备注： 因篇幅关系，详细资料未能悉数尽列，如有进一步需要，敬请来电沟通。 联系方式：0755-********-995-8575（俞小姐） 常住地：深圳

查看详情>> “精益生产”是一套系统完整、逻辑清晰的管理模式。它起源、应用于制造业，今天已经延伸应用到各行各业，比如：精益物流、精益供应链管理、精益销售、精益办公、精益医疗、精益服务等等。那么，精益生产在推行过程中，应注意些什么问题而预防推行失败呢?!下面，就我个人的看法与大家一起交流和探讨。希望能给正在推行精益管理或打算推进精益管理的企业以及朋友提供一些借鉴和帮助。  推行成功的企业都是一样的，推行不成功的企业，各有各的不幸。根据我多年的精益推行经验来看，推行精益管理不成功的原因主要有以下几个方面: 1、企业管理基础太差，草草上马。企业连最起码的5S或6S都没做好，现场管理混乱；中基层管理人员素质差，管理凭借经验，做事凭感觉；过程质量控制无效，只有处罚…… 如此的企业加入精益推行行列，肯定是吃败仗。做精益生产推行的企业，首先要求企业自身做好基本的现场管理、具有一定改善基础的能力。切忌，不明自己，草率上马。 2、导入精益生产前没有端正思想，导入前的期望与导入后的结果产生落差。“冰冻三尺非一日之寒”，在中国推行精益生产需要有一个“汉化”的过程。日本丰田之所以在全球很出名，其生产制造模式使许多人膜拜和学习，这是经过60多年来不断持续改善和沉淀的结果。急功近利、急于求成的思想也使许多企业在精益管理推行中夭折。企业管理者想快速把企业做好、做赚钱，思路本身是对的，选择精益管理也是非常正确的。但是，冲着“利”去，容易让企业管理者在推行过程中被个体效率诱惑而忽视了整体效率；只看到短期利益而忽视了长期利益；只看到企业的利益而忽视员工利益的共同成长与社会责任。要明白精益不是神话，罗马不是一天建成的，对精益生产的导入与推行要有打持久战的打算，急切冒进的推进精益是不切实际的。要循序渐进地让大家了解精益变革对公司及个人带来的好处，减少激进式推进带来的阻力。 3、对咨询顾问或咨询公司依赖思想严重，期望过高。许多企业，对精益有很高的热情，推行时将一腔热血都寄托在顾问身上。这时的角色定位要明确，“内因起决定作用，外因起辅助作用”，顾问是外因，企业的管理层是内因。顾问会受到以前的工作背景、行业背景、辅导经历、擅长领域、项目团队构成、企业诊断后的认知、甚至是项目的个人利益等诸多因素的影响，导致提供出来的解决方案与企业当前条件下现实可行性之间存在一定的偏差。因此，最了解企业实际情况的永远是企业自身。引进顾问，要认识到顾问以引导传授管理专业知识为主，需要公司内部自己发动全员参与学习，并配合准时完成顾问安排的工作，在顾问辅导时要踊跃主动提出问题与心得。要了解顾问更多只是扮演催化角色（教练），落实需要内部热忱参与，使积极推动变革的人成为企业发展需要的人才。要清楚公司的管理人员才是解决方案的最终决策者，顾问只是医生，只管诊断开药并提供保健建议，企业自身身体的强健还需有问题时按时吃药，平时加强身体锻炼。 4、将经营与管理混为一谈。精益管理不是“灵丹妙药”，企业管理者应打消“临渴掘井”的念头和心态。市场环境瞬息万变，很多企业的业绩大起大落，这时候，公司通常会因应市场变化在战略方向上做出重大调整。这些都是企业正常的经营行为。但是，工厂的管理活动与目标是否也应该闻鸡起舞？曾经看到过有些工厂，业绩不好时甚至让财务人员也直接介入工厂管理活动，从损益表的变化状况角度去让工厂管理活动跟随经营策略的改善而改变。这是非常忌讳的，比如精益讲究降低库存，这个从财务制度上来看是减少了公司收益的。丰田有个公式，企业价值=战略经营/内部管理，很好地诠释了两者的差异。分母是内部管理，这个才是永恒的，是以产品流程为导向，针对企业中人员、质量、安全、生产、成本、设备、环境等七项活动展开管理。而经营是从这些管理产生的结果去做决策与判断，是管理产生的一种结果。只有管理活动扎实推进，才能更好地为企业经营决策的变化提供保证。这个月说要抓出货赶业绩，下个月说要减少人员降成本，只会使得管理工作发生混乱。达成出货或者降低成本本来就是管理人员需要时刻关注并落实的。这种用经营来控制管理的做法，是无法持续有效的。 5、公司领导层在精益推进中角色扮演定位的偏差。搞精益这行的都很清楚从下到上搞精益会因为缺少资源的支持与缺少方向指引导致失败，但是从上到下搞精益的很多也失败了。有家在中国的日企，在原来的总经理领导下，精益活动推行的很好，甚至引起日本总厂都派人来参观学习。但是更换总经理后，精益活动很快就江山日下。两个总经理对精益活动都非常支持，但是，对精益过程与结果认知的差异性以及对角色扮演的差异性导致了截然不同的结果。从上到下搞精益，最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同精益思想的基础上，从精益战略的高度，制定出公司的中长期经营计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与精益实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。比如这家日企原来的总经理，十年如一日地坚持每月写一封给员工的信，点评工厂在进行的点点滴滴的精益改善活动，鼓励并表扬优秀员工，分享其巡视心得。而且坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。 6、精益推行办公室的作用没有很好或充分发挥出来。 第一个方面，对精益改善项目缺乏有效的管理与控制，对项目以及子项目进展的过程与进度掌握不够，缺乏现场了解，更多只参加会议或看报告，没有针对改善现场进行评核。 第二个方面，对改善团队的辅导，不是流于纯粹的精益理论教条式灌输，无法跟现场结合起来，甚至推进室人员为了项目的进度。大包大揽，直接深入下去负责具体的改善案的执行，使得项目成员的相关能力缺乏锻炼，阻碍人才养成。 第三个方面，精益是个持久战的过程，推进室应该有非常具体可执行的规划，让工厂内的精益推进活动保持持久活力。读书会、竞赛、演讲、问卷调查、报刊杂志、发表会、内部网站、知识库等活动都是调动大家积极性很好的方式。山不过来，我过去。不要去左右别人，要想方设法去影响别人。精益推进室的人员要积极主动面对推进过程中推诿，抵制等负面性问题，以积极饱满的热情去感染项目相关参与人员，去团结更多地人员参与到精益项目中来。 第四个方面推进室以及项目领导人员层级不够或授权不足，无法做为与经营高层沟通的桥梁。导致资源以及项目范围，改善深入度等都受到极大影响。总之，要明确精益推进室在项目进行过程中是扮演引导、组织、规划、辅导、协调、评核的角色，使推进室的功能得到最大程度的发挥。 7、对员工特别是对基层作业员的尊重只停留在口号上。企业的舞台不是单单精英的舞台，要想方设法给予企业最低层作业员实现自我展现自我的舞台。要清楚认识到，只有这些奋战在第一线的作业员才是企业创造价值的来源。要明白最熟悉生产现场，最先发现问题的，永远是这些日复一日重复工作的作业员。别把员工不当一回事，不要因为国内企业普遍存在的高离职率而减少对作业员的训练。我们的底层作业员技能水平虽然普遍较低，但是他们其实也是有强烈的学习欲望的，因为他们知道只有提高了自身的技能才能找到更好的工作。这就要求企业要建立起非常系统化的培训机制，持续不断地对员工特别是作业员进行操作技能以及质量、安全、效率、改善等方面的培训。要注意培训课程尽量简化并浅显易懂，要理论与实际相结合，采用E-MASTER传承式教育。只有将这些创造价值的作业员也组织并发动起来展开各种改善活动，并让她们也有机会在各种场合展现他们的风采，才能有助于实现让她们不仅带双手更带大脑来上班。 8、推行精益没有跟绩效管理相结合。推行的改善项目是否符合企业与组织的目标，是否有完整的绩效管理体系支撑精益项目的展开。绩效考核指标是绩效整合管理的基础。各单位制定的KPI必须直接或间接承接整体目标与愿景，要做正确的事。中基层主管要学习订定KPI及相关计算，进而对自己部门KPI差异源流确实掌握并展开改善。同时也要注意，绩效考核要针对团队而非个人，KPI要符合Smart原则，要采取正确的方式来掌握每时、每班、每日、每月的绩效动态。结合绩效做好激励措施，“没有激励就没有响应”！  总而言之，精益生产推行成功与否，与每个人、每个部门息息相关，它不单单是制造单位的事情，需要人事、研发、采购等单位的共同参与。要广泛团结一切能够团结的部门与人员，避免周边单位的不配合造成精益推进的虎头蛇尾。也要对部分项目存在失败的风险有清醒的认识，虽然精益思想与精益框架已经很清晰的把握，甚至也有同行业成功的经验，但是仍需要我们根据自身情况去找出适合自己的做法。不要怕尝试，摸着石头过河，要明白前途是光明的但是道路是曲折的，失败只是为了更好地迈入成功。永远记住，推行精益生产不是“实际”，而是“立即”行动！

查看详情>> 工业工程（IE）是一门专业学科，我们国家早在上个世纪80年代初就在大学设置该专业。起源于上个世纪30年代，在美国产生。 IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术以及工程分析和设计的方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。 工业工程的目标就是设计一个生产系统及该系统的控制方法，使它以最低的成本生产具有特定质量水平的某种或几种产品，并且这种生产必须是在保证工人和最终用户的健康和安全条件下进行。 TPS是丰田公司根据自己企业实际和日本国情结合工业工程（IE）演绎出来的一种生产方式（或生产模式）。 精益生产（LP）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本丰田生产方式（TPS）起的名字。 结合上述，可以说，TPS、LP是IE应用的延伸和再发展。 精益生产方式起源于日本丰田公司。到70年代,丰田公司的大野耐一运用精益生产方式，大大提高了公司的交货期和产品品质，由此精益生产方式广为推广。精益生产方式的中心思想即为JIT（Just intime），即“在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 从学术理论发展来讲，先有美国的IE，后不断总结完善，在大公司管理中应用总结便产生了日本TPS，后被国际汽车项目组织（MIT）的研究小组归纳总结为精益生产（也是成功企业经验与IE结合的产物）。 IE与LP的区别： IE刚开始从一种现场工作实践的工具（关注效率、lineBalance、工具改良、环境、人机学等）、逐渐形成方法论（IE七大手法），可以说是一点一点的积累而成的，是以点代面推广形成改进企业效益。 而精益生产，早先是从经营层面，规划新的生产模式（JIT、超市化、自动化...），在完善中逐渐提升为精益管理、精益文化的层面。 推行IE可以从点入手，比如1条产线，或者一个关键工位，都能产生显而易见的成效，更容易让大家接受，换句话说，阻力会小些，容易得到成功，让支持者和反对者、旁观者都能见到实效。 若直接做精益生产（系统），如果没有最高领导人的全力支持，和比较扎实的群众基础，很难取得成效，甚至难以立住脚跟。当然，如果精益做得好，取得的成绩也是战略性的。 当然，结合工作来讲，这两项是同一个问题的两个层次，相辅相成的。 误区1：精益生产就是IE（工业工程） 丰田精益的构建与实践者大野耐一先生在丰田模式广受制造业推崇时接受业界询问是什么工具帮助丰田创造奇迹时，他说：丰田其实没有什么特别的方法，其实就是美国的IE。很多朋友将这句话理解为精益生产就是IE工业工程。 结合供应链与信息技术，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整、逻辑清晰的制造系统模型，这点是精益生产与IE的本质区别。 误区2：精益生产就是丰田生产模式 可以肯定的是，精益生产来源于丰田模式。 从其定义的提出与内涵表示我们清楚看到，精益生产LP与丰田模式TPS有较大的区别。其中的关系就是：LP+TC（丰田文化）=TPS。也就是说，丰田模式只能是丰田公司的精益生产，它附带了丰田独特的企业文化。显然，假如我们公司要推行丰田模式是难以进行的，因为缺乏丰田文化。而精益生产是“干货”，无论什么企业不用考虑文化都可以应用这个模式。 六西格玛与QCC的区别： 20世纪六十年代，日本科学技术联盟，为提高企业效率，突破经营困境，以现场基层人员为对象，发行了一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3~6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。 当时为首的石川馨博士在“现场”与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动，获得很大的肯定与回响。 具体区别： 1、活动的组织模式不同 QC小组的组建主要是自下而上地组建，而六西格玛团队完全是一种自上而下的组建方式。 2、团队成员构成与活动方式不同 QC小组成员由基层普通员工为主组成，而且一般都是本部门的人员。 六西格玛团队则由企业中层基层精英组成。六西格玛团队由倡导者、黑带和绿带组成。倡导者一般为企业高层领导；团队成员一般来自多个部门。 3、课题的大小不同 QC小组活动多为改进生产现场某一具体问题而组建。六西格玛管理所解决的问题是从顾客端追溯而来，是从企业的组织发展战略与目标推导过来的。 4、结果考核 QC小组活动强调持续改善以及员工的参与感，并不总是强调量化的改善结果。但六西格玛团队是活动则非常关注结果，而且一定要对结果进行量化评估。