查看详情>> 为什么企业要做目标管理？ 不少企业的管理者认为，管理就是“管人”，而多数情况下，由于管理者本身能力要高于部属，所以管理者喜欢告诉部属“我要你怎么做。”因此，管理方式严重依赖于“指令”。 这种“指令式”的管理，忽略了这样一个事实：人们在适当的条件下不仅能学会承担责任，而且能自觉承担责任，所以，在受托为完成目标而工作时，人们能实行自我指导和自我控制；人们具有高水平的创造力和想像力，具有潜力。 现代管理的目标就是如何让人的潜力在组织的环境中发挥出来，以便更好地实现组织目标，为组织创造高的绩效。 当组织把组织成员看作是“有人格的人”而非“机器上的螺丝”，让组织内的成员之间相互信任，让组织内各成员的创造性和参与性得到尊重，从而使组织成员对组织目标持充分合作的态度，对企业组织的各项工作体现出足够的主动性、积极性和创造性。 这样的组织必然是一种目标高度一致，并具有协作精神的高效组织。 有研究表明，在生产效率高的企业，领导者总是能与下属之间就下属的工作目标达成一致，下属享有充分的工作自由；领导者也总是能以员工为中心，经常考虑和关心员工的需要和期望。 而与之相反的领导者及其领导方式，由于缺乏目标沟通，员工处于被动的服从地位，没有参与的热情和成就感，因而效率较低。 这个就是目标管理的基本出发点，即通过目标管理，给予员工发挥潜能的空间，让员工的潜能发挥出来。

查看详情>> 对一个企业来讲，如果在激烈的市场竞争环境下选择一个正确的努力方向，对于发展，乃至于生存都至关重要。 一个企业在错误的方向上投入大量的资源，而无法取得预想的战果，将极大地打击士气；更严重的现实是，由于在错误的方向上耗尽了企业有限的资源，企业的竞争力快速下降，甚至不小心落下悬崖，带来生存的危机。 所以，时刻关注外部环境的竞争变化，为企业找到一个正确的定位，并不断地建立起企业的核心竞争力，是企业经营团队的重要任务。 【要不要战略】 然而，中国企业的现实情况是，80%到90%的公司都没有一个明确的战略，为什么看起来日子也都过得不错呢？ 几乎所有的企业都在做生意，而极少有公司制定明确的中长期战略，并按制定的战略一步步取得竞争优势而成长。 一方面，由于中国的经营环境变化依然快速，领导人的商业直觉在企业的发展过程中就显得非常重要。 尤其在创业初期，几乎都是凭着创业团队的商业直觉，抓住了市场机会，在对的时间，做对了事情，获得了生存的空间，慢慢发展壮大起来。 其本质也是正确的战略选择造就了企业成长的机缘，只是这种战略选择相对来讲，靠的是商业直觉，采取的也是一种反应式的行动，并且往往是短期的，快速调整带来的成功； 这种战略行动不是经过系统化的评估，取舍之后的形成的，随着环境越来越复杂，企业的规模越来越大，经营的范围越来越大，这种基于商业直觉的战略制定、选择已经越来越难以支持了。 所以，企业有必要进行认真的战略思考，并根据外部的环境、竞争态势、内部的资源等等状况，为企业的中长期制定出合适的战略，并依此执行，只有这样，企业才能获得更大的发展和生存的空间。 【战略取舍重要，团队共识更重要】 企业竞争要获得成功，正确的战略取舍很重要，但是，同时战略的执行也同样重要。 战略能否落地执行，其中一个重要因素就是经营团队对战略的理解是否能够达成共识。 一个好的战略，如果只有CEO一个知道，或者只有几个高管知道，理解或将近理解，而其他人不理解，甚至不同意，那就没有威力。 因为，组织的资源，都散布在各个岗位上，一个经理，如果不理解公司的战略，那么，一件关系到战略执行的重大决策，到了他这里，他就要体现他的专业，体现他的价值，他就要审一审，他就要等一等，他就要不同意，要退回，对不对？反正什么战略到了他这里就是行不通。 你相信吗？一个门卫就可能破坏你的战略。他认为他是在履行他的职责，你是来找我们总经理的？有没有预约过？没有，那找总经理的人多了，每天都有，我为什么放你进去，放你进去了，挨骂的是我，总经理不在，你不要进去了。 对不对？这个门卫，他才不管你是来自沃尔玛的高级采购经理，还是哪个研究院的高级工程师，或者哪个重要的渠道的经销商或者潜在的重要供应商。 所以，他不理解战略，你要开拓大客户的战略也好，你要提升产品技术也很，你要寻找更好的供应商也好，统统都有可能被破坏。 【为什么三流的公司有时候更有成长机会？】 80%-90%的公司没有战略，为什么还是能够发展呢？ 当然，前面说了，在公司规模比较小的时候，要应对环境也不是那么复杂，老板的商业直觉起到了很大的作用，他选择了正确的战略定位。 其次，他是做生意，老板也比其他人能干，他没有这么多的人才，下面的人才可能都是二流、三流的，不跟他啰嗦的人，不管原来资历背景如何，也逐渐习惯于听命行事，也就是说，你老板怎么说，我怎么做，老板不说，我也不做，不做也不会错。 而真正自认为有点本事的，或者说有些一流的人才，都离开了。 这样的团队呢，反而容易形成战略的团队共识，那就是“老板文化”，在这样的环境下，如果老板的战略选择正确，企业就能获得快速的发展。 当然，所以的风险就在于老板的战略方向上了。 而那些老板底下都是一流人才，而没有达成战略共识的团队，其执行力却有可能不如那些二流的团队。 因为，大家都对战略有自己的理解，甚至反对，他在具体执行的时候，就不会有承诺感，就可能不会尽全力去执行，自然，战略绩效就可能无法达到一个理想的效果。 也就是说，即使是一流的团队，如果没有共识，可能也无法创造出一流的绩效。 【战略共识的管理比战略本身还重要】 所以，企业到了一定的阶段，企业发展必须引入一流的专业人才才能赢得竞争。 而如果让一个一流人才组成的团队创造出一流的业绩，团队的共识管理是一个非常重要的议题。

查看详情>> 有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦6遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可3以，最后一看领导不在，索性就不擦了。 这里主要有两个层面。 第一个层面是认知层面。 具体执行的人对工作价值的认知不够清晰，可能是经理没有交代清楚，或者自己的理解和经理的理解有很大的差异，所以桌子擦6遍这项工作，对于经理或对于公司，有重大的意义，而对于从事这项工作的人来讲，其价值和意义并不明确，以至于逐步开始怀疑这项工作的意义，最后索性不做了。 第二个层面，是行的层面。 没有一定的手段、制度保障去落实行，终究是没办法持久的。桌子擦6遍对企业具有价值这种坚定的认知，也需要通过制度、规范、培训、处罚工具的使用具体地落实到工作当中去，形成一种约束。

查看详情>> 理念差异案例 中国人有一种观念，大人喜欢包办孩子的大多数事情，孩子出现问题了，喜欢出面去帮助孩子解决，特别是那些有钱有权的，当官的，我有钱、有关系，什么事不能去帮孩子去摆平？ 假如是中国的大学，学生要想转系，中国的大学就是一种控制的理念，我有这个权力，绝不轻易让你转，而这个理念呢，碰上了中国人搞关系的理念，家长就出面了。我是局长，我是土豪，我找各种各样的关系，最终用各种手段也要搞定这个事情。我都托关系找到你校长了，还不卖我一个面子吗？ 而在宁波的诺丁汉大学，管理学校的是英国的教授，他们秉承的是发展的理念。学生要转系，家长出来搞关系了，英国教授坚决说“NO”：“NO，NO，NO，这个不可以”，你就是市长也没有用。 那学生真要转系，怎么办？不要去找家长，自己去找学校的教授，把自己要转系的目的讲清楚，只要讲得清楚，老外教授一看，是这么回事，是这个理，那就转吧。 所以，很简单的一件事情，就因为中国人的理念问题，搞复杂了。 企业管理也一样，企业内部的冲突，往往是因为基本理念的差异； 所以塑造一致的核心理念，打造强企业文化就显得非常重要。

查看详情>> 围绕企业的发展史，管理理论与实践的发展有三个基本模式。 第一个基本模式是指令式管理，以泰勒的科学管理为典型。 第二个基本模式是目标管理，以德鲁克的思想为典型。 第三个基本模式被认为是21世纪的管理模式，管理的重点转移到了价值观的管理。 无论采取哪种基本模式，并不是其它模式不需要了。 也就是说，目标管理，也需要有指令；即使基本模式为价值观管理，一样需要有目标管理和必要的指令作为补充，有了价值观的引导，可以让员工更容易理解目标和指令。 究竟采用何种基本的管理模式，要视具体的情况来实践。 主要可以参考以下因素： 1，组织规模的大小； 当企业在初创期，和规模比较小的时候（经验上，人数小于50人），指令式管理模式可能效率更高。 2，组织人员的素质； 当管理者面对的下属普遍素质比较低的时候，下属可能更愿意接受指令，而不是被设定目标。 简单地讲，这些下属没有太大的能力去发挥主观能动性，往往是“你就告诉我怎么干吧。” 3，管理的成熟度； 4，企业所处的行业、外部环境；