查看详情>> 除了生意，还剩下什么？－从蒙牛垄断央视广告资源说起 有“中国经济晴雨表”之称的2011年央视黄金资源广告招标，经过激烈争夺，总额达********亿元，又创新高，比2009年增加17.02亿元，增长15.52%。其中，蒙牛以2.305亿元竞得上半年电视剧特约剧场时段广告，纳爱斯以1.5亿元竞得下半年电视剧特约剧场时段广告。一时间舆论蜂拥，对蒙牛的举动以及背后的隐喻众说纷纭，本文试图从品牌管理中资源视角聊表意见。 众所周知，广电总局61号文件颁布以后，广告资源日益稀缺，媒体在搭建平台、优化广告资源的同时也在不断的挑选广告客户，尤其是对于央视而言，独特的地位决定了广告资源的招标既是平台又是生意，既集聚了大量的行业优势企业，又不断的创造出效益上的高潮。蒙牛高调参与央视的广告招标由来已久，且一直没有离开过过公众议论的中心。一方面可以反映出蒙牛的思维惯性，这种惯性是一种坚固的生意观：在很遥远的年代，时任蒙牛市场总监孙先红中标央视广告标王的时候，就表示：“我们今年的销售额预计50亿，借助央视广告，明年的目标是80个亿”。蒙牛拍得这组55秒的标段花了1个亿，目前正在和央视积极沟通， “万一播不了，我们只好把时段卖出去，要么退回央视，要么转让给别的公司。”即使无奈卖出，行情也会很乐观，央视的资源和平台优势将进一步体现，黄金段位成为稀缺资源。“每个段位的价格加15%，我们就能赚一千多万。”所以这次蒙牛继续发威，除了企业品牌广告的考虑外，也是一种生意的考虑：垄断稀缺资源，抢占资源高峰。从生意的角度而言，蒙牛当标王是一个非常精明的决策，完全符合经济人的角色，不仅蒙牛挣得眼球，其下属的广告载体也会挣得不亦乐乎，可以说蒙牛这次中标，既是烧钱，同时又是造钱。然而当我们从另一个角度来分析的时候，却发现，蒙牛精明的生意观只是伴随着量的改变，并没有高明的审视其发展环境，也就是说还没有触及到质的变化的边缘。正如管理大师德鲁克所说：领袖企业最大的优势是审时度势。在这个方面，笔者认为蒙牛在不断的缺失，不断的犯错误：尤其是从中国奶业的三聚氰胺事件后，作为行业的领先企业之一，在与行业导向和社会责任导向的排序中屡屡是生意先行，无疑在不断的腐化和蚕食蒙牛的品牌内核。 企业决策无外乎几种情景：其一是“顺势而为”， 审时度势，一旦发现契机，马上组织优势资源，或攻或守、或进或退，左右逢源，名利双收；其二是“造势而为”， 为达到相应的战略目标大举营造有利环境，投入最佳兵力，以攻击性姿态左冲右突，恣意从容；其三是“箭在弦上，不得不发” ，即形势所迫，逆水行舟不上即下，必须集中资源，亦攻亦守、亦退亦进，高明者仍然能够有序反击，不高明者多则一败涂地。 从企业发展的理论和实践来说，决定一个品牌是否是值得尊重的领袖品牌，大体上经历过从“造势而为”到“顺势而为”两个发展阶段，在全球范围内的领袖品牌的品牌精神都是对于产业环境的深邃审视基础上的创造，因此说到蒙牛品牌建设的另一方面，不得不从中国乳业的常识说起。 中国乳业市场从上个世纪90年代开始逐渐“苏醒”，在政策的大力支持和强壮中国人的舆论下，伴随着中国消费能力的提升和消费结构的优化，经过10多年的高速发展，已经进入到成熟阶段。我们总结成熟市场的三个最基本的特征是：机会稀缺与战略趋同、垄断性博弈与资源整合、从局部拼杀到整体品牌的竞争。中国乳业爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场总量增长速度变慢，细分市场的竞争越来越激烈。原来的市场机会在众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。市场机会的快速稀缺导致众多的乳业企业采取同样的思维模式和战略方式，大部分企业在政策和宽松的环境中，在信息不对称中虚胖，而不是真正强壮，都以抢占地盘、做大为首要战略目标。在高速发展阶段，巨大的市场空间让参与竞争的乳业企业各显神通，只要有产品、有传播策略、有渠道就能够争抢到市场份额，即使不去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。到了成熟阶段，市场份额的增长除了企业创新和产品创新外，更主要的策略是“抢占”市场和消费者的品牌认知。乳业企业经过了战火洗礼，身经百战，个个都磨练出绝世高手的武功了，在兵戎相见中关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”；而更关键的是，要懂得取舍，大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与对手展开决战，才是制胜之道。蒙牛的前掌门人牛根生是深谙此道的，其“财聚人散，人聚财散”曾经被商界广为传播，不过老牛在“毒奶粉”事件中和事件后的隐世使得蒙牛逐渐偏离此道。伊利和蒙牛在众多乳业企业中，最终脱颖而出，伊然一时之“瑜亮”，也正是两者之间的那点破事，才有了企业相互攻讦、相互争斗的一系列商战；才有了在奥运赞助商争夺战当中种种“密战”。结果大家都清楚，蒙牛无奈输掉08奥运这个制高点，由此伊利马上开始了大规模的反攻，仪仗奥运赞助商的威名与权益，依托强大的后方补给，整合了海陆空力量，伊利全方位打了一场奥运营销整合战。虽然在投入与产出方面伊利可能没有获得多少好处，但是这场战役让伊利品牌传遍了了大江南北、映到了全国大多数消费者的脑海当中，蒙牛则显得形单影支、孤独暗淡了许多。奥运刚过，“毒奶粉”这个行业性危机危机毁灭了曾经风光一时的三鹿，也重创了几乎国内的所有企业。而就是在这个危机当中，伊利选择了沉寂，而一贯高调有点飘忽的牛根生大叔却把蒙牛推上了风口浪尖，成为了事件中一颗耀眼的明星，称之为“三鹿第二”。以生意观的规律去解决企业社会责任的课题，换回了一场本不应该遭遇的损失。这两个事件，伊利始终在赢，蒙牛一直再输。进入2009，“毒奶粉”影响仍在，无论蒙牛和伊利都在调整中过渡，体验营销成为亮点，仿佛又看到了“瑜亮”合作的景象。然而在2010年世博会，世界杯、亚运会三大事件中看到的更多的是伊利忙碌的背影，在对营销资源的争夺中，留给蒙牛的机会并不太多了，加上与中粮集团联姻后，打造乳业“全产业链”的战略迫使蒙牛在竞争中破釜沉舟，面对竞争对手强大的布局，蒙牛必须要正面应对，而央视无疑是一个重要的、也是必须拿下的“山头”，蒙牛2个多亿拿下央视是必须的，除了央视，再也找不到其他阵地能够和竞争对手博弈的了，为了守护“地盘”、为了抢夺“地盘”，别说2个多亿，就是5个亿也必须拿下！ 作为快速消费品和大众消费品，形成品牌美誉度和培育品牌忠诚度是行业的本质。中国乳品行业的快速发展，企业快速多变的营销手法是常用手段，乳品企业采用概念营销、事件营销等手法时，对于开拓市场来说无疑是起到积极作用的，但后来营销的出发点已经发生改变，概念营销泛滥，脱离了产品本身，热衷于打击同行，刻意炒作事件，同行之间的互相攻讦越来越多，蒙牛和伊利的“营销门”事件造成的行业恶性竞争在两败俱伤的同时，甚至会影响整个中国乳业。从商业逻辑来说，厚道对应的是尊重，垄断对应的是垄断，赤身裸体对应的必然是赤身裸体，公众在目睹两者的裸体的时候，并不都是欣赏的眼光！根据大旗网口碑统计数据显示：如此以往，只能让不明真相的老百姓越来越没有信心，转而寻求国外奶粉或者自己养奶牛！ 历届标王之殇，已经争论得没有任何新意了，可喜的是无论是学界还是老百姓都清楚的知道了一个道理：广告是双刃剑！成熟市场进入到整体品牌的竞争特征，引导我们跟深入的分析企业长期战略目标和短期营销目标的关系，对于企业的解读有了更深层次的诠释。品牌是最后的竞争武器，是皇冠中的钻石，是所有企业要素集中的最后表现，是临门一脚：射门，进球了，高潮到了！大家都记得了高潮！而广告仅仅是渲染购买的理由，是品牌的一个表现方式而已，是告知，是吸引，是诱惑，在消费者行为学中是最低层次的手段，虽然具有强大的感官冲击力，品牌认知度，美誉度，忠诚度三个基本品牌外在指标中，仅仅涉及到认知度，品牌的内核――企业文化，企业精神没有表现出来。一个有志做行业领袖品牌的企业，应该深入的洞察行业本质，履行行业的社会责任，在品牌逐渐深入消费者心中的现代市场经济环境中，随着消费者对品牌的认识、了解和熟知，随着消费者对品牌承载之产品、企业行为的深刻洞察和解读能力之增强，企业的一举一动无不深刻影响着其品牌力建设。蒙牛标王事件发生在“营销门”烟幕尚未消散之际，犹如一石激起千层浪，在消费者、社会公众、媒体的高度关注、重视，加上互联网技术的普及缩短了信息的流动瞬间，社会之质疑声、声讨声、猜忌声，声声入网，直接冲击着着蒙牛的行业地位和形象，尽管蒙牛仍然在不断打造诚信的社会形象，但是这些“蓝色妖姬”般的荣誉，是否能够获取消费者、社会公众的真正的内心的美誉度呢？ 从品牌建设的本质角度分析，品牌是战略的最高层面。普拉哈拉德和加里•哈梅尔在经典的《公司的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念时指出：“至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便；第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。”品牌可以成为符合上述三种检验方法的企业核心竞争力，作为快速消费品，品牌是使企业与顾客之间建立水乳交融的合作伙伴关系的桥梁，并且能够为客户带来可感知的价值、竞争对手难以模仿和复制。品牌建设是一个庞大的系统工程，我们认为一个行业领袖品牌，要具有四个方面的特性：可预见的领导力: 对行业未来发展趋势和新市场机会具有强大的预见能力，并转化为市场能力；预见力从宏观上把握品牌的发展方向，品牌所处的环境是不断变化的，洞悉未来的发展趋势，是取得竞争优势的先机。清晰的品牌联想: 提到该领先品牌，消费者有清晰的品牌联想，品牌价值内涵在消费者心中有清晰的品牌印记或形象：如沃尔玛的“低价”、 世界食品第一品牌雀巢的品牌诉求“Good food，Good life”，亦即“通过提供优质的食品，为人类的健康生活做出贡献”。这些品牌核心价值之形象被消费者深深铭记，印记于消费者脑海中；极好的品牌体验: 品牌与消费者之间的友好互动过程，让消费者对品牌从功能价值到情感价值的有效感知，是通过令人耳目一新的品牌标识，鲜明的品牌个性、丰富的品牌联想、充满激情的品牌活动来让顾客体验，从而与品牌建立起强有力的关系，达到高度的品牌忠诚。 纵观蒙牛近年的战略和品牌发展，我们不得不承认，蒙牛已经从令人敬重的品牌建设者渡步到渐行渐远的情形。当我们需要对某一个客观存在体（无论个人或者机构或者事物）需要仰望的时候，大体上是如下三个情形：其一是已经逝去的，我们在追忆其美好的光辉的或者灿烂的光芒，比如已经消逝的老字号品牌；其二是敬而逐之，比如奢侈品和时尚品，需要顶礼膜拜；其三是见敬而远之，逐渐远离消费者的心智，敬畏，比如“毒奶粉”等等。蒙牛作为大众曾经喜爱的消费品品牌，其标王的举措无疑是希望生意和品牌二者兼得，从战术层面来说，是精明的，从战略层面来说，确是缺失的。如果我们把蒙牛和伊利这一对竞争对手和麦当劳、肯德基这一对竞争对手放在一起进行比较的话，我们发现，蒙牛和伊利在战略层面上、在企业气度上远远不够，当然我们也可以理解，毕竟蒙牛和伊利是爆发品牌，不可能有深刻的品牌内涵的。营销之父科特勒认为，21世纪企业的竞争会进入到第四个阶段：品牌联盟阶段：品牌联盟指具有共同或者相关价值诉求的品牌，利用各自的产品或选择其中某一个产品作为载体，通过“品牌搭载”的方式进行整合传播和价值互动，达到多赢商业模式。我们看到，麦当劳和肯德基进行了两次品牌联盟：第一次是各自的品牌联盟：当麦当劳与可口可乐联盟后，肯德基即与百事可乐联盟，双方没有相互攻歼；第二次是麦当劳和肯德基的品牌联盟，于是我们在看到在麦当劳的不远处，会有肯德基的招牌在招手！这才真正是对成熟市场特征最高层次的运用和把握。在蒙牛和伊利的发展中，我们看到的更多是竞争，没有合作，更谈不上联盟了，从蒙牛近期的表现来说，仍然停留在“两小儿论日”的阶段，如果不从生意观转变为行业领先企业观的话，蒙牛最后只会剩下精明的生意，其他还会剩下什么？留给岁月来检验吧。 作者： 中国企业品牌研究中心首席专家 首都经济贸易大学教授 黄琦

查看详情>> 打造中国茶业的“星巴克”路还有多远 -------创造品牌与文化 随着全球化的加快，国际贸易越来越频繁，在商品竞争的背后一场文化战也悄然拉开了序幕。因为产品的跨区域带来的不仅仅是人们消费空间的扩大，也带来了文化意识的碰撞！想必轰动一时的“紫禁城里的星巴克”事件大家还记忆犹新吧！ 星巴克的全球扩张战略，在欧洲屡屡碰壁，甚至被认为是“不登大雅之堂的饮食文化的代表符号”；然而在亚洲，尤其中国，星巴克的扩张却显得如火如荼！1999年1月在北京开出大陆第一家店以来，星巴克已在中国大陆，香港，台湾和澳门开设了近500多家门店，其中约230家在大陆地区。再来看全球最大的茶业品牌“立顿”，从1992年进入中国，五年之内即在中国百家商场调查中获得销售量第一和市场占有率第一的骄人成绩。中国每年茶产业产值为３００亿元人民币，而立顿茶业年产值约２３０亿元人民币，以至于香港《大公报》发表“中国七万茶厂不及一家英国立顿”的轰动评论。难道外来的和尚真的比我们会“念经”？ “中国虽然是产茶大国却不是产茶强国，虽然占有世界上最大的产茶面积，但在世界茶业市场影响力较弱。中国茶长期品牌缺失也丢失了大市场，中国七成多茶产值仅相当于英国一家立顿茶业，中国茶亟待国际化品牌建设。”这是中国茶叶流通协会常务副会长王庆在最近于广州举行的２００８年中国国际茶业博览会上指出的。 中国有着历史悠久的茶文化积淀，其产茶面积和茶业产量均高居世界第一。对于茶叶品种更是数不胜数，如西湖龙井、安溪铁观音、洞庭碧螺春、信阳毛尖等；然而提起名茶品牌，却难以让人脱口而出。品牌缺失已经成为茶行业的薄弱环节，业内人士称之为“有种类，有名茶，无品牌的‘有名无姓’时代。从中国十大名茶来看，几乎所有的茶牌子都是以产地而冠名的，真正叫得响的企业品牌或者具体某个产品品牌比较少。我们的茶企业还是停留在茶本身或者其产地上，对于品牌的创建和品牌价值的理解还不够。 为什么一个不生产茶的英国可以建立一个全球知名的茶品牌；而有着“茶叶大国“之称且具有悠久历史茶文化的中国凭借那么多的好茶品种却没有一个国际品牌呢？可见，茶的产地不是决定一个茶品牌的核心因素。突破传统思维的局限，深刻理解品牌的意义，制定合适的品牌战略，这是中国茶企业所面临的迫在眉睫的问题！ 那么什么是品牌战略？Michael Porter 在他的经典理论“|Competitive Strategy (1980)”中写到，商业是一个竞争的战场，而战略就是通过自身的某些竞争力来赢得战争的一个长期计划。 品牌战略则是系统的一套使企业或产品区别于竞争对手从而赢得胜利的行为或活动。介于此，我们将从品牌战略的三个主要因素（品牌价值，品牌定位和品牌传播）来分析星巴克和立顿，找出与中国茶业的差别，从而为国内茶行业品牌的建立提供新思维！ 品牌价值： 星巴克的核心价值是什么，是咖啡的独特味道？说味道，它远不及意大利等欧洲国家街边咖啡馆所制作的咖啡，要知道星巴克的建立来自其创始人对欧洲游历所感而发的。所以欧洲人从来不认为星巴克是一流的咖啡制造者，这也是星巴克为什么在欧洲屡屡碰壁的原因之一。星巴克的正真价值是要为顾客创造一种在喝咖啡时候轻松愉快的体验。它已经超越了单纯的“咖啡馆”的概念，你可以在里面看报纸、杂志、甚至上网或者听音。实施标准化的同时，它也有着不同的风格策略：有的店装饰得像书店，有的像个艺术馆，有的则是小俱乐部，不管如何的不同，有一点是不变的，即通过这些不同形式来体现其“The third place”的概念，使顾客拥有一种愉快放松的价值体验。那么当谈到立顿，你是否可以感觉得到这个品牌所传递出的轻松、时尚的因素？从立顿在英国的广告词“Direct from the tea garden to the tea pot”就可以看出，作为全球最大的茶叶品牌立顿不仅代表着专业性，还象征着国际的、年轻的和时尚的形象。从星巴克和立顿看，两者在品价值定位上上更多侧重在品牌的抽象层面，比如体验，情感等，而非产品本身。 中国的茶企业又是怎样的一种价值主张？基于茶文化的历史悠久和文化积淀，中国茶业似乎还停留在他们津津乐道的“老字号”，张一元打“老字号”， 吴裕泰也打“老字号”，然而顾客买的不单是老字号，归根到底是品牌所提供的价值（功能价值和情感价值）。中国的茶业还是较多的停留在产品上，张一元的“金般品质，百年承诺”， 吴裕泰的“跨越三个世纪，好茶始终如一”, 这些无非告诉顾客茶的品质高，停留在实体产品上。星巴克的价值则是突破实体，成为一种体验，一种让人在情感上得到某种满足的体验！从品牌价值看，中国的茶业更注重产品的功能价值，更为实体化。根据国外研究调查，情感上价值满足更能够吸引和保留消费者，提高他们的忠诚度！所以，国内茶企业在品牌价值的提供上，应该根据自身和市场情况，制定出自己独特的价值主张，方能在竞争中脱颖而出！ 品牌定位： 什么是品牌定位？品牌定位就是消费者对你的产品或服务通过对比其他竞争对手而在心目中所形成的一个位置。星巴克把自己定位成“The third place”，就是除了家和工作场所之外的第三个地方，在这里你可以和朋友聚会、聊天、上网，甚至休息睡觉！立顿在1992年进入中国，其定位就是国际化、快乐兼时尚。这一点，在其网站、产品包装和广告明星代言上体现的十分到位。品牌的定位为企业的发展指明了方向。成功的品牌定位让星巴克和立顿突破传统模式，区别于本土竞争对手，从而赢得了竞争力在中国市场上大显身手。 国内绝大多数茶企业的品牌定位是历史悠久，品质优良，其定位还是停留在“产品实体”上面，当然这是可以理解的，因为在伪劣品大量充斥市场的中国，人们的消费模式还是安全消费！质量，质量，质量，这是中国消费者最关心的！风格，风格，风格，美国人似乎更情有独钟！品牌定位是一个公司或其产品折射在消费者心目中的位置，而且这个位置是应能够区别于竞争对手的！如果每个茶企业都打着百年老店的招牌，那么这个市场是苍白的，企业发展也是艰难的。 联合利华的“立顿”茶为什么可以迅速的打入中国市场，销量位于第一，成为全球最大的茶品牌？“立顿” 年轻、时尚、自然和自我的品牌联想折射出的是其精确的品牌定位和品牌价值。可以说“不走寻常路”的品牌定位思想使得“立顿”弥补了茶市场在时尚领域的空白，也取得了很大的成功！品牌定位与市场趋势和消费者需求应统一， 只有为品牌制定出合适的方向，才能在市场竞争中独树一帜！ 中国茶企业有七万多家，而茶的品种更是令郎满目，品种繁多，如西湖龙井就有300多个品牌，严重分散了资源。 所以有关专家建议通过资源整合，集中优势力量着重创建几个品牌，提高品牌知名度和美誉度，跨越茶市场，走向茶饮料、深加工等，才能够与立顿等国际品牌相抗衡。从产业链角度看，资源整合是必然的，然而从需求角度分析，企业对市场和消费者行为的变化也应更加敏感， 市场调查和科研开发会帮助企业发掘市场新机遇，从而占据第一优势。 比如立顿的品牌经理Caroline Monzani 曾表示“联合利华（英国）准备投资4500万英镑开发水果&草本茶，扩大产品线来吸引更多的年轻消费者，也使立顿自身在同类市场中脱颖而出。” 只有深入的了解消费者需求，才能研发合适的产品来满足其需求，从而获得市场占有率！ 品牌感知地图 品牌传播： 星巴克的成功很大程度上来自于品牌的建设！根据Interbrand 2008 全球100强品牌排行榜，星巴克以品牌价值39.11亿美元位居85位，同比上升7%。星巴克不像财大气粗的可口可乐那样投下巨额的广告和众多大牌明星代言来提升其品牌知名度！可以说，星巴克巧妙地利用其有限的店面空间来“大手笔”地实施它的“In-door Marketing”计划! 当你进入店内会发现，几乎没有一个角落不突显星巴克的品牌（从名字到商标），品牌的名字和标志印在了顾客所能注意到的很多地方比如店门、窗户、员工制服、咖啡杯、餐巾纸还有装饰架上所摆设的咖啡豆和器皿等。此外，“WOM”(口口相传)也是其品牌迅速扩张的一个因素！时尚舒适的环境，友善热情的店员使大家记住了这个小而精细的咖啡馆，以至一传十十传百！立顿因其联合利华的强力支持，在品牌传播上可谓毫不吝啬,采取了网站营销，事件营销（比如“立顿传情下午茶”的发起）, 电视广告，明星代言（王力宏和徐静蕾）以及 品牌联盟等策略。有力的营销传播不仅仅可以迅速提高品牌的知名度，而且对品牌美誉度和顾客忠诚度的提升都是有着积极的作用。比如立顿通过与“Rainforest Alliance”的联合，宣传其品牌的社会责任感（BSR），比如对生物多样性的保护，可以持续发展农业的提倡以及立顿的母公司联合利华善待员工的企业章程等。也正这些非产品的营销活动，从侧面大大地提高了立顿茶品牌的美誉度和品牌价值。所以说，很好的品牌传播对提升品牌价值是有极大的促进作用。 当走进不论是吴裕泰还是张一元的茶店，你也完全可以感受得到他们所创造的中国茶文化气息！可当你走过许多店后就会发现，每个店的“茶文化”都是如出一辙：传统的旗袍，古色古香的桌椅……一个没有新意和不同点的品牌，又怎们能让人们所熟知并记住呢？中国企业家在学习美国标准化的同时，却忽略了美国人“灵活”的一面。星巴克的机器设备、原料和制作方式确实是标准化的，可是在品牌传播上是各有不同：有的像画馆，色彩斑斓的艺术画挂在墙上；有的像咖啡展览厅，让人仿佛进入了一个久远的年代；有的像时尚家居，让你感觉温馨舒适，能让你想起和家人在一起的场景 …… 这些不同的风格都有着共同点，就是努力使星巴克成为人们心目中真正的 “第三个地方”！然而中国茶企业的品牌传播更多的放在了广告层面，比如通过电视、报纸、杂志传播其茶的品质等！然而对于品牌情感层面的传播、品牌社会责任的传播力度却不是很大。不能否认电视传媒的受众面很广，可以很快的提升品牌知名度，可是要创造一个持久的有竞争力的品牌，流于表面的广告宣传是远远不够的！SKⅡ化妆品天花烂醉的广告最终葬送这个品牌在中国的存在，没有真正品牌价值的品牌好比没有根基的高楼，不管表面工程多么好，终究是要倒下的！品牌传播应该是多方位的和多维度的，立体的传播才能铸就一个立体而有活力的品牌。这正是国内茶企业要努力学习的地方。 中国茶业是否内打造出一个像星巴克一样的品牌，需要揣摩改进的地方还很多。品牌战略又是个必须面对的而且极为重要的问题！一个强势的品牌背后是强势的品牌价值，通过适当的传播方式沿着清晰的路线传递给消费者，来满足顾客需求！只有将品牌价值、定位和传播有机地统一起来，才能最有效的利用现有资源实现品牌价值最大化！ 值得欣慰的是，随着全球经济一体化进程的不断加速与人类对健康生活的不断追求，全球茶产业正在走向标准化、规范化、科学化、品牌化，中国茶业与国际同行间的交流与合作也在不断加强。越来越多的中国茶产品走向国际市场，也有越来越多的国外茶产品开始步入中国市场。中国应抢抓机遇，积极进行国际化品牌建设，让中国茶借品牌在世界上牛起来！ 作者： 中国企业品牌研究中心首席专家 首都经济贸易大学教授 黄琦

查看详情>> 在经历了产品竞争、渠道竞争、企业核心竞争力三个发展阶段之后，全球范围的竞争进入到竞争的最后也是最本质的阶段——品牌竞争阶段，打造国际化的品牌是中国企业的战略梦想，也是中国企业参与国际竞争获胜的最后利器。而国际化企业品牌的打造则是一个系统工程，它面临着诸多的难题，例如： l 如何定位企业战略的核心； l 如何处理企业发展与品牌发展的关系； l 如何协调中长期目标与短期目标之间关系； l 如何管理与公司重构有关的品牌问题； l 如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心； l 如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展； l 如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场； l 在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应； l 如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌。 …… 如何解决这些难题？基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了品牌价值提升系统方案（BrandUp）。 品牌管理的角色转变：随着经济环境的转变，品牌管理从品牌形象管理、品牌资产管理进入到现在的战略性管理阶段。 全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该理念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节——比如采购、生产、研究开发和品牌也在不断的本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的？哪些必须适应当地市场？战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。 产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，作为企业最为基本的战略选择，均有成功或者失败的案例，GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是多元化战略视为经典，微软是有限多元战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争和品牌保护（如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣等等），因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。 品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，所谓“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断的经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定呢企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。 日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌（Sub-brand）的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌－产品品牌－之品牌－服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托管品牌、亚品牌(如Campbell公司的Chuncky)等新型的品牌模式，以应对日益复杂的产品格局。 从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破的传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理链接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。 品牌管理核心的转变：伴随品牌管理战略地位的提升，品牌管理核心也发生的相应的改变，从品牌终端消费者的品牌研究入手，进行战略、策略和战术的系统思考。 品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然的想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质,就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确的描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。 品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重的挑战，一个方面尽可能的追求独特的定位（UPS），另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。 从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对于消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标－培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术的层面提升为战略的层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。 品牌提升道、策、术 在这种情况下，一个匹配以上提出的新经济环境、系统的品牌价值提升方案就必须以企业战略思维为起点， 以品牌价值提升为目标，以品牌管理价值链的全方位服务为特点，这三点可谓是一个方案的“道”、“策”、“术”三方面。 以 “道”为例，“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力来研究消费者心理，来对消费者价值观和品牌理念进行分析的，凤毛麟角。在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。 品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。 “术”则是具体工作的原则和方法，是更为细化和实在的方法，以DBG为例，“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG将3大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融汇贯通，在汽车/制造/能源、银行/现代服务业、房地产/时尚/体育、电信/IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。 BrandUp：新环境下的新方案 传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确见证了企业和品牌的日益完善，同时使品牌管理成长为企业管理的重要部分。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统便显得力不从心了。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。 品牌价值提升系统方案（BrandUp）涵盖了“道”、“策”、“术”三大方面，是一个完整的系统体系。从品牌战略和营销战略的定位，到品牌策略到营销策略的确定，最后落实到IMC整合沟通，BrandUp提供了基于价值链的一整套客户价值提升方案。 基于中国消费者数据库，DBG在BrandUp体系的基础上，开发出大量的常用解决工具，例如Brand Action品牌研究和品牌评估模型，BRAND EQUITY测量模型，Dynamic link广告和传播脚本测试系统工具，Dynamic Tracking品牌和营销动态评估模型，BIS品牌运营体系，整合营销传播执行/评估体系。以Brand Action为例，它是DBG开发的一个品牌研究和品牌评估模型，是通过对品牌形象（brand image ）、品牌影响力（brand effect）和品牌忠诚度(Brand Loyalty )等方面的横向和纵向考察，运用结构方程统计工具（SEM），系统分析企业品牌和产品品牌现状，为企业提供品牌提升战略，帮助企业提高品牌价值的一组研究咨询服务工具。 作者： 中国企业品牌研究中心首席专家 首都经济贸易大学教授 黄琦

查看详情>> 品牌价值提升系统解决方案21世纪是品牌竞争的时代，参与全球竞争已经是所有企业面临的必然选择，在经历了产品竞争、渠道竞争、企业核心竞争力三个发展阶段之后，全球范围的竞争进入到竞争的最后也是最根本的阶段----品牌竞争阶段，打造国际化的品牌是中国企业的战略梦想，也是中国企业参与国际竞争获胜的最后利器。而国际化企业品牌的打造则是一个系统工程，在品牌管理理论和实践中，品牌形象管理和品牌资产管理分别代表了两个品牌管理时代，在新的经济环境下，战略性品牌管理成为目前理论界和企业界瞩目的运作方式。品牌管理进入战略性管理阶段，是基于如下的事实和趋势：全球经济一体化给品牌进入战略管理提供了前提和竞争环境。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理和品牌管理体系。随着企业全球市场竞争使命的变化，该观念的不足之处也日益显现，因此，越来越多的企业采取了有助于贯彻全球整体经营策略的组织结构，企业价值链中的不同环节，比如采购、生产、研究开发和品牌也在不断的本土化。品牌领导模式应具有全球观念，所以获得竞争合力、提高效率和实现策略整合应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。全球观念还有另一层意义，即品牌战略中哪些要素是全球通行的？哪些必须适应当地市场？战略的实施不但涉及更多组织和个人参与合作，而且在全球范围内培养企业获取知识的能力，建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。产业专业化和多元化在全球的不同领域均取得重大突破。纵观全球500强的发展历史，我们可以看到，无论是专业化还是多元化，最为企业最为主要的战略选择，均有成功或者失败的案例，GE大体上是全球多元化最为成功的企业，其品牌管理模式也是多元化战略视为经典，微软是有限多元战略最为成功的企业，其品牌管理模式对于在特定行业内有限多元的企业具有标杆作用，而宝洁公司的多元化战略和多元化品牌管理模式，为中国企业进入市场，进行多元化品牌管理，提供了极好的学习案例。宝洁公司的管理体制鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争（如护发产品中的潘婷、海飞丝和沙宣），因为这些品牌覆盖了各细分市场，组织内部的竞争也被视作是有益的。两种主要因素促使许多企业考虑以同一产品类别的不同专业品牌取代独立品牌的组合。同时，产品的多元化还体现为管理品牌的产品和市场范围所遇到的挑战允许管理者拥有足够的灵活度，既保持了跨产品与跨市场品牌的合力，又能在不同市场上所向披靡。品牌战略与企业战略、企业商业模式关系越来越紧密。企业战略关注企业在未来时间段中的战略取舍，即便最优化组织资源达成组织目标，从企业发展的角度而言，企业发展的终极目标是建构领袖品牌，所谓“百年老店”和“基业长青”，所以企业战略与品牌战略具有高度的同一性，品牌战略的实现需要不断的经过企业战略的达成来推动；在企业战略中，营造企业独特的商业模式是关键，独特的商业模式不仅仅决定了企业持续的盈利模式，同时也决定呢企业的战略管理模式和品牌管理模式，比如互联网B2B的商业模式下的品牌战略与实体经济的B2B品牌战略就有巨大的差异。日益复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌（Subbrands）的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。品牌架构的发展趋势已经突破了传统的单一品牌、主副品牌、背书品牌、多层品牌的架构，根据企业战略和发展阶2段的需要，建构新型的品牌结构成为理论和实践的需要，比如混合品牌结构的产生，比如企业品牌－产品母品牌－产品品牌－之品牌－服务品牌的架构为越来越多的企业所接受，并且随着企业多元化战略的实施，品牌延伸和品牌核心价值的继承成为品牌管理中一个非常棘手的问题。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托权品牌（endorsed brand， 如3M的Post－its、贝蒂&#********;克洛克(Betty Crocker)公司的Hamburger Helper和玛利洛特(Marrioti)公司的 Courtygard）、亚品牌(subbrands， 如Campbell公司的Chuncky，Wells FargoExpress和Hewlett－Packard LaserJet)，有时包括组织型品牌等概念来代表不同的产品市场。从有限的聚焦到广阔的视野。品牌管理已经突破的传播的理念和范畴，从传播的角度提升为企业运营管理的层面，把品牌与组织战略、营销管理、后营销管理链接起来，建立广阔的品牌管理视角。传统宝洁模式下品牌经理的视野只局限在单一品牌、单一产品和市场，沟通工作比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。品牌领导模式下面临的挑战和环境完全不同，传播任务也相应扩展了。品类管理是核心。在品牌战略架构中，品类管理成为基础和核心。基于产品品类的多元化，如何归类产品的核心价值，并把这种核心价值外化为品牌传播的策略和战术，体现组织品牌战略对于组织发展的价值。品牌的力量来源于与某个品类之间牢固的关系，当消费者想购买某个品类的时候会自然的想起这个品牌，因此，品牌与品类必须要锁定在一起，营销和打造品牌的本质,就是锁定品牌与品类的关系。在新的经济环境下，企业不断拓展品类的概念，跨界营销成为一个新的特点，这就为新的品牌管理提出了巨大的挑战。按照传统的品牌管理理论，品类是给予消费者细分基础上的归类管理，新的跨界品类从消费者细分的角度而言，使得传统的细分人口经济学标准不足以准确的描述，社会消费学的视角更为切合这种新的情形。品牌识别与定位的双重挑战。品牌是识别体系不仅仅是CIS，更为主要的是体现组织品牌定位和品类管理的核心价值定位，在新的竞争局势下，品牌定位和品牌识别面临双重的挑战，一个方面尽可能的追求独特的定位（UPS），另一方面，品类的可复制性为这种独特的定位提出了技术上的挑战。品牌识别的发展依靠人们对公司的顾客、竞争者和经验决策的全面理解。推动品牌价值的最终力量是消费者，因此品牌策略必须建立在严格的市场细分策略基础上，同时对消费者动机要有深入的了解。品牌识别还要体现出与竞争对手之间显著的区别，所以分析竞争对手也很关键。最后，正如我们已经提到的，品牌识别要反映经营策略。品牌要实现对消费者的承诺就要进行项目投资，品牌识别还要能体现出企业的这种投资意愿。从战术管理到战略管理。在品牌管理过程中，过于注重战术和反应，缺乏战略、策略和远见卓识，往往给企业的品牌管理带来局部的收益，但是要达到对于消费者的持之以恒的传播，达到品牌管理的终极目标－培育忠诚消费者，提升品牌核心价值，需要把品牌管理从战术的层面提升为战略的层面。为实现这一目标，品牌经理必须介入经营策略的制定和实施。经营策略是品牌策略的总指挥，它同样要具有战略眼光，能融入不同文化。此外，品牌识别不应承诺那些经营策略没有体现的或表达的东西。制定一个建立在没有财力支持的策略指令基础上的品牌识别是最危险、最浪费的。空泛的品牌承诺比没有承诺更糟糕。基于对品牌管理趋势和事实的判断，我们从战略视角梳理了品牌管理在组织管理中的价值和位置，建构了以品牌价值提升为目标的、完整的品牌管理体系和框架----品牌价值提升3系统方案（BrandUp）。该解决方案是一种战略品牌管理的思想和方法论，明确定义了品牌提升战略的范围和结构，识别了基本的概念和工具，并对他们进行了有意义的、相互关联的分组，帮助企业战略家们系统梳理企业管理和品牌管理中面临的问题，这些问题包括但不局限于：n 如何定位企业战略的核心n 如何处理企业发展与品牌发展的关系n 如何协调中长期目标与短期目标之间关系n 如何管理与公司重构有关的品牌问题n 如何提高公司产品的清晰度，明确品牌提升的核心n 如何通过品牌裂变和延伸来拓展产品的市场范围，从而获得发展n 如何通过纵向的品牌延伸进入具有价值和额外收益的细分市场n 在一个动态的市场上，“人们购买什么”在不断发生变化，在这种情况下如何保持你的品牌与市场相适应n 如何利用品牌提升工具为你的品牌注入活力和品牌个性，并使其有别于其他品牌品牌价值提升系统方案（BrandUp）的核心是通过建构系统的方法论，协助企业系统、客观的把握品牌本质，建立达成品牌战略目标的价值链管理体系。具体而言，其核心体现为：以企业战略思维为起点：企业战略思维是一种“道”。“道”所反映的是万事万物的最大共性、普遍本质，是宇宙间的基本规律。“道”体现在企业战略上，则是我们常说的企业的使命、愿景、价值观。其实质是：用什么来让消费者信赖你。一个品牌用来取信消费者的要素一般是其使命、愿景、价值观、持续的商业模式。但是，在企业的品牌战略目标选择与制定上，世界级公司让顾客信仰自己的品牌价值，中国企业则习惯用广告吸引消费者。中国不少企业家摆脱不了“一夜暴富”的心态。靠花钱做广告来迅速壮大规模的不计其数，而肯花时间和精力来研究消费者心理，来对消费者价值观进行分析的，凤毛麟角。企业的竞争最终是品牌信仰的竞争。品牌信仰必须根植在企业内部的任何一个员工。一个失去信仰的品牌，消费者是不会尊重和忠诚的。以品牌价值提升为目标：品牌价值提升是一种“策”。“策”，我们可以理解为是处理问题的方式。众所周知，品牌是一种关联，是建立在企业与消费者之间的一种关系。长期以来，中国品牌多数只注重感性投资，不注重理性投资。但是，品牌的定位并不体现在市场上，而是体现在消费者心中，要在消费者心中占有心智资源。最佳效果就是让品牌在消费者心中占有一个字眼，就像英特尔代表“微处理器”那样。这一点对于品牌价值的提升尤为重要。以品牌管理价值链的全方位服务为特点：“教育培训、研究与咨询、事件营销”是DBG的商业之“术”。“术”是具体工作的原则和方法。品牌是一种承诺，需要经受住时间的考验。中国品牌多数把眼前利益放到重要位置。利用广告和各种花哨的促销把自己的产品推销出去，不考虑自己的产品能给消费者带来福祉。一旦出现问题，则推三阻四，甚至采用欺骗手法。这就很难赢得消费者的信任。基于行业研究和品牌研究的坚实基础，DBG博采众长，将3大核心业务教育培训、营销与品牌咨询、事件营销融汇贯通，在汽车/制造/能源、银行/现代服务业、房地产/时尚/体育、电信/IT和高端消费品等领域全面帮助客户在品牌、产品和业务各方面获得成功。以系统的解决工具为基础：4Brand Action是DBG开发的一个品牌研究和品牌评估模型，它是通过对品牌形象（brandimage ）、品牌影响力（brand effect）和品牌忠诚度(Brand Loyalty )等方面的横向和纵向考察，运用结构方程统计工具（SEM），系统分析企业品牌和产品品牌现状，为企业提供品牌提升战略，帮助企业提高品牌价值的一组研究咨询服务工具。BRAND Equity测量模型：把品牌的理解建立在对消费行为和消费心理的基础上，根据不同行业的消费市场特征，洞察和挖掘出不同行业的品牌本质，用SEM的统计学方法，建构的一套品牌测量体系，成功的运用在汽车行业、通讯行业和IT行业Dynamic link是对广告和传播脚本测试的系统工具，重点测试品牌与广告中的创意点结合如何有效体现品牌定位，增强品牌关联度、提高广告效果。该工具是针对未来广告投放的一个预测性的模型，兼具评价和诊断的功能，通过测试，不仅仅提供对广告每个元素的深入理解和洞察，同时提供对兴趣程度，感性的反馈等数字化测量，有效及时地帮助营销人员和传播推断做出更准确的决策。Dynamic Tracking模型对品牌和营销进行动态评估，对品牌健康度的核心要素的表现进行追踪诊断，一个新品牌/产品品牌的推出的传播和沟通策略是否正确，品牌进入市场后的具体表现，正在面临什么样的机会和挑战，宣传推广的效果如何？需要运用系统的测量工具进行解决并寻找解决路径。BIS品牌运营体系：有效的建立了MI-BI-VI 的联系，是处理品牌多元架构和品牌延伸方面，强大的、具有可操作的工具。整合营销传播执行/评估体系：Brandup系统与IMC理论、BIS品牌运营体系相结合的输出，也是品牌管理与营销管理配套的产物。阳光凯迪建构了对IMC管理手段的运用和评估的一整套体系，使企业不仅仅了解如何管理，更为重要的是了解品牌管理的实际效果和品牌空缺。DBG在品牌管理实践中，不断丰富Brandup的内涵和特性，经过持续的努力和体谅，使得这个解决方案具有以下四大特性：系统性：品牌价值提升解决方案是一个完整的系统体系。从品牌战略和营销战略的定位，到品牌策略到营销策略的确定，最后落实到IMC整合沟通。BrandUp提供了基于价值链的一整套客户价值提升方案。传统的品牌管理系统为宝洁和其他仿效者效力了几十年，它的确使品牌管理见到了成效。但市场日趋复杂，竞争压力不断加大，媒体发生巨变，全球化日益迫近，经营环境中出现了多元品牌，侵略性的品牌延伸和复杂的附属品牌结构等问题，使传统的品牌管理系统便显得力不从心了。因此，一种新的模式正在宝洁和其他公司里逐步取代传统的品牌管理系统。我们称为“BrandUp”，它注重战术，更注重战略，其视野更开阔，不但为销售，更为品牌识别所驱动。科学性：具有强大的系统的解决工具，基于中国消费者数据库。BrandUp常用的解决工具有：Brand Action品牌研究和品牌评估模型，BRAND EQUITY测量模型，Dynamic link广告和传播脚本测试系统工具，Dynamic Tracking品牌和营销动态评估模型，BIS品牌运营体系，整合营销传播执行/评估体系。艺术性：对于管理、组织目标、商业模式的深度理解，强调品牌个性，有的放矢的决策。从历史和哲学的角度来看，孔子“内圣外王”的政治思想，体现了道德与政治的直接统一。5统治者只有先致力于圣人之道，成为“仁人”，才可能成为天下爱戴的“圣主”。同样，品牌的建设只有以价值观为指导，坚持持续发展的商业模式，才真正意义上理解和把握了品牌的实质；无论是整合传播理论还是种类繁多的广告、公关、事件传播等传播手段，都要以贯彻品牌之“道”作为基础，只有落实到产品品质和服务品质中，才能产生真正的影响。没有信仰、价值观和持续发展模式作指导的品牌，可能会绚丽多彩，但终究是昙花一现。中国品牌“道”与“术”的统一，既是由“内圣”到“外王”的过程，也是由中国走向世界的必由之路。这里，“内圣”是“外王”的前提和基础，“外王”是“内圣”的自然延伸和必然结果。在将品牌推向世界的过程中，中国人肯定会经历很多挫折。这是一个学习的过程，但是我们相信，最终有些中国品牌会成为真正的赢家。操作性：“教育培训、研究与咨询、事件营销”三大业务，均有落地的可以操作的服务内容。品牌战略管理的核心内容是构筑以品牌价值为中心的、完整的、系统的品牌管理体系；通过系统和科学的战略环境和品牌现状的评估和诊断，结合标杆研究，梳理企业战略与品牌战略的关系，优选最适合企业不同发展阶段的品牌模式与品牌组织结构，梳理和提炼企业品牌核心价值，并建构内涵诠注体系，建立高效能的品牌管理组织和流程以及相关支持体系，并以品牌核心价值统领和整合企业的一切营销传播活动，不断地促进品牌资产的累计与增值。BrandUp的核心价值体现为我们的两种角色，分别对应两大市场：面向企业时，是企业品牌提升系统方案的提供者；面向政府时，是城市品牌提升系统工程的支撑者。BrandUp作为品牌管理的系统方法论，从组织战略的角度来规划和决策品牌，体现了组织的合力。BrandUp以品牌价值为核心目标，注重中长期目标和短期目标的结合，同时也侧重特定事件的引爆。BrandUp同样给城市和区域品牌带来新的活力，是人文精神的一种体现，展示了战略决策的高度性和科学性。BrandUp作为城市品牌提升系统工程的支撑者时，同样依靠品牌管理的组织和流程优化，吸纳更多的品牌管理人才，引爆重要事件。品牌价值提升系统解决方案的具体应用：以中国品牌领袖（BMBA）为特点的系统培训方案：中国在全球经济中的角色将由初级的“制造”向“品牌创造”进行产业升级，在这个新一轮的竞争中，企业的成败则取决于“品牌领袖”在战略和策略高度的作为。在IBF与北京大学成功举办“CBO（首席品牌官）”的基础上，DBG将联合美国哈佛、英国剑桥著名大学举办“中国品牌领袖（BMBA）”，使其具有极大的影响力和价值；系统培训还包括：首席品牌官（CBO）高级研修班、营销管理培训、品牌管理师（BMP/CBMP）资格认证培训。与相关政府、协会、主流媒体合作的以“品牌国际化”为主题的品牌活动2009中国中小企业品牌高峰年会是由DBG发起的非官方、非赢利、开放性的国际专业会议组织，专注于解决中国中小企业的战略转型、战略融资和品牌国际化三大问题。每年举办年会一次，以及各种阶段培训。主要针对中国中小企业董事长、总裁、总经理等高管和决策层。是品牌对接、资本对接、项目对接、人才对接、合作对接的战略平台，是搭建中国中小企业与国外优秀资源的重要桥梁。围绕品牌战略、营销战略和城市品牌系统提升工程三个方面提供系统的研究咨询成果。6品牌战略管理的核心内容是构筑以品牌价值为中心的、完整的、系统的品牌管理体系；通过系统和科学的战略环境和品牌现状的评估和诊断，结合标杆研究，梳理企业战略与品牌战略的关系，优选最适合企业不同发展阶段的品牌模式与品牌组织结构，梳理和提炼企业品牌核心价值，并建构内涵诠注体系，建立高效能的品牌管理组织和流程以及相关支持体系，并以品牌核心价值统领和整合企业的一切营销传播活动，不断地促进品牌资产的累计与增值。包括品牌评估及诊断、品牌竞争力研究、品牌价值研究、品牌定位研究、品牌结构研究、品牌延伸研究、广告测试与效果评估、品牌管理组织、品牌管理流程、品牌知识产权保护等一系列内容。营销战略咨询市场营销活动涉及从进行市场调研、预测、分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向，其基本内容包括：产品营销战略，价格营销战略，品牌推广战略，渠道营销战略等等。通过对企业的外部市场分析与内部能力分析，研究标杆企业及竞争对手情况，找出差距，从而界定自身的营销战略，并制定出适合企业实际的近期、中长期营销规划，最终为企业提供定制化的整合营销实施方案。城市品牌系统提升工程，涵盖了提供“城市品牌、区域规划、旅游规划”三个子系统，基于对特定城市和区域的产业环境评估，研究产业战略规划，管理产业组织体系，实施产业监测改革等全方位的品牌服务。立足产业园区，为各个产业园区制定产业发展规划，使园区在发展的过程中形成自己的特色产业链，形成自己特有的产业集群和产业簇群。其目的就是为各个工业园区在竞争中形成差异化、可持续的发展路径。结合社会经济长远规划、区域规划和旅游发展政策，根据区域旅游资源和市场形势，明确旅游业在国民经济和社会发展中的地位与作用，确定旅游业的发展目标和战略，优化旅游业发展的要素结构与空间布局，安排旅游业发展优先项目，增强旅游系统的市场竞争功能和后续发展实力，促进旅游业持续、健康、稳定发展。以高端和国际化为特点的事件营销：依托国际品牌联盟在全球范围内的智慧、商业、政府和其他社会资源，营造匹配品牌战略的大型事件活动策划和专题，通过聚焦效应和杠杆效应，提升品牌价值。品牌价值系统解决方案（ ）是顺应国际经济一体化大背景下提出的战略品牌管理方法论。作为国际品牌联盟中国区（IBF China）的核心业务机构，DBG依托国际品牌联盟（IBF）的全球商业和智慧资源，以企业品牌战略为起点，以品牌价值链全程管理为特点，为客户提供营销和品牌管理的系统解决方案，并通过教育培训、事件营销等方面的专业服务，达到协助企业做出更好的品牌和营销决策、全面系统提升客户品牌价值的目标。

查看详情>> 克莱斯勒：“涅槃”中国汽车市场黄琦 博士中国一直流传着“凤凰涅槃，浴火重生”的美丽传说，启迪着人们为梦想而执著。凤凰涅槃，不是死亡，而是永生……审视中国汽车市场发展，纵观车市风云，克莱斯勒的中国战略步伐，彰显着这个在中国汽车市场上曾经“第一个吃到螃蟹”的外资品牌，却一直未能成为中国车市上外资品牌中主角的先来者复兴的决心。2005 年8 月，北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司(简称BBDC)正式成立，克莱斯勒全面启动中国战略，2006 年11 月，国产克莱斯勒300C 在全国上市、2007 年2 月，克莱斯勒PT 漫步者在全国45 城市60 家经销店同步上市、2007 年4 月全新Jeep Commander 和Jeep 新款大切诺基将隆重上市，向中国消费者全面展现全新Jeep.形象，截至07 年底，克莱斯勒的三大品牌全部登陆中国车市；与此同时，克莱斯勒在与奇瑞达成战略合作关系的同时，与另一个自主品牌长城汽车又暗送秋波，迷雾也好抑或布局也罢，中国汽车市场留给克莱斯勒涅槃的时间和机会已经越来越少了。一、晚到的早起者总部位于美国密歇根州奥本山的克莱斯勒集团，成立于1924 年，创始人沃尔特·克莱斯勒是个机械、企业运营管理领域的天才企业家，曾被美国汽车业称为“公司的医生”。克莱斯勒集团经历80 多年的发展，形成了以克莱斯勒、道奇、Jeep®和Mopar®等产品为核心并涉足汽车金融等汽车产业链相关领域的国际化大型汽车企业集团。1983 年，作为国际性汽车企业，第一个来到中国，与北京汽车集团签署合作协议，共同成立北京吉普有限公司，开始了开发中国汽车市场之旅，由于过于合作之初双方话语权完全偏向克莱斯勒，对于技术、市场、管理的迷信以及中国市场的战略判断失败，结果彩虹成了晚霞，只在中国卖了一些进口车，克莱斯勒失去了在中国先入为主的大好机会。1998 年5 月，以交换股份的形式与德国的戴姆勒-奔驰公司合并，新成立的戴姆勒-克莱斯勒公司集中各自优势，实现了强强联手，提升了各自的战略地位。2004 年4 月，戴姆勒-克莱斯勒汽车集团终止了对日本三菱汽车的财政支持，结束了与三菱汽车公司的合作，同时也卖掉了韩国现代汽车的股份，开始把重点转向中国市场。由于克莱斯勒公司与戴姆勒公司的联盟及经营战略的变化，在一定程度上影响了北京吉普有限公司的经营计划，同时也放缓了克莱斯勒的中国汽车市场开发的脚步，逐渐落伍，直到2005年BBDC 成立及2006 年国产300C 的成功推出，克莱斯勒集团开始重新审视中国汽车市场，再次发力以图二次复兴。进入21 世纪以来，随着东北亚汽车市场继美国等传统汽车市场之后成为世界重要汽车市场，中国这个东北亚汽车市场之关键市场，成为各国际汽车巨头关注和布局的重点。随着各自在中国汽车市场布2图1：2002-2007 年进口乘用车销量及增长情况局战略完成，汽车国际巨头品牌在中国汽车市场形势日益良好。单从进口品牌中国市场发展趋势来看，国际汽车巨头在中国市场竞争力逐步增强。图2：2002-2007 年进口品牌前10 名（数据来源：协和市场研究）蛋糕越来越大，而克莱斯勒的市场表现却只能用惨淡来形容。虽然2005 年以来正式启动中国战略，努力寻找合作伙伴以拓展市场，新车型产业逐步投放中国市场，但在中国市场上如何快速提升，实现复兴将面临着较大挑战。从全球汽车市场来看，目前中国汽车市场已经成为品牌最多、竞争最激烈的市场。现在，北美市场、欧洲市场、日本市场上销售的汽车品牌相对比较集中、单一，与之相比，中国市场几乎涵盖了全球汽车的知名品牌，目前几乎所有跨国汽车厂商都把中国作为最重要的战略市场，纷纷将最具市场竞争力的车型拿到中国来博弈。克莱斯勒面对如此激烈的竞争环境，必然调整其全球战略，战略中心向中国转移是一个必然趋势。二、 以区域带动产品的中国布局2005 年，BBDC 成立之后，克莱斯勒集团总裁兼首席执行官莱索达(Tom LaSorda) 宣布集团将投入3.5亿美元，在台北和福州生产Minivan，在北京制造获奖车型300C，全部供应本地市场，新一轮中国市场战略布局开始进入实质性阶段，主要体现在以下几个方面：一是区域布局，完成生产基地本土化战略布局：在区域基地合作方面，选择北京、福建、台北主流汽车厂商为战略合作伙伴，实施本土化战略，逐步完成对中国市场南北布局。在北京，与北汽控股、北汽福田建立战略合作伙伴关系；在福建，与福汽集团建立战略合作关系；在台湾，与中华汽车合作，通过本土化战略实施，逐步开发中国市场。************************0000TOYOTA 16153 22505 36407 27434 13646 23258LEXUS 1895 2204 4975 5076 10721 23106MERCEDES-BENZ 4910 4997 9657 10973 11632 19405HYUNDAI 1947 1957 8698 16502 17626 18853BMW 5206 6045 9799 9238 10938 17208KIA 1250 2120 3615 5575 8159 9621AUDI 1388 1210 1644 2173 3070 8570MITSUBISHI 1295 1849 3544 2131 2251 8144SUBARU 57 87 396 1962 4676 7918VOLKSWAGEN 222 170 761 2413 4199 ********年2003年2004年2005年2006年2007年3二是产品战略布局，产品覆盖豪华车、小型车等领域，力争通过多元化抢占各个细分市场：在生产基地布局推进的同时，分别在三个区域基地完成产品布局战略计划。北京，生产克莱斯勒300C 和主流轿车车型；在福州生产克莱斯勒minivan 和MPV；在台湾与中华汽车合作，许可生产克莱斯勒Minivan，并成立合资企业，管理克莱斯勒产品在当地市场的销售。中国台湾的项目，包括授权中华汽车工业股份有限公司生产Miniv an，戴-克(台湾)与中华汽车成立合资企业，管理克莱斯勒产品在当地市场的销售。在中国市场上，随着中国经济快速、稳定发展，消费者购车能力逐步提升，受消费者者的消费行为逐步理性影响，小型车和紧凑型汽车市场逐步为众多企业所关注。据统计，2007 年1 至8 月份微型汽车的销量较去年同期增长了46%，已占到中国汽车市场的35.3%；紧凑型轿车的销量上升了35%，所占市场份额为18.2%，小型汽车和紧凑型汽车逐渐受到消费者欢迎。克莱斯勒集团审时度势，计划将自己产品领域拓宽，进入中国巨大的小型汽车和紧凑型汽车市场。随后与中国奇瑞汽车进行战略协商，签定合作协议，同时为了制衡奇瑞，集团有与长城、长安等多家公司进行广泛接触，以争取更好的合作资源。截至2007 年，克莱斯勒集团将自己在全球畅销的主流车型，300C、大捷龙、道奇、PT 漫步者等全部投放中国市场，逐步完成了在中国市场上的生产基地、合作力量、产品结构等业务领域的战略布局。三、以获取实际份额为基础的细分市场战略在传统的4PS 营销组合中，产品是放在第一位的。无论营销理论发展到什么地步，产品和服务始终是企业搏击市场的根本武器。产品的成功与否，直接影响着企业战略的成功。克莱斯勒为了复兴中国汽车市场，在产品投放方面采取了积极主动的产品战略。一方面，车型产品生产本土化，在合作合资的生产基地生产畅销中国市场的车型；另一方面，积极将最新车型拿到中国市场、扩大产品种类，参与竞争；同时，根据中国汽车市场特点，不断延伸产品线、确保产品技术质量，在中国市场上进行全方位产品争夺。高起点的产品启动策略：以新旗舰产品300C 启动中国车市，并不断丰富产品结构，逐步进程整体优势。随着BBDC 公司成立，克莱斯勒启动全新市场战略， 2006 年12 月，300C（Chrysler300C)以“重塑经典”为推广主题在北京CBD 宣布上市，揭开了克莱斯勒在中国车市新的竞争序幕。随后，不断将道奇、吉普其他品牌车型引进中国车市，通过北京、福州、台湾三个生产基地的本土化生产之后，直接在中国市场上推广销售。2007 年，上海国际车展，克莱斯勒集团将道奇引入中国车市，到了2008 年持续推出了道奇锋哲、道奇酷搏和道奇凯领等车型品牌，2008 年4 月20 日，北京国际车展，克莱斯勒集团率旗下克莱斯勒、道奇、Jeep 三大品牌悉数参展，全年展示克莱斯勒在华销售车型，同时，两款亚洲首发的概念车Jeep Renegade、道奇ZEO 以及全新车型道奇JCUV 首次在中国亮相，另外，经典越野车型Jeep.牧马人两门款也在车展现场强力推出。克莱斯勒产品以抢占不同细分市场为出发点，并形成了整体优势。克莱斯勒铂锐、克莱斯勒300C、4克莱斯勒PT 漫步者和克莱斯勒大捷龙四款车型组成了克莱斯勒品牌的强势阵容，它们分别覆盖了不同的细分市场，从不同角度展示了克莱斯勒品牌的独特魅力。由Mopar Underground 设计团队构思和设计而成的超级豪华轿车克莱斯勒300C Hollywood 也即将进入中国车市。克莱斯勒集团通过不断完善中国车市产品线，通过新品、概念车推出，逐步完善克莱斯勒在中国的产品战略布局，增强产品市场竞争力。以新为卖点的产品定位策略：注重新产品策略，通过概念车、新车型不断推出，提升产品品牌形象。道奇品牌，2007 年进入中国市场以来，不断延伸产品线深度，先后推出道奇锋哲、道奇酷搏和道奇凯领三款车型，以满足中国车市的不同消费者。2008 年，道奇JCUV 首次亮相北京国际车展，并推出道奇ZEO概念车。道奇ZEO 概念车是“2+2”四座跑车，具有明显的道奇品牌特征。它采用了“剪刀式”车门，具有单独雕塑造型的大灯和尾灯，以及独特的“ZEO 橙色”。道奇ZEO 概念车的动力完全来自64 千瓦时锂离子蓄电池组，这个蓄电池组能够使道奇ZEO 概念车行程至少达到400 公里，它的目标消费者将是那些渴望高科技产品又注重环保的驾驶爱好者。克莱斯勒集团的另一款品牌Jeep.，经过2007 年的努力，重塑高端品牌形象的工作初见成效。2008年北京国际车展，Jeep.品牌更是展现了全新的形象，以卓越性能、全新环保理念树立了Jeep.品牌在SUV市场上不可跨越的领军地位。同时，克莱斯勒通过将亚洲首发的Jeep Renegade 概念车引入中国车市，体现了克莱斯勒集团将环境责任与情感化设计融合起来的一种理念，它以可持续性为主题，由环保材料建造而成，强调“人与自然融为一体” 的理念，实现了在越野乐趣和敏捷性方面的承诺。从而，Jeep.品牌为中国消费者提供的车型从两款增至五款：Jeep.指挥官、Jeep.大切诺基、Jeep.指南者、Jeep.牧马人四门款和两门款。在中国，Jeep.品牌将通过这些具有经典和现代造型风格的新产品推动其在中国市场回归高端形象。以消费趋势为导向，密切关注小型车和紧凑型汽车市场，努力拓展在中国的产品市场范围。未来5年左右，小型汽车和紧凑型汽车仍然是中国汽车市场的主流，克莱斯勒集团敏锐地发现这个细分市场潜力，力图通过合资等资本途径，进入中国小型车和紧凑型汽车市场，与奇瑞签署战略合作协议并积极考察长安等国内汽车厂商，战略意图较为明显。 “克莱斯勒的汽车产品以引人注目的设计和超群价值闻名世界”，这是克莱斯勒产品核心价值的描述，也是克莱斯勒在欧美市场成功的最重要的因素，但是在中国市场，虽然经过3 年的努力，在产品内在配置和品质上有提升，但是要形成强大的产品竞争力，尚要付出艰苦努力。四、略显幼稚的市场价格战略价格战略，是任何汽车制造商的战略核心之一，克莱斯勒也不例外。在一个区域汽车市场上采取何种价格战略及价格战略的成功实施，与汽车厂商对区域市场理解、认识和全局把控紧密关联，与汽车厂商对区域消费者研究和了解直接关联。在中国汽车市场上，克莱斯勒价格战略逐渐明晰，在逐步了解中国汽车市场过程中，通过捆绑促销的低价战略逐步获取市场的认可，但是中国汽车市场的特殊性、竞争5激烈性也给克莱斯勒价格战略带来挑战。一方面，豪华车领域的宝马、奔驰、奥迪等品牌形象已经深入人心，价格战略层面克莱斯勒优势较小；另一方面，中高级轿车领域，丰田、通用、福特等品牌推出的多款轿车，在价格、配置、品牌等方面具有较强的竞争优势，在价格方面，克莱斯勒如何逐步胜出，依然面临较强劲的打压和挑战。2005 年，克莱斯勒高层在接受记者采访时宣称：“我们相信，提升一个品牌的价值，十分重要的一点就是突出品牌的优势，这比促销更重要。降价会侵蚀品牌的价值，所以我们更愿意给我们的产品制定适合的价格，使我们的客户享用物超所值的产品。美国市场竞争非常激烈，汽车厂商必须提供优惠，但关键是要有优质的产品，然后在促销与定价之间找到平衡。”这种在促销和定价之间平衡的价格战略是克莱斯勒独有的一种策略，华尔街的评论曾认为，克莱斯勒在价格战略方面的策略是独特的。2006 年，300C 在中国上市销售，将价格定位在33.9-49.9 万元之间，和国内宝马、奥迪A6L 相比，价格平均降低了10 万元，2007 年推出300C 商务版，价格定位在30 万元左右，一步到位，在保护首批用户的同时，也打消了其他潜在用户持币待购的心理。但是，单一产品价格策略的阶段性成功并不能说明克莱斯勒在中国车市上价格战略的成功，因为中国车市竞争的激烈程度和复杂性是非常独特的。2007 款全新铂锐作为克莱斯勒旗下的中级轿车，搭载2.4 升直四与2.7 升V6 发动机的铂锐车型在北美市场定位于1.9 万到2.4 万美元(折合14 万－18 万人民币)价格区间，从其车型的价格以及自身的定位上，都是很贴近国内市场的需要并且也极具市场竞争力，但是能否获取实际操作的成功，还有待市场考验。在中国市场上，目前，丰田凯美瑞，本田雅阁，大众领域，大众迈腾，马自达等重量级车型已经将中级轿车市场搅动得硝烟弥漫，降价频频。而面向2008 年所推出的第八代本田雅阁，第三代福特蒙迪欧致胜更是大有树立新一代中级轿车的标杆之势。对于初来乍到的克莱斯勒铂锐来说，它未来所面对的竞争对手个个实力非凡。在从外观，内饰，空间，底盘和发动机的逐一对比可以发现，克莱斯勒铂锐在其他两位竞争对手中并没有太多的亮点。北汽方面曾表示克莱斯勒铂锐是以丰田凯美瑞、本田雅阁等热销中级轿车列为竞争对手的，但是与雅阁、凯美瑞等在国内根深蒂固的车型相比，克莱斯勒铂锐的品牌魅力明显逊色许多。它既没有像凯美瑞曾大批量进口到国内的辉煌，也没有像雅阁一样连续在国内中级车市场独占鳌头的历史，更没有两者在国外市场创下的可靠性神话和销量传奇。不仅如此，克莱斯勒铂锐在造型、空间、动力等方面也表现平平。配置、售后维修网络、油耗等方面也与大多数竞争对手不相上下。在这样复杂、竞争激烈的市场环境中，克莱斯勒单一低价格战略能否取胜，很难一时定论。仔细分析背后的原因，其所面对竞争对手除实力较强外，更为重要的是通过多年中国市场的探索和研究，对中国汽车市场特征、消费者心理需求和价位心理把握比克莱斯勒更为深刻和准确。而2008 年，道奇锋哲首先以进口的形式进入中国，随后北京奔驰也宣布了克莱斯勒铂锐的售价并开始接受预定，离上市也只有一步之遥了。从两者公布的价格来看，由于进口和国产的区别，锋哲27.8～30.8 万元的售价和铂锐18～25 万元的价格区分开来，分别冲击各自价格领域的中高级市场。在面对增长最快，竞争也最激烈的6中高级市场，作为国内车市的新面孔，铂锐和锋哲能成功扮演一位搅局者获取最终的胜利，有待通过实践进一步验证，但是这充分表明克莱斯勒对中国车市的理解深度不够。五、并网是一道菜渠道网络深度、广度和宽度，直接影响着汽车厂商营销策略成功与否。渠道布局是整个厂商营销战略布局的关键所在，渠道网络在动态中发展，在发展中动态调整和完善，是任何一个汽车企业渠道策略的共性所在。纵观中国汽车行业首创4S 销售体系以来，已经形成了较为完整的运作体系，始于2006 年岁末的一汽大众渠道改革，给中国汽车市场带来不小震动，渠道变革之趋势在中国车市开始逐渐形成气候。克莱斯勒，作为一个尚未熟悉中国车市的迟到者，拓展网络是其企业发展战略的必然。克莱斯勒在中国市场上的渠道战略，重点在于不断拓展和调整。通过合资整合的方式，不断建设和扩展销售和服务网络，同时根据产品品牌和推出目标市场不同，不断完善和调整自己的销售网络。总体而言，克莱斯勒在中国市场上的渠道战略，采取“量、质”并行，协同发展的策略，以逐步构筑在中国汽车市场上自己销售和服务渠道网络。2005 年以来，为了更好地为中国广大的克莱斯勒/ Jeep.车主提供服务，克莱斯勒（中国）汽车销售有限公司同BBDC 一起加快在中国各地的销售服务网络建设，在合资之初，戴·克高层明确依据沿用吉普分销渠道，目前，中国大陆有120 多家克莱斯勒/ Jeep.特许销售及服务中心。克莱斯勒布局全国网络的战略构想，突破一级城市，向二、三级城市拓展，加深网络渠道拓展的力度。随着产品车型投放力度加大，产品逐渐增多，网络建设逐步提升到更加严峻的战略层面上来。2007 年3 月，在亮马河大厦的办公室，时任克莱斯勒中国销售总经理的艾思孟明确指出，“道奇要建独立品牌的网络，到2007 年底达到30家经销商（60 个经销点），到2008 年底要达到100 家左右。” 2007 上海车展期间，道奇品牌正式宣布进入中国，并宣布其首款产品由东南汽车以许可证形式生产的道奇凯领（Caravan）。为此，克莱斯勒（中国）汽车销售有限公司积极协助东南汽车新建了一套独立于克莱斯勒/ Jeep.特许销售及服务中心的道奇经销商网络，建成30 家包括附属经销商在内的专业化经销网络。将根据产品类别进行分网销售的渠道策略开始逐步进入实质性操作阶段，但是操作过程中遇到了较大的阻力。2008 年4 月部分道奇4S 店可以销售克莱斯勒、吉普品牌的产品，而部分克莱斯勒/吉普4S 店也可销售道奇产品，这意味着克莱斯勒的两张网络将在实质上合并，两网互通的网络整合在悄然进行。克莱斯勒及时根据中国市场实际情况和自己面临的问题，调整自己的渠道策略，以拓展和健康自己的销售和服务网络。目前，克莱斯勒正对道奇经销商和克莱斯勒/吉普经销商进行审核，达到相关条件的即可获得授权，销售克莱斯勒/吉普产品或道奇产品。实行双品牌渠道网络后，道奇的销售网点短时间内可增加90 家左右，总数能达到约130 家。统一形象，统一标准对于集中有限资源拓展市场，形成相对品牌优势具有一定的推动作用，但是不容忽视的是，多品牌产品的渠道管理必然需要更为完善的销售服务/售后服务制度体系和人力资源来保障，而7作为快速发展的克莱斯勒，在这两个方面恰恰是最大的短板。六、产品形象与企业形象互补尚未形成进入21 世纪以来，中国汽车产业已经经历了产品竞争和渠道竞争阶段，正在进入品牌竞争层面，与单一的产品或者渠道、促销竞争不同的是，品牌是企业综合实力的集中表现，运用IMC 手段来推广和传播品牌成为营销的新趋势。因此，市场推广的实质是从消费者需求的角度、从市场竞争和企业战略发展的角度进行品牌推广。克莱斯勒作为国际级的汽车企业，2005 年以来，在中国汽车上瞄准豪华车和中高级车市场进行重点推广，同时，随着市场变化，不断塑造和提升各种产品品牌形象，提升品牌竞争力，并根据市场变化，拓展产品细分市场领域，向小型车和紧凑型车领域拓展，力图从各个层面提升克莱斯勒品牌，可以说，深度差异化的市场推广战略，逐步提升了克莱斯勒品牌中国市场形象和竞争力，逐步改变其在国人心目中的品牌形象。克莱斯勒一直定位为人们制造豪华车为己任发展的汽车企业集团，并通过不同JEEP、300C、道奇等系列品牌来推动这个定位的实现。2006 年，北京国际车展上克莱斯勒300C 亮相中国车市，半年后以“重塑经典”为主题在中国北京CBD 上市推广。为了改变20 世纪80 年代北京吉普的品牌形象，实施了Jeep.品牌升级工程。全新的Jeep 是集精准舒适的公路操控表现、无与伦比的越野性能于一身的高端SUV。对一个进入中国多年的老品牌来说，Jeep 品牌并不缺少知名度，对于很多人来说，一提到越野车首先想到就是Jeep 品牌，因此，“宣传品牌文化，树立品牌形象”对于现阶段的Jeep 品牌来说则是重中之重。克莱斯勒(中国)汽车销售有限公司在Jeep 新车上市以后，立即开展了一系列品牌建设方面的活动：“Jeep爱好者西藏穿越之旅”活动充分体现了Jeep“无往不至，无所不能”的品牌特质； “支持研究长城保护的外国学者”则是Jeep 品牌始终坚持“支持社会公益，回报社会”的庄重承诺；通过上述这些传播手段，希望建立“Jeep 品牌新的形象、新的定位，他们会看到Jeep 车无论在城市、公路还是越野路面都游刃有余，是性能卓越而又有着经典传承的高端SUV 汽车。”经过2007 年的努力，Jeep.品牌重塑高端品牌形象的工作初见成效。在2008 年北京国际车展上，Jeep.品牌更是展现了全新的形象，以卓越性能、全新环保理念树立了Jeep.品牌在SUV 市场上不可跨越的领军地位。亚洲首发的Jeep Renegade 概念车在本届车展上首次亮相。它是一款运动型双座汽车，体现了克莱斯勒集团将环境责任与情感化设计融合起来的一种理念，它以可持续性为主题，由环保材料建造而成，强调“人与自然融为一体” 的理念，实现了在越野乐趣和敏捷性方面的承诺。同时，Jeep.品牌代表车型ˉˉ全新Jeep.牧马人两门款也在本次车展亮相。这款车型具有简洁和粗犷的设计风格，不仅提供世界一流的越野性能，还能提供真正的敞篷驾驶体验。实心轴、可拆式车门、外露式铰链、可翻倒式风挡玻璃、创新性的可拆式和折叠式车顶等一系列专业越野装备完美地体现了Jeep.品牌以“追求自由、勇于探险、征服的实力和纯正的品质”为核心价值理念，逐步改变了原来JEEP 的落后的品牌形象，提升克莱斯勒8品牌形象。同时，克莱斯勒通过不断引入新品来提升品牌形象并加强市场推广。克莱斯勒(中国)汽车销售有限公司陆续向中国市场推出包括Jeep Compass、Jeep Wrangler 在内的3 款新产品，其中Jeep Compass 是一款紧凑型的SUV，它将展示Jeep 品牌现代、时尚的一面，而Jeep Wrangler 则是最具有Jeep 品牌血统特征的产品，它将是Jeep 品牌粗犷、越野特质最完美的体现。届时，Jeep 品牌的产品将覆盖不同层次的SUV 车市场，为中国消费者展示完整、丰满的品牌新形象。2008 年3 月，以“铂金品质，飞驰无忧”为推广主题的克莱斯勒铂锐上市推广。铂锐，定位于商务人士的动感座驾，提出了“铂锐商务”的理念，这种对传统商务车型所体现的保守与中庸商务理念的一种演进，是与时代同步、与时俱进的商务理念，将产品市场推广提升到了品牌文化的哲学高度。克莱斯勒的这种不断深化的差异化的市场推广战略，逐步改变了其在中国市场的品牌形象，为克莱斯勒在中国市场上的复兴提供了强力的战略支持。应该说克莱斯勒的差异化推广战略取得了初步的成功，但是当克莱斯勒品牌本身的背书能力还比丰田、通用、福特弱势的时候，单纯利用产品提升和改善企业品牌，无异于在苍穹中的一道闪电，虽然耀眼，但是也仅仅是耀眼而已；克莱斯勒品牌的魅力和核心价值要迅速的传播并获得消费者的认同，还需要以企业品牌为基点的传播战略，需要更宽广的思路，更有力的整合传播。克莱斯勒创始人怀特..克莱斯勒的夙愿是“克莱斯勒要制造人们买得起的豪华车”，因此克莱斯勒一直想在豪华车领域大展拳脚。但是随着世界经济发展和汽车市场的变化，随着克莱斯勒集团经营变化，尤其是与戴姆勒-奔驰联合，这种定位始终没有快速发展。早在20 世纪60 年代初期的克莱斯勒出版物曾经使用过这样的标语：“创建在底特律，发展遍及全世界。”此后的两年中，克莱斯勒公司在比利时的安特卫普和英国的伦敦建立了子公司。当道奇(dodge)品牌于1928 年进入克莱斯勒家族时，它把更广阔的国际领域带给了克莱斯勒公司，克莱斯勒集团实现了较大发展。进入中国市场以来，克莱斯勒可以说是前进与后退并存，一直没有大的实质性发展。2005 年以来，随着BBDC 成立，开始了新一轮战略，经过3年多努力，克莱斯勒逐步提升了自身在中国市场的品牌形象和知名度。但是，车市如棋，多算胜少算。进入21 世纪以来，中国汽车市场已经并且正在发生较大变化，国际汽车企业巨头中国车市战略布局基本完成，留给克莱斯勒的时间和场域已经越来越少，一方面要和国际汽车巨头抗争，另一方面国内诸多自主品牌、合资品牌快速发展，也给克莱斯勒带来巨大的压力；在“外患”日强之际，内忧又起，随着克莱斯勒与戴姆勒-奔驰分开，逐步整顿内部资源和调整也是整个战略重要内容，分散本来就不太集中的精力，克莱斯勒在中国市场复兴的道路何只是任重而道远。

查看详情>> 金融危机下中国银行业品牌建设的思考黄琦 博 士 UMI总裁次贷危机及由此而引发的金融危机，给全球银行业带来重新洗牌的重大机遇，中国银行业面临着全方位提升的良好机遇，能够通过品牌战略，形成独具个性的中国银行业品牌特性，形成中国银行业独具魅力的品牌集群形象，这正是中国人的品牌愿景。品牌包含消费者和公众心智中的一组持久和共同的感知和联想，银行金融产品和服务，是品牌的载体；银行品牌的主体，是消费者对于银行总体感知体验；银行品牌价值不仅取决于银行提供什么价值，还取决于银行如何降低价值磨损，因此银行的品牌建设比其他行业更为复杂，当然，一旦形成领袖品牌，其品牌溢价也远远超过其他行业。中国银行业品牌建设箭在弦上，引而待发。2007年以来全球银行业发展进入低谷期，随着金融危机影响逐步深入，全球银行业复苏难度加大，与此同时，以“金砖四国”为代表的新兴市场银行业效率持续改善，总体国际地位逐步上升，中国本土银行地位逐渐上升，其中，工商银行、建设银行和中国银行盈利能力2008年位居前三。由于银行产品具有无形性、受托责任、容易模仿性、体验性等特征，这种势能否锐变成中国银行业傲立全球的强大动能，真正的竞争点在于品牌。我们认为中国银行品牌建设存在诸多亟待解决的共性问题，主要表现在如下几点：1、 大而不强，品牌发展目标不清晰：中国的银行基本上是以国家信誉作为担保的，在一段时期内以进入世界500强作为发展目标，经过几年的艰苦卓越的努力，取得了战略性突破，2008年，中国工商银行以2382亿美元的市值领跑全球，而其品牌价值排名133名；对比花旗银行，其市值低于工商银行，然而其品牌排名以第17名的高位稳居银行业领袖地位；综合比较营业收入、市值、品牌价值排名等指标我们就可以发现，中资银行在品牌价值上的缺失，表明银行业品牌急需进入战略思考的通路，需要银行家高瞻远瞩，充分理解中资银行在国民经济中的地位和价值，以及可以预见的未来的银行发展趋势，在“大”、“精”、“强”的发展路径上进行精心规划。2、 品牌核心价值不清晰：中资银行在品牌核心价值构建上普遍存在定位不清晰、价值诉求模糊、企业品牌和产品品牌无法形成品牌合力的现状，导致了顾客和公众对银行的品牌形象感知模糊，无法形成鲜明的品牌印记。成就品牌领袖，最根本的因素，是一种品牌哲学和理念。银行品牌形象调查发现，从企业品牌形象角度分析，国际性银行关键形象是：安全、增值、信赖、体验、亲和、专业；国有银行的关键形象是：实力雄厚、服务规范、网点多、信赖；比较之中，看出对于银行品牌本质的理解的差距。从产品品牌形象角度分析，银行产品品牌形象同质化比较严重，用户无法把产品品牌与企业品牌进行有效链接，也无法识别不同银行推出的种类繁多的产品和服务之间的差异。西方银行企业品牌形象管理比较成熟，如花旗银行，1993年开始在全球实施“以客户为重点的管理”计划，将客户导向的经营和服务理念贯彻于花旗银行全球的所有机构和员工的意识中。3、中资银行虽然认知度高，但忠诚度非常低：真正产生品牌价值的是客户忠诚度，品牌忠诚度是关键，忠诚带来的是显著的财务收入，而中国银行业市场整体忠诚度水平非常低下。2008年的一2项调查表明，国有银行的第以提及率为93%，外资银行为2.2%。高认知度对于银行业而言仅仅是品牌的最低层次，忠诚度是品牌的核心，正如美国学者希姆普教授所说“品牌不是一种资产，品牌忠诚才是资产。”根据CTR的一项研究表明，2007年中国本土银行的忠诚度为29%，全球平均（中国本土除外）为58%，巨大的差距表明中资银行在品牌的最高层次上远远落后，在品牌策略上，还停留在吸引客户，而不是留下并增值客户的层面。4、中资银行在品牌建设方面比较弱，还突出表现在品牌管理模式倒挂、品牌传播粘度不够以及品牌保护力度比较弱等方面。我国真正意义上的银行品牌建设起始于招商银行，招商银行通过“一卡通”产品品牌，精准定位目标消费者，通过持续的品牌沟通和产品延伸，形成了鲜明的产品品牌，并迅速推动了招商银行母品牌的发展；国内主要是以业务品牌和产品品牌带动公司（母）品牌模式，无论是四大国有银行还是其他商业银行，结果是业务品牌知名度高、细分市场品牌形象鲜明，用户认知容易，并能感知产品的功能性价值，沟通和传播成本比集团品牌低，但是集团品牌弱化、品牌延伸受到限制、进而业务拓展受到影响，不利于银行品牌价值提升。比如招商银行，在针对城市新的细分市场拓展和B2B业务发展的时候，就遇到了母品牌不强的问题。由于在品牌管理模式上侧重产品品牌，因此，品牌传播点面契合度不高，传播诉求基本是产品和服务的描述，而忽略消费者心理和情感，尤其是主动价值的诉求。从产业环境和中国银行业的发展阶段和来看，中国银行业品牌提升是发展的客观必然要求，也是中国银行业国际化的必然要求。品牌建设是一个庞大的系统工程，我们认为一个优秀的银行品牌，要具有四个方面的特性，也是中国银行业品牌建设的基本思路和线索：可预见的领导力: 对行业未来发展趋势和新市场机会具有强大的预见能力，并转化为市场能力；预见力从宏观上把握品牌的发展方向，品牌所处的环境是不断变化的，洞悉未来的发展趋势，是取得竞争优势的先机。清晰的品牌联想: 提到该领先品牌，消费者有清晰的品牌联想，品牌价值内涵在消费者心中有清晰的品牌印记或形象；如花旗银行“服务”、瑞士银行的“安全、稳妥”这些品牌核心价值之形象被消费者深深铭记，印记于消费者脑海中；极好的品牌体验: 品牌与消费者之间的友好互动过程，让消费者对品牌从功能价值到情感价值的有效感知，是通过令人耳目一新的品牌标识，鲜明的品牌个性、丰富的品牌联想、充满激情的品牌活动来让顾客体验，从而与品牌建立起强有力的关系，达到高度的品牌忠诚；完善的品牌管理: 完善品牌管理组织机构，强势的品牌管理执行力，使品牌目标有效达成。因此中国银行业的品牌建设要围绕上述四个基本特性来进行。首先确定银行的品牌发展目标。通过愿景、使命和目标体系的制定，确定品牌在未来的发展方向和路径选择；中国银行业大多志存高远，以民族和国家振兴为己任，愿景不仅美好还有想象力；既然中国银行业好几家银行已经迈出了国际化的步伐，积极向国际先进的银行品牌学习，有效的把愿景和目标管理体系结合起来，既高瞻远瞩，昂首挺胸，又掷地有声、具体而微。西方商业银行品牌建设的过程中积累了丰富的验。如花旗银行、如汇丰银行，这些银行在品牌建设过程中，不断利用新的理念和思想，指导全球业务的快速发展，成为领先全球的知名银行品牌。3其次、确定银行品牌核心价值体系。德鲁克说：“企业的首先使命就是创造顾客，除此之外，没有其他”。对于品牌来说，就是用实际行动回答本质的思考：聚焦于客户特定价值，以伟大的产品满足需求。而能做到领袖地位的品牌，必定是根据企业的核心价值观而决策，这远远超越简单生意的思考及投资回报率的思考，从而划定了他们和普通品牌之间的分野和区隔，尤其是在商业利润和商业伦理、社会责任发生矛盾冲突的时候，分野立现。国有银行、股份制银行以及区域性商业银行在品牌核心价值体系上的差异可以通过集团品牌核心价值一目了然，比如国有银行对于领袖气质、责任、增值、安全等方面的提炼和深化；规模商业银行在专业、服务、增值、忠诚度方面进行思考。当然，一家银行要建立什么样的品牌核心价值，是要根据本身的竞争环境和文化来决定。表面上看，各个银行都差不多，实际上，它们在品牌规划与管理角度之间的差异是很大的，并且一定有其优异竞争个性。第三、确定在未来发展过程中品牌结构和品牌延伸原则。品牌管理权威凯文•凯勒认为：品牌战略反映了公司不同产品时所采用的品牌数目和性质，可以分为品牌纵向管理、品牌横向管理和品牌垂直管理，并通过品牌结构清晰的规划企业品牌-业务品牌和产品品牌的管理关系和驱动关系。在不同的发展阶段，品牌结构表现不同，比如针对国有银行和规模商业银行，适宜以银行品牌为驱动的管理模式，着重创立和管理银行的整体品牌。比如，汇丰银行和花旗银行都是以银行品牌建设作为品牌的起点，汇丰红白两色的六角形标识，以及花旗银行带有红色伞形标志的Citibank标识，都拥有很强的外部感召力；而且它们的产品大多冠以银行的品牌名称或标识，例如汇丰信用卡以及花旗财富管理、花旗优智房贷、花旗市场挂钩账户等；在品牌结构中，针对不同的细分市场，尤其是，进入新的市场的有效途径，能够最大程度地形成品牌的差别化和个性化，非常适合银行对多种金融服务以及消费者不同的需求进行细分定位。在实施这种策略时，要注意处理好各个品牌之间的关系，精准定位，互补而不交叉。所有的品牌策略都以适用为佳，还可以考虑品牌延伸、品牌认可、品牌授权和品牌联盟，比如奥运联盟，世博会联盟，会员俱乐部联盟等等多种策略，在银行品牌的结构中已经取得了良好的效果。针对区域性商业银行或者快速发展的其他金融机构，可以采用以产品品牌带动银行企业品牌的模式，通过快速的产品认知和体验，产生产品观念，这种策略可以建立银行品牌和产品品牌的关联，在树立银行品牌的同时也突出各类不同的业务，并且使消费者把银行的整体形象和各个产品品牌联系起来，起到相互提升的作用。第四、建立和完善服务品牌，并形成品牌提升的突破口。银行通过产品和服务提供品牌体验，因此从本质上说，银行品牌的基础是服务品牌，以服务品牌建设为核心，建立完整的客户忠诚度和客户价值提升计划，是对银行品牌建设快速突破的可能路径。几乎每家银行都有客服电话，但是消费者好像很少能记忆银行的客服号码，而服务品牌的建设是一个发展趋势，比如IBM的蓝色快车，比如汽车行业主流厂商都建立了服务品牌。服务品牌的建设不仅是品牌的一个很重要的环节，还是一个有效的精准营销的手段，尤其是我们银行的产品同质性非常高的情况之下，谁拥有了用户，并把用户精确细分，找到关怀、关心、增值的策略和措施，必然会取得事半功倍的效果。忠诚度不仅是市场营销的最高目标，也是品牌建设的最高目标，起到引爆行业品牌管理的效果。第五、优化银行内部品牌管理组织和流程。提倡科学有效的管理，实际上是强调管理的系统性，要换位到顾客的角度上来管理银行的品牌体系。品牌对内是品牌沟通和品牌绩效，内部品牌沟通的最终目的是使所有员工都成为品牌的拥护者、忠实信徒和传播者；对外是品牌传播所有的品牌信息和知识。对4内品牌沟通和品牌绩效是一种跨越职能、跨越部门、跨越级别的全面沟通，比如花旗银行和汇丰银行有成功经验，中国移动在品牌管理制度和流程方面也值得银行参考和借鉴。无论创建品牌，还是维护品牌，都需要从战略的高度对企业运营流程进行管理和监控，在有条件的基础上建立起品牌驱动的业务流程管理体系和与之相配套的品牌管理绩效考核体系。对外外部一致性沟通的关键在于能否真正做到坚持一种声音对外传播，“One Voice”（一种声音）是品牌沟通的最高境界。为了保证在每个客户接触点上，品牌承诺都能很一致的被履行，将品牌管理贯穿到银行的所有服务体系当中去，从细节中凸显力量，感知品牌。品牌无定式，每一个领袖品牌的故事都是无法复制的。中国银行业的品牌建设正面临百年一遇的战略环境，在创新已经成为国家战略的背景下，有胆量突破常规，有定力坚守文化，从企业哲学深处，从企业文化内核，挖掘、提炼独特的核心价值，并通过规划系统的目标体系，通过日益完善的组织和流程，我们相信，中国银行业品牌独特的品牌魅力将灿烂绽开。

查看详情>> 落袋为安-—北汽在激情焚烧的岁月核心观点：对于企业家而言，战略愿景最重要；对于企业而言，战略执行和品牌运营更为根本，尤其是在中国汽车产业进入到品牌深度竞争的大格局情形下。进入8月，一切都在预料之中，中国汽车工业的增长速度依然一枝独秀，与此同时汽车上市公司的利润也空前的利好，在皆大欢喜之余，大体上也可区分哪些在大笑，哪些只是在淡淡的欢乐。无论是产业振兴计划还是国务院颁布的最新产业振兴规划，汽车工业和钢铁工业首当其冲，各家无不使出所有能量，合纵连横，力争在充分利用规划政策以宏图大展获取政策之利。应该说北汽对于政策理解是准确的，徐董事长的战略构想也是清晰的，但是多次的出师未捷也使得我们不得不返身看看北汽在战略构想之后的启发。对于企业家而言，战略愿景最重要；对于企业而言，战略执行和品牌运营更为根本，尤其是在中国汽车产业进入到品牌深度竞争的大格局情形下。然而，从北汽的战略执行和品牌运营两个方面上，我们看到了东边日出和西边雨，彩虹何时显现尚未有日程表的尴尬和几许无奈。两年前，徐掌门已经立足国内，放眼全球，招兵募马，产业布局和团队建构并举，组建深熟世界主流车市的杠杆团队、制定周密的崛起战略计划，一时间好评如潮。北汽深知自己在技术、自主品牌、产品线方面的短板制约，因此战略计划的实现，打出常规牌是很难糊的，即使有个好的将头。金融海啸起，似乎给北汽崛起带来的千载难逢的机遇，快速收购兼或重组成为了北汽的上上之选，放眼海外探寻技术和品牌内涵的棋子，紧盯国内圈地扩能，大有用收购兼并或重组撬动中国车市之势。于是乎，北汽收购兼并重组团队，四面出击，在地球的两边开始规模行动，“克莱斯勒”、“萨博”似乎都是吃掉的对象，但是也许由于环境或策略的原因，北汽都以否认。随后，收购欧宝成为北汽收购兼并的重要午餐，北汽不但态度端正，体现了中国企业向世界学习的谦虚态度，而已报价实在，结果是：精密的纳什博弈计算赶不上对对家底牌的洞察，更猜不透的是欧宝东家的心理变化和根深蒂固的思维以及对中国市场的整体布局，中国车市在政府的一套组合政策的运行下，成为救世之指明灯，前6个月的高调给寒凉的世界车市点燃了冬天里的一把火，欧宝的东家岂能随便放弃呀。最终高调之后是战略大转移，收购欧宝败走麦城，北汽移师国内，收缩战场。匆匆地与福汽进行谈判，最终北汽控股和福汽终于初步达成一致，原福汽戴姆勒汽车工业有限公司将花落北汽控股。2但就福汽旗下的东南（福建）汽车工业有限公司及厦门金龙汽车集团有限公司资产，双方并未达成一致。这可能是今年以来，北汽兼并重组的唯一战果了！总算，在收购兼并风波中，没有落得个七进中原而为全军覆没的结局。良好的战略愿景是必须的，但是科学决策是艺术也是技术，战略执行更是决策执行艺术中的牡丹！草船借箭需东风更需雾气蒙蒙和曹军的多疑，北汽在执行战略收购兼并或重组前后，是否对收购对象有足够的合理的判断，比如对通用、对德国政府对欧宝的掌控？比如对汽车技术和品牌的嫁接及国内市场的充分判断⋯⋯上半年，北汽市场战绩几何？累计销售582215辆，市场份额9.6%，位列第五；与第一的上汽********辆、市场份额19.96%相比，差距不仅仅是一个量级；数字的背后的故事大家都心知肚明的。到了2010年北汽要实现200万台产能，依然有约不小的差距，如何填补？北汽已经成立了汽车研究院等战略举措，是否可以解渴？其实，这些都是战术层面问题，关键是北汽在技术和品牌方面，尤其技术战略执行、品牌运营方面急需提升，北汽的集团品牌是什么，北汽未来战略支柱的自主品牌是什么？可能无论是业内人士还是消费者，能够回答比较靠谱的也没有几个。我们知道，企业竞争的最高层面是品牌的竞争，当一汽、上汽、长安、甚至广汽都在进行战略品牌部署的时候，北汽还停留在收购兼并的产能扩展层面上，无疑已经是竞争的后手了。纵观品牌并购历史，好像很难寻觅到双赢的品牌并购，何况北汽集团品牌的愿景、使命和核心品牌体系本身就不清晰，对于外来品牌的包容和运营就更有难度了。一场战争的胜利，需要的是全体指战员的智慧、勇气和毅力，更需要激情的强健体魄和冲锋精神。新的产业规划和细则给北汽崛起，提供了良好的政策机遇和保障，北汽急需强化品牌建设尤其是集团品牌建设、强化战略运营和执行力，抓住市场狭缝而快速提升。只有市场业绩提升了，品牌影响力才会凸显出来，也才会在未来的产业布局中，有新的谈判筹码。“落袋”发展才能“为安”。黄琦 博士 品牌管理专家 UMI 总裁

查看详情>> 品牌战略与基业长青—因国美事件引起的思考中国企业品牌研究中心首席专家、国际品牌联盟中国区副主席 黄琦 博士 黄光裕事件对于国美，对于中国零售行业乃至中国企业界的影响可谓巨大，我们在此抛开事件不谈，单就国美给中国企业发展和中国品牌建设提供的实践范本来看，可以说够得上MBA课程的经典。从创业到快速扩张到商业模式的形成，国美给中国的企业提供了许多值得总结和反思的案例。虽然中国企业真正进入市场经济才短短30年时间，至今还没有中国品牌能够进入世界品牌价值100强，但是基业长青和品牌强盛却是中国企业家的民族梦想。重温一下一个叫做柯林斯的美国学者《基业长青》(Built to Last)的主要观点，对于我们理解国美品牌可能会有所裨益。柯林斯通过对18对公司（18个基业长青公司和18个对照公司）的研究，发现并总结出一套基业长青公司的最基本原则，就是其核心理念。不管时代如何变化，外部环境如何变化，公司的业务层面发生如何变化，这种核心理念都是经久不变并且历久弥坚的。对于公司的核心理念可以理解为公司哲学或者品牌哲学，是引导公司前行的指向标和导航标，具有长期有效性，需要代代相承。在核心理念当中，利润不是目的，只是结果，是公司坚持贯彻其核心理念的顺带产物。基业长青公司创始人具有“造钟人”而不是“报时者”的特点，是基于组织本身的规律和势能来推动公司发展的，一旦公司进入到相对成熟的企业价值链，公司对创始人或者领袖个人魅力的依赖就会降低。过于强调领袖的个人魅力，在一定程度上会影响公司的长期发展。基业长青公司发展的根源是文化和制度，是核心理念的传承，机制的革新，以及对新商业模式和机会的敏锐捕捉。柯林斯关于基业长青的基本观点分为流行的企业战略和管理理论，强调企业本质、愿景和价值观、制度对于企业的终极价值，可谓正本清源。正如有“品牌金手指”美誉的IBF副主席弗朗西斯..麦奎尔所认为的那样：品牌的本质是企业的好想法和顾客心灵相契合的产物；用通俗的语言来说就是企业和消费者两情相悦。因此品牌管理的精华就是如何推动两者之间长时间的保持欲罢不能的境界，从而达到基业长青。基业长青是企业家的梦想，在30年改革开放我们见证了太多民营企业的兴衰故事，其中企业和品牌创始人的英雄主义定位，使得企业弱不禁风，同时也使得企业家如履薄冰。牟其中、德隆系和顾雏军风波尚未烟消云散，三鹿和蒙牛又接踵而至，众多“曹、刘英雄”的倒下给企业带来巨大损失；在新经济环境下到底会有多少企业品牌将成为过眼云烟，还是未知数。从这这个方面看，黄光裕事件对于国美品牌而言是双刃剑：一方面对于国美品牌而言无疑会带来巨大的品牌伤害，比如品牌形象受到损失、推崇的品牌核心价值体系需要重新塑造、更主要的是品牌愿景和价值观受到了前所未有的冲击，公众心目中的造神偶像轰然倒地；但是从另外一个方面，又是国美品牌炼狱和涅磐的机遇，经历了企业高速发展和企业品牌个人魅力化发展阶段之后，随着经济环境的日益完善，企业都希望找到在价值链和产业集群上的准确位置，并以此来建构企业战略体系、商业模式和品牌战略，并且随着公司治理结构和现代企业制度的完善，企业品牌管理和决策的科学化是必然的趋势，所以黄光裕事件在一定程度上推动了国美完善现代企业制度进程。中国大量的民营企业正进入向“第二代”交接关键点，企业品牌个人化向企业品牌制度化的迈进是民营企业发展的核心，进而言之，黄光裕事件对于中国民营企业的品牌战略的价值远远大于对于国美自身。在经典的品牌管理理论中，对于品牌愿景、价值观的研究，远远少于品牌管理制度，这也导致了企业界对于品牌实用价值的质疑。在新的经济环境下，品牌管理与商业模式的关联度成为我们理解国美品牌的一个新视角。沃尔玛的品牌核心价值是“天天低价”和先进的物流支撑系统，通过持续的传播和顾客体验，促成了其品牌价值的持续增长。在传统的商业流动领域中，沃尔玛已经做到了极致。国美故事与沃尔玛有相近之处，但是又有重大差别。所谓相近，就是两者都抓住了商业流通行业的本质，通过渠道来控制价值链；所谓重大差别，就是对于流通品牌的本质的理解不一致，价值链的共享和多赢是流通品牌的本质。沃尔玛与价值链上的供应商体现得较多的共赢色彩，而国美在价值链上的“独大”角色，反映在国美品牌核心价值的缺失和可持续性上。众所周知，我国家电渠道业最初供销双方采取的是购销制、代销制或者赊销制，供方提供商品、配件、技术指导和服务，销方负责卖场装修、销售和面向顾客的售后服务。参与各方处于相互依存、互利共赢的状态。行业的高速发展和供销机制的脱节，给商场连锁方式带来了机遇，这种在国外被证明为成功的商业模式，顺利的引进了中国，国美通过资本和运作模式，得以迅速扩张，从而形成了在价值链中的强势乃至发展到“独大”地位。有学者称其为“展销会”式的商业模式，这种商业模式的基本特征是对于价值链参与方利益的把控，经销商想要自己的产品在国美的门店得到展示，就必须付出进场费、选位费、促销费、庆典费、管理费、扣点费等，这经常占去了产品零售价格30%甚至更高的比例，导致产品价格不断攀升、销售速度愈加缓慢、商家资金更加不畅、投资行为更趋谨慎，从某种意义上显然有悖商业伦理。因此，业界把国美的“黄光裕时代”比喻为“跑马圈地”，国美现掌门人陈晓开始意识到这种商业模式和价值链定位可能是未来发展的瓶颈，开始注重“精耕细作”，其倡导的“停止增开新店、着重提升单店盈利水平”为核心的国美策略转型已经开始进入执行阶段，陈晓的这些举措还远远称不上品牌战略，对于国美品牌的影响也微乎其微，但毕竟在改善之中。在“后黄光裕时代”国美的商业价值和品牌价值仍会存在，作为流通价值链中的重要代表，在短期内国美不会倒下，无论是产业、还是价值链、竞争对手、资本市场都需要国美继续发挥价值。但是在行业日益成熟，竞争逐步惨烈，国内苏宁的强势竞争，国外百思买（Best Buy）等强力进入国内市场的背景下，国美和中国民营企业首先要考虑的一个问题就是回归品牌本质和商业模式的本质。准确定位在价值链中的位置，并用新的愿景、使命和价值观形成未来国美品牌的核心。这个品牌核心面对的不仅是终端消费者，还有价值链和合作伙伴、竞争对手、资本市场和政府，国美品牌不仅要传递“全球顶尖家电连锁零售企业”这个功能属性，应该具有更和谐的属性、更升华的情感和优美的品牌联想，这些，是品牌不断创新，基业长青的本质。国美在品牌管理中要考虑的第二个问题是，尽快建立健全品牌管理制度和流程。品牌管理作为企业管理之中的软性管理，其制度和流程的价值往往被忽略，只有当危机发生时，才能展现出国际品牌企业的管理水平。在中国的企业还相对不成熟，品牌突发事件相对集中的时期，有必要把品牌危机管理作为品牌管理的基本流程。在企业发展过程中，不可能再出现个人领袖而仅仅是企业领导人的时候，不妨说是企业重新梳理品牌战略的最好时机。对于国美而言，事件本身的影响已经越来越小，决策层如何快速制定企业战略和品牌战略是当务之急，虽然我们看到了国美在放慢扩张速度，旨在提升单店盈利能力和经营水平，并通过媒体和实际运作表述了企业战略过渡的意图，但是作为中国零售行业的领军企业，在重大事件之后的决策能力与企业地位相差甚远。下一步该怎么办？应该学习一下GE集团，在传奇CEO杰克..韦尔奇引退后，便立即制定了未来的品牌战略，从而为品牌价值提升和品牌魅力升华打下了良好的铺垫。国美要考虑的第三个问题是梳理和完善价值链各个环节上的品牌关系。作为价值链环节的顾客、供应商、竞争对手、股东及员工，是国美品牌要关注的对象，同时，国美要通过社会责任和媒体责任的履行，快速的传递品牌。比如对于顾客，如何传递国美新的品牌价值和顾客理念，将是国美品牌成败的关键。从放大聚焦到润物细无声的品牌体验式渗透，不仅能够提高顾客满意度，同时也会推动新的品牌认知，这还是取决于国美对于商业模式的认知和创新。当然，国美品牌要做的事情可以罗列出一个长长的清单，现在仅仅是开始。国美事件为我们在新的经济环境下，思索中国企业品牌的破冰之道，思索中国品牌征服世界的道、策、术，提供了绝佳的时机。最后以一个古希腊的故事结束这篇短文：公元前440年，古希腊最杰出的雕刻家菲狄亚斯被委任雕刻一座雕像，当他完成雕像，要求支付报酬时，雅典城市当局却拒绝了，他说：“这座雕像伫立在殿堂屋顶，而殿堂又位于雅典最高的山坡上，你为什么把雕像的后面雕刻得和正面一样美丽？没人能看到雕像背面！”菲狄亚斯沉默了一会，悠悠说道：“你错了！宙斯会看见的。宙斯在把这项工作委派给我的时候，他就一直在旁边注视着我的灵魂！他知道我是如何一点一滴地完成这座雕像的。”这个故事告诉我们，在品牌本质与商业伦理面前，任何企业都是公平的。若想基业长青，品牌长存，企业家要做的就是把品牌最优美的展现给所有相关人。 本文发表于《创新时代》2009年8月刊

查看详情>> 心犹在，梦也犹在 中国企业品牌研究中心首席专家 黄 琦 博士 “忽如一夜春风来”，2009年的春末，气候比往年略为温暖，汽车界的热点不出意外的落在了两个事件上：国外汽车举步维艰，通用和福特还要“插标卖女”；中国汽车市场风景这边独好，不仅销量回暖，而且自主品牌的多品牌战略意图更是激起无数涟漪。吉利和奇瑞两大主流自主品牌车企，率先在业界提出了走多品牌发展模式的路子，并制定了中长期品牌战略发展方案，而长丰、长城、五菱汽车等企业也正在积极规划今后的多品牌发展思路。3月末，奇瑞高调发布了多品牌战略，微车品牌开瑞、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和商用车品牌威麟四条品牌线并举，力图在细分市场赢得更大空间。吉利汽车在未来的3－5年之内，将形成吉利、华普、全球鹰、英伦、帝华等产品品牌，吉利不再作为车型品牌，而独立成为公司母品牌。品牌战略是一个宏观的战略问题，中国自主品牌汽车企业以十余年磨一剑之气势，挑战这么难度系数最高的自选动作，既有唐吉柯德式的勇武，又有雪莱诗人般的气质。分析品牌战略，环境和资源是必要的两个视角。进入2002年以来，中国轿车市场高速发展，其中中国自主品牌轿车经过多年发展，这些企业从单纯的模仿开始，走过消化吸收，目前已经有不少的企业具备了一定的自主研发能力，并且在产品创新和零部件配套方面取得了长足的进步，自主品牌已经成为中国汽车整体格局中非常重要的第三级力量，但是由于发展历史和路径选择以及其他方面的综合影响，中国自主品牌整体上依旧摆脱不了“低价、低质、低档”的刻板印象，如何摆脱这“三低”的阴影，俨然成为目前自主品牌汽车企业的第一大难题，也是心头之痒。环顾全球汽车产业，虽然单品牌战略也有诸如宝马、奔驰的成功典范，更多的汽车强企基本上以多品牌战略为众，诸如通用、丰田、福特等；而中国自主品牌企业的强企之梦无疑是推动多品牌运作的驱动力。合理的品牌结构有助于寻找共性以产生协同作用，条理清晰地管理多个品牌，减少对品牌标识的损害，快速高效地做出调整，更加合理地在各品牌中分配资源。品牌延伸则具有能增加新产品的可接受性、减少消费行为的风险性，提高促销性开支使用效率，满足消费者多样性需要。品牌结构建设要与企业的发展阶段、战略定位、产品线规划等结合起来，并且建立自己的服务品牌。经典的品牌管理理论和国际巨头的管理实践一再告诉我们，成功的品牌运作，除了战略决策的科学性和勇气之外，在产品、渠道、服务、品牌经营和品牌沟通五个方面需要强大的支撑。品牌是皮，产品是馅，在温饱向小康转型的阶段，肥瘦相间可能是多数人所好，问题是以什么比例来调和，用什么原料来做基调；目前对于中国自主品牌产品的研发能力、生产工艺和生产能力可谓褒贬不一，这也是多品牌战略尤其是高端品牌定位受到的最大质疑。无2论是分网还是多品牌运作，对自主品牌来说，都是一道含有芥末的美味，高端品牌和中低端品牌的运营模式具有本质上的差异，质还是量的取舍不仅仅是对盈利能力的考验，更是对企业持久战能力的挑战。在汽车竞争进入到品牌深度竞争的时节，如何把多品牌的战略意图、产品品牌的品牌内涵精准的传递给消费者，并形成品牌认知和品牌联想，不仅需要“钱”，更需要成熟而创新的传播和沟通技术，几大自主车企近年在品牌沟通方面长足的提升使消费者看到了“车.艺术.人”的影子。从资源的角度而言，自主车企的多品牌战略确实有拔苗助长之嫌，从中国企业的发展路径来说，成为行业创新标杆已经不只是梦了，前面有万千条路，选择只能一个，所以说，“我选择，我坚持”。中国自主品牌的强企之心在强烈的搏动，那么梦就会有依托，也会看到梦想实现的曙光。衷心祝愿以奇瑞为代表的自主汽车品牌大旗能够迎风飘扬。本文发表于《汽车观察》2009年4月

查看详情>> “创二代”的创新价值 最近，一个关于“X二代”的话题正在成为社会公众关注的焦点，我们这个时代是一个充满梦想和创新、充满个性并具有富有想象力的时代，各种类型的“二代”，既是社会现实的反应，同时又代表了一种社会心理和情绪，是对中国社会分层的形象化描述。正如“长江后浪推前浪，一辈新人换旧人”所感叹，世代更替乃人类社会发展的客观规律，唐代诗人张若虚《春江花月夜》中这样吟唱“人生代代无穷已，江月年年只相似。”“创二代”作为“X二代”的代表，作为一种社会期盼的新兴力量，将对中国的经济社会转型起到越来越重要的作用，我们不妨从创新的视角进行分析。 “创二代”是一个时代的泛称，是对于经济社会发展环境变化的巧妙应对，“创二代”或是从零起步，或是站在前辈的肩膀上继承、探索二次创业——不论基础条件如何，创业的本质相同，理想的颜色无异。这个新称谓比“富二代”具有更多的价值判断，在这个飞速发展的世界中，没有“守得住”的东西，惟有创新、将家族企业传承作为“二次创业”来看待，才能保持企业基业长青。 美国布鲁克林家族企业学院一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。“富不过三代”是一个世界性难题，我们无法预测中国的“创二代”是否能够突破这个全球性的陷阱，我们从“创二代”给中国经济和社会带来的创新加以分析。 一、“创二代”是对新商业文明和企业路径的创新 “创二代”具有一些共同的特征，比如：学历普遍较高，精神压力偏大，消费观念实用，创新意识强，价值取向多元化，草根气质突出。与此同时，他们在社会、经营、生活阅历的不足，导致他们在如何转变企业经营模式，实现增长方式从粗放型向集约型转变，如何扬弃父辈的企业文化，如何与务工二代群体和谐相处、共同发展等方面还处在“漂浮”状态，第一代民营企业家赖以成功的秘诀，比如坚韧而勇于博取、以最简洁的经营方式解决问题、以不畏天命的精神去冲破一切规则和准绳，恰恰是“创二代”的短板。 众所周知，改革开放30年后，促使民营企业迅速发展的外部环境已经发生了质的变化。全球经济环境的复杂变化，给企业的发展带来了诸多的不确定性。中国民营企业深深感到低成本、低价格的优势正在丧失；高能耗、高污染的增长方式已难以为继；低端、滞后的产业结构正成为发展的致命伤；传统观念和惯性思维日益成为再创业的束缚。老一代企业家已经55岁—75岁之间，企业交接班问题迫在眉睫。据广东工商联2010年相关统计数据显示,广东省“民营企业家二代”接班整体尚未形成规模, 子女已在本企业担任高层的有21.1%，已由子女接班的有12.6%。在2010年的“家族企业高峰论坛”上发表的《中国创二代宣言书》，赋予了中国第二代创业者和新生代企业家以全新的内涵，中国新生代企业家开始思考和全面建设一个新商业文明的企业路径和市场规则，链接了从财富的传承者到财富的创造者的角色转变。 我们不妨把中国的“创二代”置身于全球经济环境中比较。欧美家族企业有着悠久的历史和举足轻重的影响，麦肯锡研究数据显示，家族企业创造了美国72%的就业机会，雇佣了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的50%。而在德国，家族企业的发展指数最近10年间飚升了206%，而非家族企业发展指数仅上升47%。由于有着相对成熟的商业环境，欧美的很多家族企业并不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了单纯食利阶层，其制度性因素远大于继承人的个人影响，所以我们可以看到希尔顿姐妹花以个性化和眼球吸引力的生活方式引起关注，但并不对希尔顿家族产业的品牌和经营带来影响。 泛儒家文化圈的家族企业则更希望能保持家族对企业的控制权，注重从家族内部选定继承人，当然日本家族企业的“女婿”继承制是一个局部创新。 统计显示，中国现存500多万家私营企业中，80%以上为家族企业，而其中绝大多数将选择“子承父业”式的交接模式。俗话说：“创业难，守业更难”，当前，为数众多的家族企业在完成了资本的原始积累后，正彷徨于一个新的决策：两代新旧掌门人的交接。而世袭型财权换班是企业肌体成长中的短板，笔者在浙江调研时有一个典型案例，该企业的第一代创业者68岁，生产和经营轻型工程机械，对膝下5个女儿1个儿子进行了长达8年的考察和锻炼，还是无法满意的交接者，坦言接班人是他一生中最困难的决策。当然，如某创业者之子辈德才兼备，智勇双全，而又像父辈那样勤奋敬业，无疑是最佳的理想模式。 然而中国家族企业的生命周期具有独特的特点，在短短的30年时间中，走过了欧美家族企业100年左右的发展历程，现在的家族企业面临的宏观经济社会环境和企业微观发展环境是一个不断变化的多面体：不仅本身企业的战略和业务模式的转型，还包括管理转型，国际化、品牌化、资本化的转型，可以说对“创二代”提出的要求达到了孙悟空七十二变的要求。贝克曼（Beckman）关于创业成功案例研究表明，在企业初创阶段创业者的人脉和能力嵌入在创业者的先前工作经验中，并且这些经验通过员工流动转移给新企业，这种情况就类似于在侏罗纪时代，小恐龙长大后，需自立门户，脱离母亲怀抱，虽然跟随母亲学习了足够的经验，但是否能够独当一面，成为另一个成功的母亲，孕育并保护自己的下一代，就需要自己的能力和眼光，在激烈的竞争世界中生存下去。因此“创二代”基于对新的商业环境的洞察，是推动企业发展的重要路径。 二、“创二代”是对企业商业模式和管理的创新 管理学理论认为，家族企业传承存在着一种“代际锁定效应”，即代与代之间通常会锁定在同一个产业或者相关产业上，这方面在欧美家族企业体现的尤为明显，比如奢侈品和葡萄酒家族企业。正如前面所说，中国家族企业有自身独特的发展路径，从“创二代”独特的成长环境、教育背景、知识储备和思维方式，与父辈的较大差异，从客观上具备了打破“锁定”的条件，实现产业优化和升级。 第一代企业家大多从成本领先战略起步，发展成局部优势战略，“创二代”面临的是中国经济结构优化的大环境，考验他们在重大的战略转型面前的决策能力。从传统制造业和服务业向“战略产业”发展转型，传统的制造业和服务业产业指向清晰，具有强大生命力的，技术、产品的突破创新带动企业的产业，可演变为企业主导产业甚至支柱产业；战略产业则是通过政府支持能够获得内生性竞争优势、对国民经济具有强烈带动作用的新兴产业，产业的政策支持具有一定的前瞻性；与此同时，传统的制造业和服务业在快速融合，形成新型的交叉产业，比如制造服务、平台服务等。在经历了专业化的成功后，企业多元化有它历史的合理性，现代“核心能力”竞争理论迫切互换的是“创二代”快速建立细分市场竞争能力，通过产业融合和国际化游戏规则的适应，有效实现从“跨越式发展”向“可持续发展”的转型，形成自己独特的企业技术和品牌优势。 从低成本战略向差异化战略和创新战略转型，根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，有效竞争手段不够是制约企业发展的最主要因素，“创二代”无论进入的是红海还是蓝海，采取差异化战略是他们的必要选择，当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了，差异化可以使企业获得溢价，而通过创新，不仅使产品独特而且会带来品牌的忠诚。 案例1：SHEERY是瑞典哥德堡大学营销硕士，父亲1991年创立了汽车零配件企业，从单纯生产发展为产销一体，从模仿和生产低端产品向制造和创造高端产品，成为行业具有影响力的制造商。SHEERY2005年回国后在父亲的企业工作过2年，与父亲一同坚守了传统的商业模式，同时创新了互联网商业模式，推动企业实现了从1亿元规模到10亿元规模的飞跃；2009年SHEERY前往北京创业，与4个来自不同国家和地区的伙伴创立了一个新型互动平台，该平台通过高顾客粘度和忠诚度，成功获得投资资本的青睐。 关于管理创新一个经典故事，对“创二代”具有一定的启发：三国时期东吴的大老板孙坚去世后，大儿子孙策即位不久也去世。这时，二代小老板孙权即位，环顾四周，强敌虎视眈眈，内部忧心忡忡，如何管理呢？韬光养晦，外事销售不决问周瑜，管理内事不决问张昭，通过建立并强化自己的管理团队，实现顺利的政权过渡。 毋庸置疑，父辈果敢的决策和犀利的商业眼光，让“创二代”具有血缘的认可和敬佩，而且父辈那些符合商业逻辑和商业伦理的行为，也会让他们由衷地接纳。从来子女爱戴父母、引以自豪的东西，一定是上一代身上的优秀品质，而这些在潜移默化中会给他们带来烙印般的影响。“创二代”在管理上面临制度创新和契约、心理承诺创新的双重挑战。众所周知，未来企业家应该按照现代企业管理体系建立规范的法人治理结构，有开放的视野和社会责任感的新型企业家群体。传承和创新并不矛盾，老企业大多存在企业结构不合理、自主创新不足、管理水平不高、人才匮乏等情况，已经成为老企业发展的瓶颈，新一代民营企业家迫切需要通过不断的学习为企业的健康可持续发展提供动力。现代管理理论把企业所有权和经营权分离，无疑是给“创二代”提供了制度上的许可证：仅仅所有权的继承不能完全体现创二代的价值，对企业整体发展最有价值的方式，是如何有效的把所有权和经营权的结合。具体而言，在公司治理和管控问题上，包括法人治理结构的安排、股权与分红权的激励和约束、管控模式的选择与建立、授权与分权、员工绩效问题等等。 案例2：CHRIYH的父亲1995年创立了五金企业，从单一产品发展到卫浴多产品产销一体，成为行业具有影响力的制造商。CHRICY进入公司管理层后进行三步改革，首先顺应卫浴和厨卫一体化的产业发展趋势，整合了产业链，其次进行了大规模的管理制度创新，把营销中心作为企业的核心机构，企业资源由营销中心分派，第三步是把股权激励权力下放和范围扩大，推动了企业在文化和价值观上的认同，在2011年整个行业人才竞争白热化的情况下，该企业员工流失率为零。 可以说“创二代”虽然在管理上还显得理想化色彩比较浓厚，其成败尚需时间的检验，但从微观的角度而言，无疑是对企业的一个有益的突破。 三、“创二代”对社会转型期中国社会分层与社会流动的创新 在出席第五届亚太经合组织人力资源开发部长级会议开幕式时，国家主席胡锦涛发表了题为《深化交流合作实现包容性增长》的致辞，并在讲话中提出了“实现包容性增长，切实解决经济发展中出现的社会问题”的新理念。胡锦涛提出“包容性增长”，强调“着力促进人人平等获得发展机会”，是对经济社会进一步发展的战略性规划，推动我们理解“创二代”的社会意义。 社会分层是指依据一定的具有社会意义的属性，社会成员被区分成高低有序的不同等级和层次的过程与现象。中国正处在从二元社会结构到多元一体化社会转型期间，由于资源的稀缺性和转型过程中制度性缺陷和执行的偏差，促使并加速了社会分层出现了定型化趋势和机会结构的封闭，也就是“马太效应”。种种迹象表明，我国社会结构已经呈现出两极分化的特点，并在一定程度上出现了政治精英、经济精英和文化精英、专业技术精英通过排斥非精英群体进入的方式实现联盟和人员互换；在经济和社会转型时期，中国不同类型的精英群体的“二代”能够自由转化成任何一种精英，也就是说中国不同类型的精英群体在代际间实现了人员的自由交换。这样的社会分层结果无疑形成了相对固化的阶层意识，也推动了社会普遍情绪的产生，从“仇富”心理到“仇富二代”到“富二代归因”现象，形成了相对区隔化和格式化的社会结构。人们之所以如此关心“X二代”现象，从社会管理的角度而言，一是害怕由于贫富差距造成的资源分配不公日益固化，优质资源日益被少数人垄断并在社会代际之间遗传；二是担心社会竞争的公平性下降，使得社会垂直流动性降低，不同人群之间的向上流动通道日益狭窄和封闭，大部分人会失去改变自身命运的机会；三是疑虑分化后的代际之间是否能够形成共享的价值观,从而使社会断裂得到有效弥合。 社会阶层是社会流动的结果,也是社会流动的起点。一个现代化、开放的社会需要一个现代化和开放的、多元化的社会阶层和社会流动方式。畅通的社会流动渠道,形成合理的、充分的社会流动,不同的社会阶层成员都有希望通过自致性努力实现向上流动的梦想,社会就会形成百舸争流、万马奔腾的局面,社会就会充满活力、竞争向上,不断发展进步。不仅如此,社会还会因为流动而消除阶层之间存在的紧张、冲突和敌视，促进社会的和谐稳定,实现包容性增长。 “创二代”的社会价值恰恰在此，是目前社会分层定型化和社会向上流动通路封闭情况下的一个多元化的尝试。“创二代”一方面保留了先赋性社会分层因素，父辈的社会资源、经济资源和政治资源成为他们社会分层的背书；同时通过自我创业和创新，创立和培育自身的社会分层要素，虽然目前还鲜有成功者，但是作为一个新兴力量，其对社会结构的影响是可预期的。“创二代”无论是来源于“富二代”还是来源于“穷二代”，是社会中创业群体的总称。这个群体出身背景或有差异，起步条件或高或低，但强调创新、奋斗、自主的主体精神是一致的，正是这种创新，对于社会分层的封闭化趋势是一个冲击，对于社会向上流动通路是一个突破和激励。无论穷二代，还是富二代，都应争当“创二代”——在这个现象的背后，看到的是一种希望，是对中国经济社会和谐发展的期待。 作者 黄琦 博士 中国企业品牌研究中心 首席专家