查看详情>> 摊开笔记，书房间，袅袅云烟。低头沉思，抬望眼，一轮弯月对窗前。四十岁月败与成，亿万男女情与缘。戒定慧，成就多少人，紧追随！ 心中志，犹未成；多少梦想事，更需争分夺日！神鹰上俯看华夏山河；运畴中行有不得反观自我。黎明起，负行囊，再向天歌！！！

查看详情>> 有一个真实的案例：动物园为防止小象逃跑，用铁链锁住小象的腿，若干年后小象变大象了，依然是那条小铁链，但是大象也不挣脱，依然只在动物园里。小象、动物园、铁链这三个要素形成这样一个事实：大象呆在动物园里不跑，因为有铁链拴着（而事实上，是大象的思想已经固化了），大象如果挣脱锁链，完全有能力，但是它的能力已经被铁链（思想）束缚了，所以它认为自己只能呆在动物园里，不去想还有比动物园更广阔的的天地。如果变通一下把小象看成药店，动物园是药店的市场环境，铁链是药店经营者的思维模式；再探讨药店瓶颈我想这将变得些许容易。 “瓶颈”网络释义，是发展或产出流程中的主要制约因素，单纯从零售药店不同发展时期来看，同样会遇到瓶颈。尽管药店不同发展阶段所遇到的瓶颈不一样，但是归纳起来，无外乎以下几种：市场瓶颈、能力瓶颈、策略瓶颈、思维瓶颈。 （一）市场瓶颈：处在此阶段的药店多表现在药店销售全部或局部市场份额不能持续或良性增长，甚至不升反降，利润下滑，人员、房租成本上升，因此许多药店经营管理者认为和商圈内竞争对手、社区医保政策等有关；于是针对上述现象为了抢占市场份额拉动销售，开始搞降价、频繁促销、增加会员日，甚至于裁员等手段； 真正原因：如果我们排除市场不可改变的政策性因素（如医保限制、新GSP实施等）其实根本性原因，在于经营者是否真正了解顾客需求，是否真的能为顾客创造最大化客户价值；是否只是具有框架式资源思维（指的是只看见框架内的资源，框架以外的东西看不见） 解决思路：从是否真的知道商圈内的顾客真正喜欢什么样的药品剂型、价位、什么样的增值性会员服务；是否从增加市场份额的角度应该考虑从健康人群中如何拓展销售渠道（健康群体的健康产品销售）；是否从商圈以外的人群中产生销售额（拓展商圈未必一定意味开店，商圈以的上门送货也异曲同工；通过微信手段达到商圈以外顾客的销售等）。 注意：本来初衷是给予客户需求的角度出发，可是做着做着，就只考虑自己了。所以今天的零售药店很多都停留在透支式的营销模式上而津津乐道，犹如男性吃了壮阳药，会有一天，变得疲软（在中国最少有三个以上的区域市场的药店每天都浸淫在乐此不疲的透支促销中，请勿对号入座）。 （二）能力瓶颈：到过很多药店，真的不缺乏有能力的管理者，有执行力的执行团队；但是这种能力可否最大化的为顾客创造顾客价值，满足顾客需求，就另当别论了；团队中每一个人的能力其实都是基于为顾客服务而衍生，而任何一种能力从管理的角度都是企业成本；一些企业不能为顾客提供最大化增值服务的能力一大堆，而可为顾客提供顾客价值的服务却少之又少；处在此阶段的药店表现：如购销分离，采购部与销售部经常为采不到合适的商品或商品不好销售而龃龉；有商品部，商品分析仅仅停留于商品前后销售排名，只分析商品销售简单的同比、环比等数据；有运营部，促销始终是穿插销售中的主流；有会员管理部，但是有具体多少慢病，各种慢病的消费情况不清楚；认为门店做些店面改造就赢得市场制胜法宝；没有系统的精细化可落地的学习体系······ 真正原因：没有精致数据化的观念或不掌握数据化分析工具 解决思路：一切从顾客需求出发，强化精致数据化流程，以积极结果为导向各岗位的绩效管理考核。 （三）策略瓶颈：制定的药店发展目标不长远，目标发展规划不清晰；一味关注结果，忽略过程要素；只有简单的总目标，没有科学分解阶段目标；药店发展定位不清晰，没有侧重；在某连锁药店，为了进亿元销售俱乐部，请了一职业经理人，经理人从年初做到年尾，唯一核心手段就是促销拉动销售，还真进去俱乐部，后来又出来了。 解决思路：做好科学定位，例如是健康美丽、专业化、还是便利型药店；制定好阶段性目标，并科学分解；善于听取与整合行业内高人（可能发现蓝海）、行业外之人（消除本身行业短视偏见）、行业内普通人（防止策略上犯常识性错误）、行业内对手（防止落入圈套）的声音。 （四）思维瓶颈：看不清市场大方向，始终对未来发展模糊游移；思维打不开，其表现： 固步自封，动不动拿出行业从业多少年的经验；自以为是，管理者自认为方法得当，家长作风；怨天尤人，认为企业盈利差，行业对手强大，在于成本过高，在于行业政策，在于新生事物电商、处方药放开等影响；减少人力配置；营运资源支持降低； 解决思路：要学会用发展的眼光看市场，看企业，要深入了解医药电商、处方药网上部分放开、当今药店电子商务对企业发展的利弊影响；站在医药零售市场的全局，看企业发展，适时考虑资源整合，从联盟、股份制合作的角度让自己和大家一起做大做强；客观分析自己的优势、劣势、商圈机会与威胁，深入发现企业问题本质，制定运营策略。 综上所述，什么样的主导思想就会衍生出什么样的发展策略；何种发展策略就会聚合一些什么样能力的人，做出一个什么样市场份额的企业。以上四种瓶颈（瓶颈就是制约因素）是相互影响的并非独立存在；抓主要瓶颈，在主要瓶颈上下功夫，而不是全面寻找而突破瓶颈，好钢用在刀刃上就是此逻辑。如果从药店运营的五大要素来看，就是从资、货、环、人、客五方面找到关键性制约因素；从简单价值链的角度供货商—药店—顾客，就要看瓶颈产生于内还是外了，当然在零售药店经营的过程中，新瓶颈会不断出现，需要不断发现、突破；只有不断突破瓶颈零售药店才可以真正良性发展。

查看详情>> 采访邀请函 尊敬的张总，您好！ 我是《******》杂志社的&&&，我们杂志“医药人物”想做一期关于您的专访，采访形式为邮件方式。 以下是采访的基本内容，方便您准备： 1、您能简单介绍下自己吗（年龄&家乡&学习&工作经历）？ 张守明：1996年大学毕业后至今的18年间，做过医生、药店店员、店长、药店培训专员、制药厂的区域经理、外资企业大区经理、连锁药店的副总经理；18年来从未离开过医药圈子，尽管有时候也会彷徨，在这个圈子的18年摸爬滚打，还是学习到了许多做人、做事、经营企业的道理，今后的日子，仍然继续自己在这个圈子里的梦想！ 2、能介绍下您所在的企业海南同合投资咨询管理有限公司吗，您眼中自己所在的公司是一个什么样的企业？ 张守明：海南同合投资咨询管理有限公司是几个均在医药行业内有近20年从业经历并且志同道合的人共同投资创立的。目前公司主要两大业务板块，一是投资，主要针对医药工业、药品零售药店及与健康相关联的产业投资收购、股份合作等业务，这一方面的业务主要由公司董事长亲自挂帅；其二是医药方面的商教咨询、经营管理，例如针对医药工业销售筹谋划策、为医药工业销售提供力所能及的增值服务；例如针对医药零售企业的纵向、横向价值链整合；针对医药零售企业销售的方案提出、落地实施，以及在此过程中的针对零售企业价值链（员工、顾客）的教育引导等。 3、作为海南同合投资咨询管理有限公司总经理，您主要做哪些工作？ 张守明：用五个字来概括，资、货、环、人、客 资（利润）在公司董事会的指导下，做好投入、产出预防方案；并率领团队确保方案100%落地；直白一些，就是做好赚钱与分钱，维护好股东与员工的各自利益。 货（产品）我们的产品很抽象，要么是投资、营销方案、要么是商教规划；（例如我们针对零售企业做的员工教育、顾客教育等）。指导团队，量身制定适合客户（如制药企业、零售药店、商业公司等）并能最大化满足客户需求的合作模式、营销方案、教育课程。 环第一，创造在领导与各部门团队之间相互最大化满足的工作氛围；第二，实时洞察医药市场各方面变化，深入了解医药市场法规政策；使企业不断适应政策及市场变化。 人（员工）选、优化合适的志同道合的人在合适的部门岗位；彼此走进内心的同时，以企业文化、制度、绩效等凝聚引领团队成员最大化的与服务客户共同前进成长。 客（客户）对于重点VIP客户的实时对接，引领团队为客户提供更多、更好、按效果说话进行价值交换的增值服务。 4、能简单介绍下当前中国药店的主要构建模式吗？ 张守明：个人认为，当下中国药店的构建模式一定是在传统药店的基础上，逐步过渡到围绕百姓健康为宗旨的多元化模式；其内涵就是做好满足顾客真正需求的专业化药房（专业化用药、慢病顾客精细化服务）是前提，在此基础上顾客对当下企业品牌（品牌是服务品质+产品品质+口碑的集合体）认可后，再深入分析顾客需求及价值取向，搭建运营的构建模式，这就是最接地气的渠道水成（先修渠这是夯实专业化药房基础，再引水所谓的后期构建模式）；而不是水到渠成（先多元，摸着石头过河，之后反过来精细化发展，本末倒置）。当然，只是一家之言，还请行业内大家批评指正。 5、作为众多名企、药店的运营咨询与培训师，你认为现在药店在运营发展中常 遇到哪些瓶颈，如何解决？ 张守明：当下药店在经营过程中遇到的瓶颈无非四方面：市场瓶颈、能力瓶颈、策略瓶颈、思维瓶颈。 市场瓶颈：其表现在于药店销售全部或局部市场份额不能持续、良性增长；许多药店管理者认为和当下竞争对手、行业医保、社区医疗政策等很相关；其实根本性原因，在于不真正了解顾客需求，不能为顾客真正创造最大化客户价值；（如不知道各种顾客真正喜欢什么样的药品剂型、价位、什么样的增值性会员服务；不知道从健康人群中如何拓展销售渠道)本来初衷是给予客户需求的角度出发，可是做着做着，就只考虑自己了。所以今天的零售药店很多都停留在透支式的营销模式上而津津乐道，犹如男性吃了壮阳药，会有一天，变得疲软。 能力瓶颈：到过很多企业，真的不缺乏有能力的管理者，有执行力的执行团队；但是这种能力能否最大化的为顾客创造顾客价值，满足顾客需求，就另当别论了；企业团队中任何一个人的能力其实都是基于为顾客服务而衍生，而任何一种能力从管理的角度都是企业成本；一些企业不能为顾客提供最大化增值服务的能力一大堆，而可为顾客提供顾客价值的服务却少之又少；其表现：如购销分离；有商品部，商品分析仅仅停留于前后销售排名，简单同比环比等；促销始终是销售中主流；认为门店做些店面改造就赢得市场制胜法宝；没有系统的精细化可落地的学习体系······ 策略瓶颈：制定的企业发展目标不长远，目标发展规划不清晰；一味关注结果，忽略过程要素；只有简单的总目标，没有科学分解阶段目标；在某企业，为了进亿元销售俱乐部，请了一职业经理人，经理人从年初做到年尾，唯一核心手段就是促销拉动销售，还真进去俱乐部，后来又出来了。 思维瓶颈：看不清市场大方向，始终对未来发展模糊游移；思维打不开，其表现： 固步自封，动不动拿出行业从业多少年的经验；自以为是，管理者自认为方法得当，家长作风；怨天尤人，认为企业盈利差，在于成本过高，减少人力配置；营运资源支持降低；员工责任心能力低；行业对手强大；解决以上三大表现的办法就是要学会用发展的眼光看市场，看企业；站在医药市场的全局，看企业发展；深入发现企业问题本质，主导运营策略。 综上所述，什么样的主导思想就会衍生出什么样的发展策略；何种发展策略就会聚合一些什么样能力的人，做出一个什么样市场份额的企业。以上四种瓶颈（瓶颈就是制约因素）是相互影响的并非独立存在；抓主要瓶颈，在主要瓶颈上下功夫，而不是全面寻找而突破瓶颈，好钢用在刀刃上就是此逻辑。 如果从药店运营的五大要素来看，就是从资、货、环、人、客上下手找到关键制约因素；从简单价值链的角度供货商—药店—顾客，就要看瓶颈产生于内还是外了，当然营销过程中，新瓶颈会不断出现，需要不断发现、突破；在此不赘述。 6、您认为营销的核心是什么？ 张守明：个人以为，营销核心在于满足客户需求，不断为客户创造客户价值；满足了客户，捎带着就满足了自己，所谓的成人达己，或送人玫瑰，手留余香。 7、作为公司的总经理，您是如何管理公司，您认为管理的魅力 是什么？ 张守明：管理公司方面，在上面谈到我一直都从资、货、环、人、客五方面关注；至于管理魅力，不敢造次，我一直从管理者的以身作则（制度、绩效）和管理人心（思想、情感）两方面入手，自认为还算得心应手；工作中我们喝茶行事，生活中我们也推杯换盏，所谓的千秋大业一杯茶，万丈红尘一壶酒，我认为工作和生活不是独立的，二者隐性有机联系；还有人说的更智慧，孙子曰：上兵伐谋，中兵伐交，下兵伐城，如果这样认为那么三者有机结合，因管理对象而异使用那就是上上兵，我还在像这个方向努力，总之，管理者一定说魅力的话，个人以为就是在管理中学习，在学习中管理。 8、从业生涯中有没有遇到什么困难，你是如何看待困难的？ 张守明：18年来曾经遇到很多困难，家庭的、事业上的；但是回头一看，似乎不算是什么困难，而且曾经所谓的困难，让自己在心智模式或觉知力（从不知不觉、后知后觉到简单的边知边觉，当然还想向先知先觉冲锋）不断提升；我比较喜欢自己总结的一句话：生命中每一个所谓的困难，都是为我们成长而设立，只是你面对他的时候选择退缩还是破解后前进；所以所谓的困难，其实就是戴着狰狞面具的美女或帅哥而已。 9、从业这么多年，您对中国医药行业有什么独特的看法？ 张守明：独特看法不敢当，基于在月球上看地球的角度来说，医药行业会越来越规范，发展会越来越好，国家的政策会越来越支持；规范，会让所谓的劣币驱逐良币现象减少；从国家对大健康的投入上，以及更有高度的习总书记提出的中国梦上，我的理解，实现中国梦两大要件：健康的心理加上健康的身体；健康的体魄离不开医药健康事业的蓬勃发展的强有力支持，因此不要被临时的策略而游移，一句话，一往无前的干吧。 10、对自己未来工作，您有什么新的规划？ 张守明：不敢说个人，因为个人在企业面前渺小的，我们企业有第一个五年规划，目标只有一个，让我们投资的客户、合作的客户最大化获得客户价值，捎带着达成我们自己，细节性的我们会用一个又一个鲜活的案例来展现给大家，也欢迎行业内的大家指导。 杂谈： 1、最近您有什么样的工作安排？ 张守明：志同道合的人力扩容使我目前要完成的。 2、你的新书《药店常见病中西医诊断及合理用药》是在什么样的情况下创作完 成的？ 张守明：不敢说是书，只是一个医药零售从业者比较接地气的学习、参考、指导常见病方面合理用药及实战销售技术的资料而已；因为当下国内药店一线员工专业化水平参差不齐，亟需有一本真正让一线员工看得懂，用的方便、还要接地气的书籍，在此背景下，花了两年半的时间，采纳了全国各地一线店长、员工、培训部门的建议编辑整理的。许多战略合作的单位员工，看到这本书后，都感觉很实用、接地气、通俗易懂。 3、您觉得您最大的特点是什么？ 张守明：坚持，18年来没离开医药圈子；18年来，只有一个爱人；从1991年23年来坚持日记与后期工作笔记； 4、朋友是如何评价您的？ 张守明：真诚、守信 5、您认为幸福是什么？ 张守明：和团队达成一个又一个既定目标，出差之后和家人一起爬山 6、如果用一种植物来形容自己，您会选择哪种植物？ 张守明：橡胶树

查看详情>> 好搜百科对资源整合做如下释义：在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。从定义中可以看出，所谓的资源整合目的是增强竞争优势，说明是为了保证企业生存发展下的市场竞争使然。从企业生存发展这个角度上我们可以看看当今市场情况下单体药店的生存、运营现状如何 （一）单体药店的生存运营现状 （1）生存现状 ①　人力成本：共同市场环境下药店员工基本工资逐年上涨以及新版gsp认证后执业药师的聘用所带来的人力成本的投入增加 ②　采购成本：由于消费指数的上升，导致上游医药工业商品出货价提高以及单体药店有限的年销售营业额度与上游供货商（制药工业+医药批发商业）谈判能力的不对等，采购不到具有市场价格竞争优势的某些品种； ③　运营成本：逐年攀升的房租成本，新gsp要求的各种软硬件配置增加的投入 ④　同业竞争：同商圈的药店乐此不疲的利用不断的低价、买赠等商品促销活动带来的营业收入减少 ⑤　售后服务能力：大、中型连锁的售后服务已经由会员返利等过渡到顾客健康教育等增值服务能力，眼睁睁的看着部分客户群的流失 （2）运营现状 ①　企业定位：没有明确的企业定位，企业到底如何发展，在地面竞争对手与网络电商冲击下企业未来能走多远都说不清楚；尽管知道大健康是未来的发展方向，但是如何过度，一时半会儿，还不清晰 ②　运营的数据化与流程化：大多数运营数据只是停留在销售额、毛利率、客流量、简单客单价的分析上，没有更加深入的、精细化的数据来指导门店的日常运营；大多数日常营销活动，人员管理、会员管理都没有形成具体的流程化，按照差不多、想当然来操作。 ③　资：库存的不合理性、医保资金结算的时间间隔、上游供货商授信账期的长短影响药店现金流 ④　商品：商品战略不清晰，战略商品结构不合理；没有精细化的商品管理部门，商品的采购都是凭着感觉，几乎没有数据来支撑商品的采购与淘汰；没有独立采购差异化保健品能力，只能依照竞争对手的商品予以简单跟进。 ⑤　环境：形成不了区域性品牌；药店组织架构不完善，就是老板、店长、店员没有明确的合理的分工；从人员素质与运营管理水平上不能与区域连锁药店的竞争对手抗衡；对于处方药网上放开，一点都没有喜悦感，因为和自己单体药店沾不上边。 ⑥　员工：员工职业规划没有，流失率上升；平台太小不足以留住优秀人才；（例如：有的单体药店拿出高于连锁2倍的工资去挖人，很多被挖者都考虑单体店的平台不足以有太多职业发展机会而拒绝）没有专业的或持续化内训来满足员工专业化素质的提升以最大化满足顾客需求以及未来大健康的需要 ⑦　顾客：没有细化的顾客数据，更谈不上对顾客需求的精细化分析，不了解顾客需求，顾客忠诚度下降，客流量流失。 整合势在必行： （1）政策信息解读：《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》解读 促进连锁经营发展，创新药品营销方式。中央提出加快建立药品供应保障体系，发展药品现代物流和连锁经营，（常态化）规范药品生产流通秩序，建立便民惠民医药供应网。 （2）单体药店想获得持续发展，简单的行业联盟解决不了根本问题，只有深度整合，才能体现真正地拥抱、取暖， （二）整合带来的利好 ①　人力成本下降：所有整合在一起的的药店采取人员统一管理，所有原来的单体店的非店长管理人员都可以抽出身来，大大削减管理人员成本；以连锁形式存在下的执业药师的配备在不同地区对连锁药店可以过度采用一个执业药师远程审方负责几家药店，把从原来的单店一药店一药师到一药师多药店的费用支出明显下降；整合后人员的集中管理与定期、持续化的培训的素质提升带来人效的改变。 ②　房租成本：统一的物流仓储或统一委托第三方物流配送，削减房屋使用面积，提高坪效。 ③　采购成本：竞销品集中采购力提升，获得返利，事实上从云南某区域小连锁的简单整合后，从上游商业的竞销品采购下降5%0，获得授信账期从35天增加到45天，获得一定时间的现金流；非竞销品（一线品牌2-3线品种）谈判力提升，获得原有价格基础上的优惠价格以及年终任务返利以及销售环节的前台政策支持（促销支持、培训支持），而从云南某区域简单整合后获得了从品牌厂家的二线品种5-12%的采购价让利；更容易与上游供货商形成战略合作伙伴关系，打通工业——药店——消费者相互关联的价值链条。 ④　同业竞争：整合后从共同产品组织，人员素质提升，促销手段，会员支持管理等提升企业竞争力；共同抵御同业的竞争压力。 ⑤　商品管理：统一分类管理，数据化精细化支撑下的商品管理，近效期与滞销品下降；断货情况改观，顾客与员工满意度均回升 ⑥　员工管理：职业发展平台变大；人员流失下降、会留得住人；统一合理绩效带来的全面销售业绩的改变。 （三）如何深度整合 ①　利益保障、志同道合为前提：寻找有共同企业发展观者，各深度整合药店原有利益不变，谁的店依然是谁的，只是管理权交由整合后的管理团队管理 所谓的利益保障指的是在不改变原有整合者的固定资产以及销售利益为前提，意味着所有参与整合者都会在整合之后继续保证原有的利益，而不会受到伤害；只是因为统一的管理而相应的支出管理费用，管理费用会按照所有深度整合的股东一致同意所联合采购的商品的实际低价销售额度按照百分比李分担。 ②　企业持续发展为核心：深度整合后为了更好地在各区域商圈布点，会根据实际区域市场商圈情况进行新店拓展，各区域新开门店，采取管理总部与所属区域门店联合参股建设的方式，具体持股比例根据各地区原有门店深度整合者的意愿分配，拓展新门店的利益按股份分配。 ③　明晰战略定位：根据当地市场的实际情况，对深度整合的门店进行最大化统一的定位，确保企业在战略发展、商品战略等方面明晰，保证企业持续发展，比如大健康为方向等 ④　品牌：深度整合后需要统一的品牌标示，由各深度整合成员单位共同商议确定；在品牌标示共同确立后，建立大家共同认可的企业文化系统；指导企业团队建设与发展。 ⑤　组织架构:深度整合后建立必要的管理部门例如企业发展监督委员会，监督委员会可由所有深度整合的成员企业总经理组成，在职责方面负责监督管理层对企业运营发展中的流程化内容是否能够确保正常财务结果。总经理办公室，可由有威望的大家共同推选的成员单位原有管理者承担，也可经过共同商议聘请适合企业发展的职业化经理人担纲。包括财务部、运营管理部（分区管理）、商品管理部、会员管理部、采购部、培训部、物流仓储部、质量部、药事服务委员会、后勤管理部等上述人员要么由原有具备能力者人员配置，要么请职业化人员担任。在所有组织架构中，在董事长或总经理带领下的团队要为监督委员会负责，并接受监督 ⑥　人员绩效设置：所有深度整合的药店都必须接受公司总部对个分层员工统一的绩效设置，在绩效设置时可以考虑由于区域因素带来的差异化。 ⑦　企业总部运营管理费用来源（按核心商品销售任务比例由各整合单店分别承担） ⑧　各整合合作单位利益分红来源;在保证年度销售任务完成的情况下，超额部分按照实际利润额以及核心共采品种的销售占比进行利益分配，建议拿出其中一定比例的利润作为发展基金。 ⑨　商品统一分类管理：根据所有深度整合企业的商圈顾客常见病、顾客消费需求寻找所有深度整合企业的共性商品，共性商品不仅仅停留于高毛品种上，也包括日常常用商品、一线广告商品，但是所有共性商品的采购价格都要保证比原来任何一家商品的采购价位低才可以引进，对于非共性新品需要统一引进，必须在符合商品品类加减优化、市场充分调查的前提下甚至能带来相应的持续的、精细化的服务才考虑引进；对于部分区域的个性品种，而相应个性化销售好的品种，公司必须保证采购供应，可视作急采商品； ⑩　销售流水，各深度整合门店每天的销售流水必须在制定时间统一达到总公司的指定账户，所有销售流水，需由监督委员会中推选出的代表共同监督使用，用于支付货款、管理费用、每月各整合单位的利润分配。 11　统一后台支持：建立商品管理部、运营部、会员管理部、药学服务部等共同为所有深度整合的企业提供后台支持；保证管理公司总目标以及各区域分目标的达成。 （四）未来发展 ①　1年发展：先期以整合单体药店以及适合小连锁药店为主； ②　2年发展：第二年在保证各成员企业盈利发展对的前提下，开始以整合区域中型连锁目标推进 ③　3年发展：股权深度合作；A/B轮融资，上市准备 （五）意见及实际方案产生（略）

查看详情>> 连锁药店精益化运营管理 （一）药店精益化运营释义：本人认为，精益化=精细化+收益，精细化在药店运营中是过程，是因，收益是药店运营追求的目标，是果，此种结果是药店在精细化运营的基础上最大化满足了顾客的需求而获得的收益，所以本人美之名曰——双赢收益。从精益化的定义中可以清晰感知到与精细化的质的区别，从另外角度也可以认为药店的运营管理其实就是不断的“因果循环”。 （二）药店精益化运营要素：员工、商品、顾客；药店一年365天的运营是自始至终离不开上述三项要素，所以药店运营就是在三项要素的精细化管理基础上获得最大化收益。 （三）药店精益化运营的思维 药店精益化运营是以结果为导向，强化运营过程的管理活动；那么药店获得精益化运营的结果用什么方式来体现，在笔者看来，就是药店销售市场份额的提升，也就是说药店精益化运营的流程就是以有质量市场份额的提升为导向，通过精细化的员工管理、商品管理、顾客管理的运营环节而达到100%的预定目标的过程。而在此过程中，管理者必须具备的精益化思维就是从面到点的思维能力。 1从面到点的思维 2从上图可以看出，从面到点的思维其实就是剥洋葱似得层层分解的思维。市场份额的高低只是药店运营的一种表现而已（症状），最终决定市场份额的高低还要通过层层分析挖掘找到根本制约因素（病因）；市场份额代表药店在一定商圈内的阶段性时间的销售额占整个商圈同业销售额的占比，该占比的高低与药店在商圈中的对顾客的渗透能力以及顾客对药店的忠诚度决定；假设药店商圈中有1000住户，通过后台数据统计，发现阶段时间内来药店购买商品的住户400,户，那么渗透率只是40%，至于该百分比高还是低，还要看同商圈内其他几家竞争对手，如果只有一家对手，可想而知该渗透率是不如人意的；再假设如果顾客忠诚度没有问题，那么运营的思考点其实就是在提高商圈顾客的渗透率上面了，进一步分解就是如何让来客数增加，最终细化到增加来客数具体的方式方法上面。 假设二，如果商圈渗透率没有问题，那么市场份额的占比低则与忠诚度有关了，而顾客忠诚度再进一步分解分析则与顾客成交次数和每次成交客单价有关，如果通过市场调查得知商圈内竞争对手商品销售的平均客单价是50元，而自己的平时平均客单价只是40元，在一定程度说明商圈内顾客的消费潜力并没有挖掘好，此时就应寻找本身客单价为何低迷的原因了：①员工联合用药或关联销售能力意识欠缺②商品价格带分布不良，不能满足顾客③员工疗程用药能力差④促销设计不合理等等 从上述精益化思维图中既可以看到药店运营过程的发力点的方向性（如是从渗透出发还是从忠诚度出发），还可以感知到在方向性指引下的改善目标点（是来客数，还是成交次数，还是客单价），以及以目标点为前提的用以达成的具体方法（如提高客单价是应该选用联合用药、疗程用药、大包装、高价格商品还是促销） （三）药店精益化运营的流程 （1）药店精益化运营流程就是在上述思维导图的指导下，第一步找出制约运营发展主要因素，第二步，基于该制约因素，能够解决该制约因素的方法有哪些；第三步，解决制约因素的方法需要的资源有哪些（例如员工、商品、会员、义诊医生、促销赠品等），谁那里有这些资源，用什么样子的手段可以获得第四步，制定目标并全力执行 （2）精益化运营中的精细化： 以员工服务顾客举例说明 ①员工能够记住主要核心顾客的姓氏、身上的重要日子（如结婚日、生日等），用姓开头加上礼节称谓接人待物，会给顾客更受尊重感觉，有利于打造顾客忠诚度，以至于顾客转介绍产生。 ②对腿脚不利索的顾客，不仅仅是出门相迎与搀扶，更要记住这一类顾客，承诺此类顾客可以送货上门 ③新品推荐给顾客后，不仅仅做售后爱心提示，更要根据顾客对新品使用阶段时间后进行新品用药疗效跟踪 ④员工精细化学习，针对商品、疾病、销售案例在每天晨会中坚持学习，每个员工都要有学习笔记，每天对销售中案例结合疾病、商品分析记录、分享。 （3）精细化运营标准化 在一些企业，有能力的员工（如品类分析专员）走了之后，该岗位找替补的人难，其关键在于具有匹配该岗位能力的人没有，所以为避免出现上述情况，任何一个涉及岗位职业化的位置都需要该部门负责人把该项工作的流程、核心工作手段形成标准文件形式，以在该岗位人员离职后替补人员可以快速上手。 （四）精益化运营贯穿整条药店经营价值链 药店经营价值链条 供应商 药店 顾客 1选择合适的供应商：合适供应商带来的不仅仅是有利润或控销的商品，更应是行业先进的经营理念（大健康趋势发展、