查看详情>>  其实，和其他方式比起来，内部推荐是一种非常好的方式。由于是自己的员工进行推荐，因此他们会首先替公司衡量应聘者是否能符合公司的基本要求，例如个人风格是否符合企业文化；其次，他们也会把自己对公司的感受介绍给应聘者，使应聘者在来之前，就能够对公司有所了解，并对自己是否符合公司要求做出一定的判断。第三，尽管一些公司对内部推荐成功的员工给与一定金额的奖励，但总体而言，招聘成本还是非常低的。 ，在于职位空缺的信息传播速度慢，是否能在一定时间内找到候选人，谁也没有把握。而且信息是单向传递，看不到反馈。因此，这种方式往往不单独使用。 选择招聘渠道，其实质是选择一种空缺职位的信息发布方式，通过使用这种方式，能让职位所针对的候选人快速获得空缺职位的信息，引起他们的关注，并迅速得到反馈。因此，在选择招聘渠道时，除了根据不同渠道的费用与成本、反应速度之外，一定要考虑招聘时所面向的人群，能以什么样的方式主动获取到职位的信息。归结起来，在选择招聘渠道时，可以从以下几个角度来考虑： *不同渠道的成本。 *所面向的潜在候选人群，获得职位空缺信息的习惯。通常，越是高端的人才，往往在获取空缺职位的信息方面越被动，这时，就需要我们选择那些能主动传递空缺职位信息的方式，而不是被动等待潜在候选人自动上门。这时，通过猎头、内部推荐等方式，都能够较好地达到主动传递职位信息的效果。相反，对于相对低端的职位，往往潜在的候选人会主动关注空缺职位，这时，采用网络招聘的方式，能快速实现信息传递的作用。当然，对于更低端的职位，例如操作工人，由于所对应的人群没有经常上网的习惯或条件，这时，采用报纸、人才市场等方式，会比较符合这类人群获得空缺职位信息的习惯，从而达到较好的效果。

查看详情>> 上述就是分别从职位职责本身的角度进行的招聘需求分析。在列出了上述的要求之后，我们马上会发现，这个公司本身规模不大，从业务特点来说，也不复杂，又是国有企业，因此，薪酬的给付肯定不会太高。就算能找到一个能满足前面谈到的所有条件的应聘者，公司所提供的薪酬，恐怕也不会有什么吸引力。 于是，我们就需要对上述条件进行筛选和排序。 在上述条件中，在北京户口之前的几个条件，都是完成工作所必需的，也就是必须保留的。而缺乏物流行业的从业经验，倒也不会对工作产生太大影响。 接下来是排序。作为一个财务经理，显然具备财务方面的专业能力是第一位的。其次，由于是在俄罗斯工作，又要对公司起到一定的监控作用，掌握俄语也是必要的。但这时我们就会面临一个新的问题：在人才市场上，找一个懂财务的人不难，找一个会俄语的人也相对容易，但要找到一个既懂财务，又会俄语的人，就不太好找了。通常我们可能遇到的候选人，不是俄语比较好，但财务专业能力一般的人；就是财务专业能力一般，但俄语比较好的人。这时，就需要考虑，这两种能力，哪一种在进入岗位之后，更容易通过培训或实践获得提升？

查看详情>> 评价一个公司的文化，一定要和这个公司的产品、行业特性、人员状况等各方面因素综合在一起来考虑。虽然这是一家乳制品企业，但从他们的生产链条来看，和一家制造企业没有本质上的不同。而对于工业化大生产的制造业来说，流程的标准化，是提高效率，降低成本的必要条件。标准化意味着没有个性，没有例外，对人来说，就是所有的人都要按照统一的要求来完成工作和活动。这就是纪律，是规则。显然，这家公司的企业文化，和他们自身的行业特性很好地吻合。 但是，这种文化本身也会带来另外一个问题：员工思维的活跃程度降低，创新能力变弱。创新思维，其实是和不受束缚紧密联系在一起的。当我们对现有的状况很习惯，不感到受到束缚时，其实我们已经把自己的头脑和思维束缚住了。所以，我做培训的这家公司，在市场上很少能看到他们产品的创新，他们赢得市场、赢得客户的手段，就是大量做广告，打价格战，通过各种市场活动吸引消费者。 假如有两名候选人，毕业于同一个学校、同一个专业，各方面的条件基本一样，但其中一个思维活跃，喜欢挑战现有的规则和制度，喜欢出一些标新立异的点子；还有一个中规中矩，愿意而且习惯在别人设定好的道路上行走，这家公司会更倾向于招哪个人，应该非常清楚。这就是基于企业文化而对人的选择。 在从企业文化和价值观进行招聘需求分析时，还需要考虑企业所处的行业特点。这是绝大多数面试指导书和面试培训时都没有谈到的，但就我个人经验来看，这是非常重要的一个问题。

查看详情>> 果然，我们挑选的候选人在进入这个团队之后，工作得非常郁闷。在工作中，他表现出很好的工作能力，得到了其他团队、部门和公司领导的高度认可。但毕竟直接和他打交道的，还是他所在团队的负责人，而这是他本人无力改变的。到公司半年后，他找到我，提出辞职。虽然不出我们的预料，但我还是尽力对他进行了挽留，告诉他再等等机会。遗憾的是，公司由于各种原因，没有在那几年把那个负责人免掉，最后，这位同事在公司工作了一年半之后，郁闷地选择了离开。当然，他去了一家更好的单位，无论从待遇还是地位来说，都比我们公司强，但无论如何，这样的离开，其实对我们公司和他本人，都不是一个好的结局。 通过这个例子，给了我一个教训，我们在选人时，无论出于什么样的考虑，都不应该把团队领导不希望要的人放进去-当然，由于关系推荐，必须要接的人例外，这种情况不是我们这本书所要讨论的内容。当我们在候选人风格的选择上，和团队领导的期望不一致的时候，最佳的做法是选一个大家都比较能接受的人选，换句话说，通过有效沟通，互相做出让步，从而达成一致。这既是对公司负责任，也是对应聘者负责任。

查看详情>> 不可替代性就要稍弱。这个能力要求的来源，是希望任职者能很好地掌握自己的工作，也对下属的工作做出安排。作为一个承担了一定管理职责的主管，缺乏计划性，肯定是不行的，也就是说我们不应该在进行条件筛选时把这个条件去除。但如果任职者这方面的能力比较弱，是否有其他方法来弥补？做过管理者的应该都有这样的体会：如果你底下人的自我计划能力比较强，我们的工作就会很省心；如果底下人计划能力差，我们就感觉自己事无巨细，都得操心。把这个体会换个角度想，就可以发现，如果任职者的计划性差，弥补的方法，是他的上级帮他进行计划的安排。在实际工作中，这样的情况经常发生，对工作倒也不会产生非常大的影响-实际上，这是把对任职者的要求，转到了他的上级身上。虽然这不是我们希望的结果，但毕竟说明，对任职者的计划性的要求，是有一定的可替代性的。这时，这个条件在排序的时候，就可以往后放。 *排序的第二个原则是：具备这种要求的人，在市场上的可获得性，也就是通常所说的人才供给的情况。如果市场上有很多人具备了这些要求，这意味着这类人一是比较容易找，二是薪酬的要求通常不会过高。如果可获得性差，意味着这类人在市场上难以获得。 还是用客户经理的例子来说明。在进行职位需求分析的时候，悟性是我们非常希望任职者具备的一项素质。但遗憾的是，根据我们的经验，有悟性的人并不是那么好找的。如果我们把这条要求放在最前面，我们会发现可能连合格的候选人都没有。因此，按照可获得性的强弱进行排序的原则是：可获得性越强的条件，可以越往前放；可获得性越弱的条件，越往后放，也就是降低在选人时的要求。