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• 如何提高执行力

  2015-08-14...
  查看详情>> 模块一：我要结果！我要最佳状态！ 目的：让员工了解我的价值就是帮助企业解决问题！当我不能胜任时只代表愧对工资！ 模块二：立即行动，速度第一！ 目的：加强个人完成组织任务的能力，只有立即行动产生结果。 模块三：用心是执行的前提！ 目的：让员工了解用心和不用心产生的结果会差10倍！ 模块四：执行，没有任何借口！ 目的：让员工了解在组织中个人只有全力去承担才能共赢！ 模块五：组织执行力八大工具 1．思维工具 2．文化工具 3．目标管理工作 4．复制工具 5．计划布置工具 6．会议工具 7．PDCA循环工具 8．系统工具
• 基于能力模型构建学习地图

  2015-08-14...
  查看详情>> 1、能力模型与战略的关系 能力模型、企业战略、学习地图的含义 能力素质模型与企业战略和学习地图的关系 学习地图——企业大学构建施工图 战略宏图=目标+能力+学习地图 2、能力模型设计流程与成果 前期准备和调研 划分职位序列、确定建模对象 常用建模方法 岗位任职资格体系设计 完成建模 备注：提供每一步骤需要的工具表单 3、能力模型设计演练 小组分组 模拟岗位能力模型设计 4、学习地图设计流程和成果 准备与调研 分析岗位族 依据能力模型设计培训模块：培训方式与培训内容的选择 绘制学习地图：培训结构设计、员工职业生涯规划 备注：提供相关工具表单并实战演练 5、学习地图成功推广 成人学习的脑科学 自主培训的艺术 绩效的应用 企业文化激励 特色：视频呈现、案例分享 6、企业成功案例 某银行能力模型与学习地图相结合的实际操作方式、案例分享 某多元化集团能力模型与学习地图示范
• 行动学习工作坊

  2015-08-14...
  查看详情>> 一、企业的人才培养，您正在面临这些困惑和变革么？     课堂上的知识讲授，大多数可以在互联网上搜索到；    培训后，知识转化为工作绩效的路径很长，员工是否在工作中运用了知识，很难被了解；    培训后员工的能力得到提升，然而对公司的业务增长到底产生多大价值，很难评估；    员工对于不断重复的课程，想办法逃避不参加；    各个领域的专家越来越多，对于某一问题的解决，我们可以立刻获得来自专家的建议，然而，这些建议往往只从某一专业的角度来考虑问题的解决，而忽略了从公司整体的、系统的来思考问题的最佳解决方案；    21世纪，信息的同步可以在几秒钟完成，信息的获得同样变得如此简单快捷，而人们的思维同步明显的，远远慢于信息的同步，在与工作同步的会议中实现技能提升，从而促进工作绩效被企业严重忽视；    员工在胜任能力模型中被确定需要掌握的技能往往是静态的，有些技能被规定必须掌握，却对业务无用，随着环境变化而急需的技能却不能及时得到培养；业务部门无奈而着急；    人们在学习场所学习后的新知识或者新技能，制定的问题解决方案，在回到组织后，由于组织具有的强大惯性，人们往往无法将新技能，新方案应用于原先的团队，甚至遭到强烈的抵抗，导致新学的东西由于无法使用而失去价值； 二、那些拥有旺盛生命力的企业，他们运用了什么样的学习方法以面对复杂多变的环境？    如何将知识快速转化为竞争力？    如何缩短知识学习到员工绩效产出的物理距离与心理距离？    如何减少管理层与员工的沟通差距？    如何让来自不同部门的专家愿意放下专业，积极交流，从更大的系统来看待组织面临的问题，提出各个部门都愿意支持的行动方案，并自动自发的承诺执行？   Wrk ut(群策群力）、Future Search(探索未来）、pen Space（开放空间）、Wr  d Café（世界咖啡），这些被世界500强企业积极实践的行动学习（Actin   earning）方法，有效的解决了以上的问题。   我们充分考虑中国企业中管理人员及员工的特点，运用以上四种行动学习2.0工具，专门设计与研发了行动学习工作坊，旨在帮助中国企业有效实践世界500强企业的优秀学习技术，在面对21世纪善变、无常、复杂、模糊的商业环境，能把握时代脉搏，在新的全球化商业浪潮中，通过快人一步的学习法赢得先机。 三、行动学习工作坊的特点与作用？ （一）、群策群力Wrk-ut   快速发现投资少，花费时间短，收益高的“盈利机会”   1.组织文化变革 2.发现及培养敢于担当的领导者 3.基于组织变革的学习与发展体系建设   （二）、探索未来Future search   1.帮助组织内各部门跳出部门角度，站在组织整体来看待问题的解决方案并制定各个部门都参与其中的行动计划   2.帮助组织内外的利益相关者跳出各自的组织，站在一个更大的系统上达成共识   3.培养组织系统思考的能力 4.帮助组织进行渐进式变革并取得变革成功 5.让组织的全供应链的利益相关者达成实际共识及形成一个良性的生态系统   （三）、开放空间pen space   1.解决复杂的冲突 2.创造性的解决问题并获得行动计划   3.为组织建立一种良性的，有效的沟通环境 4.为组织建立充满能量的创造性解决问题的环境   （四）、世界咖啡Wrld café     1.创设轻松的，创造性的环境以便参与者进行深度汇谈 2.通过跨行业的专家进行深度交流以产生未来领先的技术或管理创意   3.创造开放的组织沟通环境   4.快速获得领先的技术创新   （五）、欣赏式探询Appreciate Inquiry   1、激发团队士气 2、产生强烈的激励作用 3、减缓压力，提升员工幸福感   用全新的假设和眼光在看待组织 把“积极变革核心”带给所有的组织成员，并以此来影响他们 不断强化组织系统正向潜能培育能力     四、行动学习工作坊所运用的核心技术： 行动学习工作坊所运用的核心技术是行动学习技术与学习-绩效同步转化技术。它是基于21世纪脑科学的研究而进行的行为干预和绩效干预技术，是充分符合人们自然而然的思考流程与思维模式而开发的学习技术。在行动学习工作坊中，人们对最终达成的共识或制定的行动计划都有着高度的承诺，并自动自发的维护这些行动计划在组织中的执行。 五、行动学习工作坊与普通培训班的区别： 工作坊（WRKSHP）缩短知识、技能获得及心态改善到员工绩效的距离； 工作坊并非发生在实际工作以外的非自然的学习，而是针对参与者在实际工作中面临的问题，运用不同的学习技术，进行行为干预及绩效干预，打破参与者的思考与行为惯性，并能固化这种提高工作绩效的新的心理及行为模式，带回至整个团队，并改变团队的工作氛围及平衡团队的能量，激发团队的高绩效与创新。 六、行动学习工作坊与咨询的区别： 工作坊能在一种自然的状态下，整体改善员工的心理及行为，从而使组织变革是和谐的，渐进的，由于工作坊中产生的行动方案及计划是人们共同创造而并非是外力强迫他们改变，因此，领导者无需强迫或者勉强的沟通，它更容易赢得人们寻求改变的承诺并自动自发的执行。能量在整个组织中和谐的、流畅的流动，不会发生破坏性的力量，自然的到达我们变革想要去的地方，并且时间更短。 七、行动学习工作坊促导师与传统培训师的区别：  促导师是经过专业训练，熟练掌握行为干预，绩效干预技术及思维同步转化技术，精通组织变革，组织发展，组织能力提升的专家；  促导师能根据组织面临的问题，现场学员的动态的心理变化，精心设计出适合企业的动态工作坊，并在现场进行适合的促导；  促导师不会过多的对学员讲授那些在互联网上可以很快搜素到的知识，也不会就某个专业问题陷入狭窄的，局部的讨论；  促导师会引领大家进行系统思考，站在一个更大的系统上看待整个组织面临的问题；同时也引领大家在一个确定的时间框架中，获得有效的行动方案。
• 如何提高执行力

  2015-08-14...
  查看详情>> 模块一：我要结果！我要最佳状态！ 目的：让员工了解我的价值就是帮助企业解决问题！当我不能胜任时只代表愧对工资！ 模块二：立即行动，速度第一！ 目的：加强个人完成组织任务的能力，只有立即行动产生结果。 模块三：用心是执行的前提！ 目的：让员工了解用心和不用心产生的结果会差10倍！ 模块四：执行，没有任何借口！ 目的：让员工了解在组织中个人只有全力去承担才能共赢！ 模块五：组织执行力八大工具 1．思维工具 2．文化工具 3．目标管理工作 4．复制工具 5．计划布置工具 6．会议工具 7．PDCA循环工具 8．系统工具
• 时间管理

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一部分：时间管理认知   时间管理的自我测评认知   时间管理的定义   时间管理的四个重要特性？   时间分配及时间价值的测算   时间管理与价值管理   时间管理与绩效提升   时间管理与职业发展   时间管理与个人成功 第二部分：时间管理方法   时间管理的自然法则   时间管理的“陷阱”-你丢失的价值贡献             时间管理的基本原则   有计划有组织地进行工作   时间管理的四个象限及其实际工作运用   了解你的每日时间精力曲线   学会与别人的时间取得一致（甘特图的使用）   自我约束，自我行为管理   学会利用身边资源和学会有效沟通   掌握报表关键书写特点 关注重要环节 第三部分：时间管理的工具运用-制定计划   时间管理的安排自我检测表   结合上司或公司的指标来有效安排自己的工作计划   分析你的时间管理状态   设定优先顺序—时间管理矩阵=四象限法则   ABCDE法则 =分级管理法则   制定计划的原则：帕雷托原理：80：0原则     将我们的工作事件放入时间管理矩阵中   四个矩阵中的时间分配原理   在办公环境中的时间管理实际运用特点   预见性管理和反应性管理   当计划遇上变化如何处理   定期与同事分享心得经验来完善自我时间管理
• 团队建设与高效沟通

  2015-08-14...
  查看详情>> 单元一：团队建设篇 一、了解团队以及团队的要素 1、 团队的定义、团体与团队的区别 2、 为什么需要团队建设？ 3、 我们的团队存在哪些问题？ 4、 团队三要素：领导力、团队关系和运作方法 5、 团队的类型 关键点:NASA四D测评、游戏、互动 二、团队形成需要经历的四个阶段 1、 形成阶段 2、 风暴阶段 3、 凝聚阶段 4、 表现阶段    关键点：情景演绎、视频呈现与反思 三、团队的角色与自我定位 1、 团队角色理论 2、 团队成员的定位是什么？    关键点：视频、案例讲解、互动 四、如何打造高效的团队 1、 建立目标与共同愿景 2、 团队精神的培养 3、 领导风格与权变领导 4、 学习型团队的建立 5、 团队管理的陷阱与冲突及解决办法 关键点：游戏和活动、视频、工具包 单元二：深度汇谈沟通篇 一、深度汇谈的核心 1、 表达真实感受 2、 在内心创造沉静的聆听环境 3、 以自己和他人都能理解的方式表达意见 4、 尊重他人-给与不同的人发表意见的空间 二、深度汇谈的步骤 1、 悬挂假设 2、 反思与探询 3、 小型深度汇谈练习 三、深度汇谈的方法和工具 1.  ORID模式 2.  GROW模式 3.  方法与工具练习 四、深度汇谈技术对1对1沟通流程的重新建构 1.  管理者对员工的辅导 2.  对老板的工作汇报 3.  跨部门技术专家间的沟通 五、深度汇谈技术对小组讨论的重新建构 1.  不同专业背景的技术人员如何深度讨论一个跨部门问题 2.  行动学习、培训中的小组如何进行深度谈论 3.  小型的项目会议如何快速进行深度汇谈以发现隐藏的问题 六：设计深度汇谈项目 1.  基于深度汇谈的核心原则、步骤及方法，根据本次行动学习项目主题，设计一个深度汇谈的流程，要求使用所提到的某项深度汇谈的工具或方法 2.  以现场划分的小组进行深度汇谈练习 3.  给与及接受360度反馈 4.  参与 一场小型“世界咖啡屋”工作坊，体验深度汇谈的流程及成果
• 学习地图在培训体系中的运用

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一章：客观理性分析培训的问题和现状，了解培训的影响力模型和战略价值，知道企业在什么阶段需要什么样的培训规划。   1.1 培训影响力模型和战略价值分析 不同企业的培训发展阶段和模型 不同培训发展阶段企业应注意解决的问题和对策 企业最佳实践案例分享：IBM的BASIC BLUE培训项目 1.2 企业培训问题系统分析 培训真的很重要吗？ 培训为什么没效果？ 培训管理人员应该做什么和如何做？ 第二章：培训管理者培训素养修炼 如何让培训管理者真正成为企业的战略伙伴？关键是培训管理者要提升个人管理素养，才能深刻理解企业的价值链、商业模式和关键管理领域，培训才能真正起到战略作用。   2.1 培训管理者管理素养修炼 百年管理时空穿梭：了解管理概念的发展及内涵 第四维管理：如何学会从全局和系统的角度看管理 练习：画出你所在企业的价值链或描述其商业模式。 第三章：搭建以能力素质模型为基础的学习地图 培训管理人员的真正价值应该体现在系统的建立上，这是企业的百年大计，学习地图是培训体系最直观和系统的呈现形态，是建设培训体系的最佳路径。 3.1 培训体系模型 3.2 学习地图的搭建 战略分析与岗位族梳理 能力素质模型的建立 岗位与能力进行匹配 基于能力的培训模块设计 绘制完整的学习地图 3.3 企业最佳实践案例分享：渣打银行的学习地图全貌 模拟练习：初步搭建自己企业的学习地图 第四章：培训流程管理体系与电子化平台建设 系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具，并了解培训流程管理的趋势：电子化平台的建设。 4.1 培训需求分析与企业培训诊断 需求分析的三个压力点 需求分析的八个成果 需求分析的七步骤 有效的需求分析方法及对比分析 需求分析操作关键 不同人员对于培训需求分析的职责和作用 ☆情景练习：某企业的培训需求分析 4.2 培训计划制订 如何编制年度培训预算和成本分析 培训计划制订流程 培训计划的主要内容 ☆  案例分析和模拟练习：制定某企业的年度培训规划 4.3 培训实施与控制 培训部与职能部门在培训中的具体分工 培训实施流程 培训的风险与控制 培训实施的关键点控制 4.4 培训评估 柯克帕特里克的四级评估模型 四级评估体系15种方法的应用 思考：培训价值链深度解析 ☆  模拟练习：设计培训评估方案 4.5 流程管理体系的发展趋势：电子化平台的建设 第五章：课程体系的建设：课程设计与学习资源多元化 课程体系是培训体系的关键，也是企业知识管理的核心部分，企业内部课程是企业隐性知识显性化、显性知识系统化的重要成果，是企业的宝贵财富。掌握一定的课程设计能力是对培训管理者的基本要求。 5.1培训管理者在培训课程方面的角色和任务 5.2案例：惠普商学院的课程开发之路 5.3课程设计的原理  原理1：戴尔的“经验之塔”  原理2：成人学习的十大原则  原理3：布鲁纳提出的四条课程教学原则 5.4课程设计的四大部分内容和六步骤流程  第一步：选题及设定课程目标  第二步：课程逻辑结构的搭建  第三步：课程内容设计（金字塔原理）  第四步：授课方法选择与设计  第五步：课程试讲与优化  第六步：课程评价与验收 5.5培训模块开发计划 5.6培训发展趋势：培训资源多元化 ☆  模拟练习：设计一门课程 第六章：内部培训师培养与管理体系 内训师是企业培训体系的重要资源，是培训管理者的同盟军，但内训师的培养对于培训管理者的专业能力是个挑战，内训师的激励也是培训管理的难点。 6.1 为什么要培养内训师 6.2 培养内训师的三阶段八步骤 第一步：高层认同 第二步：建立标准 第三步：甄选体系 第四步：基础TTT训练 第五步：专项TTT训练（及内训师参与课程开发） 第六步：辅导与实践 第七步：专业认证 第八步：激励与管理（内训师的动力分析与六大激励措施） 样本参考：内训师管理制度 最佳实践案例分享：宝洁的内训师培养流程图和激励措施 6.3 关键点：第一内训师的选择 6.4 建立外部培训师的甄选系统 第七章：基于绩效问题的培训解决方案设计 如何让培训直接解决企业的实际问题，而不是隔靴搔痒，宝洁的培训解决方案设计四步法会让你茅塞顿开，成为企业的内部培训顾问和解决问题专家。 7.1 培训解决方案的设计流程图（四步法） 步骤一：了解业务与客户需求 步骤二：界定问题，何时需要培训 步骤三：培训分析，应用培训的正确途径 步骤四：开发合适的培训解决方案 第八章：行动学习与培训效果转化 “学习的效果如何评估和转化”已成为整个培训界的首要难题！培训管理者通过学习和现场设计行动学习方案，可掌握解决培训管理中培训效果转化不佳顽症的方法，促使培训效益最大化；培训的投资回报率提升分析 8.1  行动学习与传统学习的差异 8.2  行动学习依据的学习原理 8.3  行动学习项目实施流程 第一步：前期调研 第二步：提取问题并收集背景资料 第三步：确定项目发及小组成员 第四步：学习相关工具和方法 第五步：制定行动计划并推进实施 第六步：项目发起人决策方案 第七步：项目成果展示 第八步：小组成员解决实际问题 8.4  行动学习项目成果 最佳实践案例分享：“群策群力”与“欣赏式探寻”在中国企业中的应用 第九章：学习型组织与企业大学（企业商学院）的建设   9.1  通过案例了解学习型组织和企业大学的建设 摩托罗拉大学、华为大学等七所中外经典企业大学的研究报告 9.2 企业大学建设的流程和规划 企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图
• 五种品格，塑造职场核心竞争力

  2015-08-14...
  查看详情>> 综述 1、  职场定义？核心竞争力定义？ 2、  新时期职场素质模型 3、  职场压力？ 4、  案例（唐骏-打工皇帝的核心竞争力）   忠诚 1、  忠诚是职场最基本的法则 “忠诚的确不能代表工作能力，但，忠诚是一个控制能力发挥的开关，只有拥有最纯粹的忠诚，才能将自己的能力发挥到极致。” 忠诚员工的特色： 1） 不以报酬衡量自己的付出 2） 发自内心的感恩 3） 执行没有理由 4） 失败没有借口 案例：董明珠 2、  做职场“实在”人 1） 正确认识自己 2） 换位对待他人 3） 尊规矩，守秩序 案例分享 3、  忠诚不等于盲目服从 4、  与其跳槽不如让自己无可替代 测评忠诚度指数 责任 “一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。” -----列夫. 托尔斯泰 1、  做职场中勇于承担的人 2、  做职场中“好用”的人 3、  做职场中的“终结者” 4、  责任胜于能力 案例分析 视频录像  测评责任心指数 解决问题 1、  和问题面对面，方法就不会“背道而驰” 2、  全力以赴找方法 3、  打破思维定势 4、  解决问题常用4种方法 案例分析 视频录像  测评责任心指数 自我开发   “每个人心中都隐藏着一头雄狮，每个人的生命中都有成功的潜力和机会。一件事情能不能做好，并不取决于你的能力，而是取决于你能否释放自己。” ------戴尔. 卡耐基 1、  工作不是非你不可 1） 自满是失败的“催命符” 2） 六个问题让你工作更有保障 2、  树挪死，人挪活的新诠释 1） 把本职工作做好 2)  虚心请教 3） 设置目标 3、借口是丧失激情的温床 1） 保持积极心态 2） 加大承担责任的勇气 3） 多为他人做点事 4） 随时为成功做准备 学习力 1、为什么学习 2、学习什么？ 3、如何学习？
• 基于能力模型构建学习路径图

  2015-08-14...
  查看详情>> 1.  课程大纲 第一章：客观理性分析培训的问题和现状，了解培训的影响力模型和战略价值，知道企业在什么阶段需要什么样的培训规划。     30-40分钟 1.1   培训影响力模型和战略价值分析 不同企业的培训发展阶段和模型 不同培训发展阶段企业应注意解决的问题和对策 企业最佳实践案例分享：IBM的BASIC BLUE培训项目 1.2企业培训问题系统分析 培训真的很重要吗？ 培训为什么没效果？ 培训管理人员应该做什么和如何做？ 第二章：培训管理者培训素养修炼 如何让培训管理者真正成为企业的战略伙伴？关键是培训管理者要提升个人管理素养，才能深刻理解企业的价值链、商业模式和关键管理领域，培训才能真正起到战略作用。  20-30分钟 2.1   培训管理者管理素养修炼 百年管理时空穿梭：了解管理概念的发展及内涵 第四维管理：如何学会从全局和系统的角度看管理 ² 练习：画出你所在企业的价值链或描述其商业模式。 第三章：搭建以能力素质模型为基础的学习地图 培训管理人员的真正价值应该体现在系统的建立上，这是企业的百年大计，学习地图是培训体系最直观和系统的呈现形态，是建设培训体系的最佳路径。2-2.5小时 3.1 培训体系模型 3.2 学习地图的搭建 战略分析与岗位族梳理 能力素质模型的建立 岗位与能力进行匹配 基于能力的培训模块设计 绘制完整的学习地图 3． 3企业最佳实践案例分享：渣打银行的学习地图全貌 ² 模拟练习：初步搭建自己企业的学习地图 第四章：培训流程管理体系与电子化平台建设 系统掌握需求分析、计划制订、实施控制、效果评估这四个培训管理关键领域的工作方法与工具，并了解培训流程管理的趋势：电子化平台的建设。2小时 4．1 培训需求分析与企业培训诊断 需求分析的三个压力点 需求分析的八个成果 需求分析的七步骤 有效的需求分析方法及对比分析 需求分析操作关键 不同人员对于培训需求分析的职责和作用 ☆   情景练习：某企业的培训需求分析 4.2   培训计划制订 如何编制年度培训预算和成本分析 培训计划制订流程 培训计划的主要内容 ☆  案例分析和模拟练习：制定某企业的年度培训规划 4.3   培训实施与控制 培训部与职能部门在培训中的具体分工 培训实施流程 培训的风险与控制 培训实施的关键点控制 4.4   培训评估 柯克帕特里克的四级评估模型 四级评估体系15种方法的应用 思考：培训价值链深度解析 ☆  模拟练习：设计培训评估方案 4.5   流程管理体系的发展趋势：电子化平台的建设 第五章：课程体系的建设：课程设计与学习资源多元化 课程体系是培训体系的关键，也是企业知识管理的核心部分，企业内部课程是企业隐性知识显性化、显性知识系统化的重要成果，是企业的宝贵财富。掌握一定的课程设计能力是对培训管理者的基本要求。2小时 5.1  培训管理者在培训课程方面的角色和任务 5.2   案例：惠普商学院的课程开发之路 5.3  课程设计的原理 原理1：戴尔的“经验之塔” 原理2：成人学习的十大原则 原理3：布鲁纳提出的四条课程教学原则 5.4  课程设计的四大部分内容和六步骤流程 第一步：选题及设定课程目标 第二步：课程逻辑结构的搭建 第三步：课程内容设计（金字塔原理） 第四步：授课方法选择与设计 第五步：课程试讲与优化 第六步：课程评价与验收 5.5  培训模块开发计划 5.6  培训发展趋势：培训资源多元化 ☆  模拟练习：设计一门课程 第六章：内部培训师培养与管理体系 内训师是企业培训体系的重要资源，是培训管理者的同盟军，但内训师的培养对于培训管理者的专业能力是个挑战，内训师的激励也是培训管理的难点。2小时 6.1 为什么要培养内训师 6.2 培养内训师的三阶段八步骤 第一步：高层认同 第二步：建立标准 第三步：甄选体系 第四步：基础TTT训练第五步：专项TTT训练（及内训师参与课程开发）第六步：辅导与实践 第七步：专业认证 第八步：激励与管理（内训师的动力分析与六大激励措施） ²  样本参考：内训师管理制度 ² 最佳实践案例分享：宝洁的内训师培养流程图和激励措施 6.3 关键点：第一内训师的选择 6.4 建立外部培训师的甄选系统 第七章：基于绩效问题的培训解决方案设计 如何让培训直接解决企业的实际问题，而不是隔靴搔痒，宝洁的培训解决方案设计四步法会让你茅塞顿开，成为企业的内部培训顾问和解决问题专家。40分钟 7.1 培训解决方案的设计流程图（四步法） 步骤一：了解业务与客户需求 步骤二：界定问题，何时需要培训 步骤三：培训分析，应用培训的正确途径 步骤四：开发合适的培训解决方案 第八章：行动学习与培训效果转化 “学习的效果如何评估和转化”已成为整个培训界的首要难题！培训管理者通过学习和现场设计行动学习方案，可掌握解决培训管理中培训效果转化不佳顽症的方法，促使培训效益最大化；2小时左右 8.1    培训的投资回报率提升分析 8.2    行动学习与传统学习的差异 8.3    行动学习依据的学习原理 8.4    行动学习项目实施流程 第一步：前期调研 第二步：提取问题并收集背景资料 第三步：确定项目发及小组成员 第四步：学习相关工具和方法 第五步：制定行动计划并推进实施 第六步：项目发起人决策方案 第七步：项目成果展示 第八步：小组成员解决实际问题     8.5    行动学习项目成果 ² 最佳实践案例分享：“群策群力”与“欣赏式探寻”在中国企业中的应用 第九章：学习型组织与企业大学（企业商学院）的建设   30-45分钟 9.1   通过案例了解学习型组织和企业大学的建设 摩托罗拉大学、华为大学等七所中外经典企业大学的研究报告 9.2 企业大学建设的流程和规划 企业大学组织体系 企业大学课程体系 企业大学师资体系 企业大学运营体系 企业大学成熟路径图
• 赢在职场职业化必备---商务礼仪

  2015-08-14...
  查看详情>> 第一部分：商务礼仪概述 礼仪与商务礼仪定义 礼仪的最高境界 内心的淡定 心态的对礼仪的重要性 商务礼仪的特点 商务礼仪的原则及重要性 尊重、真诚、遵守、自律、谦和、宽容、适度 商务礼仪对个人及企业的价值 内强素质，外塑形象 竞争的附加值 人际关系的润滑剂 第二部分：商务礼仪之仪容仪表礼仪 个人形象的重要性 商务人士妆容的要求 发式发型的职业要求 面部、手部、皮肤的护理 职场仪容的禁忌 七秒钟印象 仪表的功能 着装的原则 场合决定穿着 男士着装规范 男士西装颜色、扣子的扣发 西装禁忌 衬衣 领带的打法 西裤 腰带 皮鞋 袜子 女士着装规范 女士服饰 包 鞋袜 第三部分：商务礼仪之行为举止礼仪 商务举止行为规范 行为举止要 行为举止不要 站姿的要领与训练 男士基本站姿 女士基本站姿 女士持文件夹站姿 男士提公文包 站姿禁忌 坐姿的要领与训练 正确的坐姿 女士坐姿 男士坐姿 走姿的要领与训练 男女走姿区别 蹲姿的要领与训练 正确的蹲姿 如何优雅的捡起地下的物品 鞠躬的要领与训练 鞠躬使用场合 鞠躬动作要领 鞠躬禁忌 递物、接物、手势的运用要领示范与训练 眼神的运用与规范 微笑的魅力与训练 讨论：微笑要露八颗牙齿吗？ 微笑的训练 微笑的作用 第四部分：商务礼仪之沟通言谈礼仪 沟通的重要性 沟通中言谈礼仪原则 沟通过程模型 沟通的两大要素 编码与解码 言谈礼仪之倾听 听与倾听 同理心倾听 言谈礼仪之提问 开放式问题 封闭式问题 二择一提问 言谈礼仪之回答 言谈礼仪之赞美 直接赞美 间接赞美 赞美点的寻找 赞美三层次 言谈礼仪之非语言 举止、语调与客户同步 商务沟通与男士并排、与女士成90度夹角 与不同性格人沟通要点 第五部分：常用商务礼仪 办公室礼仪 个人和公共办公区 外出礼仪 与同事相处礼仪 与上司相处礼仪 寒暄、称呼礼仪 握手礼仪 互动演练（学员演练，讲师点评） 握手的时机、姿势、顺序、力度、时间、目光、表情 介绍与自我介绍 介绍的顺序 自我介绍的要点 名片礼仪 互动演练，讲师点评 名片分类、用途、递送名片的礼仪、接受名片的礼仪 两人同时递名片时如何处理？ 乘车礼仪 轿车的座位选择 商务车的座位选择 中、大巴士车乘坐要求 如何正确上下车 商务拜访与接待礼仪 拜访礼仪基本流程 商务拜访礼仪 商务接待准备 商务接待礼仪 商务通信礼仪 通信礼仪基本要求 电话礼仪 手机使用礼仪 网络通信礼仪
• 行动学习之--未来探索

  2015-08-14...
  查看详情>> 未来探索工作坊大纲 环节1：未来探索工作坊流程与规则   领导发言     未来探索工作坊目的、意义、成果   2013 年——2016年公司战略落地未来探索工作坊基本步骤及规则 目的:让大家从思想上认识“未来探索”这个技术对大家工作上的价值和意义，调动大家的好奇心和兴趣点，激发大家学习的欲望，让每一个人都能总体把握整个过程和要点。 环节2 ：未来探索步骤1-聚焦过去(Focus on the past)   是什么成就了今天的公司和我们  ） 分享我们共同的经历 （时间线）  （ 分享并演绎令我们难忘的故事       这些故事给我们带给我们怎样的意义） 环节3：未来探索步骤2-聚焦现在(Focus on the present)   全球趋势对公司发展的影响-系统思考，当地行动 （思维导图技术） （5-10分钟） 我们共同关注的5 大因素   （） 因素分析-我们正在做什么？什么是我们想做而没有做的？  ） 小组分享和呈现：我们所经历的骄傲和遗憾             环节4：未来探索步骤3-聚焦未来(Focus on the future)   （ 聚焦于我们的战略主题，如果实现了，我们会看到什么景象？（情境规划）（ 是什么让我们一直走在通往愿景的正确的路上      （ 将我们的愿景用情景剧演绎出来；                 ） 环节5：未来探索步骤4-凝聚共识(Discovering common ground)   （60分钟） 为了实现我们的共同愿景，什么是我们共同实现的？（团队共创技术）（20分钟） 发现共识-现有市场环境下，如何将工作做的更好？     钟 基于战略规划，制定我们的行动计划                   环节6：未来探索促动法步骤5-2013年行动计划规划与陈述(Planning For 2013) （50分钟） “2013 年—2016年公司战略落地”的现状陈述与期望陈述 （城镇会议） （5分钟） 行动计划-未来6 个月的短期行动计划及团队成长计划    ） 行动计划-未来3 年的长期行动计划及团队成长计划       公司基于“2013年—2016 年公司战略落地”的承诺      钟） 领导总结陈词行 。 【促动师简介】 薛锡                             Ÿ 行动学习促动师             Ÿ 组织与人才培养体系专家 Ÿ 企业大学/企业商学院构建专家 Ÿ E-learning实施咨询服务推广专家 Ÿ 曾担任某大型管理顾问公司的资深管理顾问和培训顾问、运营总监。