查看详情>> 薪酬外包管理 什么是薪酬外包管理 薪酬外包管理（Salary Episodic Management）。随着薪酬职能的变化，薪酬方案日益纷繁复杂，用于支持这 些方案的管理系统日趋强大和繁琐，其维护成本也日趋昂贵。企业内部的薪酬专员及人事专员愈发走俏，而高 级管理层则不断要求薪酬部门担当企业的战略合作伙伴.因此，一些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构 签约，寻求薪酬外包管理。  可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；承诺妥善地管 理薪酬计划；期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；尝试 和体验过外包管理其它人力资源工作。  企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素 明确目标 企业在思考薪酬外包管理时，需要评估要素 明确目标 探讨外包管理之前，关键是明确定义薪酬部门及整个公司将如何从中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必 低于增员，因而，必须明确外包管理所能为企业创造的价值。较为理想的做法是，针对合作关系而设立的绩效 标准应表明外包管理能否实现企业经营目标及其实现目标的方式。  明确职责与义务 外包服务机构应负责实现外包服务目标。企业应制定绩效标准和评估尺度，以便明确、持续地评估外包服务机 构的绩效及合作伙伴关系所取得的成功。  明确的过渡管理计划 经过最初６至１２个月的努力之后方可过渡到外包管理。过渡开始阶段，薪酬部门将工作重心由日常管理转向 策略规划，人员配置需求通常将发生相应的变化。内部角色不再侧重于数据分析和项目管理，而是侧重于与薪 酬相关的广义的经营问题。  明确彼此对长期合作伙伴关系的期望 薪酬外包管理是一种商业伙伴关系，旨在促使相关各方从中受益。若迫切期望建立长期关系，合作伙伴关系将 最为成功，外包服务承办机构也可以建立起一定的知识基础并提供相应的资源，以便拓展客户公司薪酬部门的 职能。  企业薪酬管理外包的条件 20 世纪 80 年代末，某些企业的人力资源部门开始与第三方服务机构签约，管理人力资源计划中更具操作性 的内容，例如：维护退休计划记录和管理福利计划。据翰威特咨询公司显示，93％的公司将一部分人力资源工 作进行了外包管理，其中最常见的内容包括保健与集体福利（95％）、既定缴纳计划（91％）和既定福利管理 （68％）。  对许多企业而言，上述发展趋势迫切地要求他们重审内部薪酬计划的职责、工作重点与职能。为此，许多 企业正在寻求薪酬外包管理，由此解决这些问题并实现其经营目标。  公司进行外包管理的其它原因 公司进行薪酬外包管理源于诸多方面的原因，其中最常见的原因是确保其内部人员着重进行那些与公司经营息 息相关的战略性活动。据翰威特咨询公司所进行的人力资源外包管理调研，经理们汇报说他们约花费 5％的时 间来进行战略性经营规划，而合理的做法或许是应投入 20％以上的时间来进行战略性工作。  其实，进行薪酬外包管理的另一个主要原因是在不增员的情况下获取额外的技术专长。  1、将技术投资转向外部服务机构；  2、更好地管理薪酬成本；  3、更好地控制管理成本（薪酬外包管理成本可能超过或低于当前的成本，取决于公司希望提高服务、质量 或技术专长的幅度）。  公司最适合进行薪酬外包管理 对某些企业而言，薪酬外包管理是一种重要工具，但并非所有企业都适合于采取这一举措。总体而言，具有 下述特征的公司：  1、大量的管理活动，通常与市场数据息息相关；  2、承诺妥善地管理薪酬计划；  3、期望节省管理工作所耗费的时间，以便投入更多的时间来进行与薪酬设计相关的经营问题；  4、尝试和体验过外包管理其它人力资源工作；  公司最不适于进行薪酬外包管理 相反，具有下列特征的公司最不适于进行薪酬外包管理：  1、将管理视作一项核心能力（单独或针对薪酬部门而言）；  2、认为薪酬管理过于机密化或过于独特，外部供应商难于提供有效的支持；  3、未经历过外包服务或不喜欢这一理念；  4、难于有效地管理外部服务机构或不希望与第三方建立合作伙伴关系。

查看详情>> 企业健康管理 什么是企业健康管理  企业健康管理 （Health of Enterprise Management），企业健康管理是一项专门针对于企业用户开发的服务。 企业健康管理属于企业人力资源管理范畴。企业管理者结合健康医疗服务和信息技术，从社会、生理、心理等 各个角度来系统地关注和维护企业员工的健康状态。同时，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进 行全方位的管理与服务。爱健康的健康管理是指爱健康的健康管理师通过对企业客户的工作环境，生活饮食习 惯，运动习惯，个人的家族史，个人病史，过敏史，遗传史，疾病史，以及对健康数据的采集和分析等建立企 业的健康状况评估预测并进行分析和管理维护。  美国的企业健康管理经验表明：健康管理对于任何企业及个人都有这样一个秘密，即 90%和 10%。具体地 说就是 90%的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的 10%。10%的个人和企业未做健康管理，医疗 费用比原来上升 90%。  企业健康管理还带来另外一个有趣的现象：做健康管理的企业，员工人均年产出总值提高 50%以上。人力 资源专家经过调研找到了原因：  1）实施健康管理的企业员工更能感受到企业对他们的关心，更有归属感和工作热情，这项福利更能吸引 优秀员工；  2）通过健康管理的实施，员工身体更健康，精力更充沛，劳动生产率明显提高。  企业健康管理的必要性 1.将健康管理纳入企业管理，对企业员工个人、社会、国家都有利。首先是能够起到缓解目前公众看病难、 看病贵问题。企业的这种健康管理某种程度也就是健康预防，将健康管理纳入企业管理之后，企业员工的健康 体检、职业防护、员工的休息等都能够得到及时的落实。这种预防疾病的方式，自然能够缓解公众看病难、看 病贵问题。  2.能减轻国家公共医疗投入的负担。目前，正是由于公共医疗投入的不足，才引起了医疗领域的很大问题。 将健康管理纳入企业管理以后，企业将不得不承担起企业应该承担的责任，健康管理减轻了企业员工的负担， 实际上也就是减轻了国家的负担。同时，得到健康预防的企业员工，也因为少去医院而腾出大量的医疗资源。 这些无形中也就减轻了国家对公共医疗领域投入负担。  3.将健康管理纳入企业管理，也不是只增加了企业的负担，企业将会从这种人性化管理中获得巨大的收益。 企业将员工健康纳入企业管理，员工肯定会更加珍惜自己的工作，尽心为企业服务，同时员工旷工减少、健康 状况改善以及工作效率提高，也直接为企业创造了更多的价值，企业的健康管理实际上就转化为企业绩效的内 动力。  企业健康管理在西方发达国家从上个世纪 80 年代开始萌芽，历经 20 多年的蓬勃发展，已成为西方医疗服 务体系中重要的组成部分，并证明能够有效地提高员工的健康状况并明显降低医疗费用等。据报道，在美国， 企业的每个员工健康管理的费用是 0.5 万美元，如果没有这个管理，就要支出 1 万美元的医疗费用。西方国家 的这些有关企业健康管理方面的规定，对我们来说就是“他山之石”，的确值得我们去学习并加以借鉴。  企业健康管理的优势 1.提高劳动生产率  100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  450‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 提高员工身体素质，减轻员工的工作压力，使员工工作精力充沛、生产效率高；减少因生病缺勤等产生的 工作不协调影响工作进度;对员工健康关心，展示企业人性化的管理，提高员工企业归属感和工作热情，提高工 作效率。  2.节约人力资源损失  通过健康干预降低发病率，减少病假和健康事假，降低病假工时和事假工时;通过就医绿色通道服务，提高 看病就医的速度与有效性，减少看病的工时消耗;这是一项激励员工的福利待遇和激励手段,提供员工就医绿色 通道，解决员工看病就医难的问题,提供各种医疗保健咨询和服务，使员工享有专业的个性化指导;通过健康干 预措施，降低员工发病率和亚健康状态，显示企业对员工的真正关心;为高层管理者提供各种特殊的健康管理计 划，保护企业核心资源，减少核心人员的流失。  3.定期的体检，则可作为鼓励员工的手段，将公司对员工的关怀落到实处  4.减少企业医疗保健相关支出  通过健康预测和评估对企业医疗保健相关支出做出了系统综合考虑，统筹安排，降低企业总的医疗支出  在了解企业员工基本健康数据的基础上，经过系统化的分析，能够为企业选择更明智和省钱的医疗保险方 案。健康管理无论对个人和企业，几乎都有这样一个规律，即 90％和 10％。接受健康管理的企业和个人，医 疗费用会降低到原来的 10％，反之医疗费用会上升 90％。美国推行《医疗保健者消费指导》一书后，总的求 医人数下降了 7.5％。麻省理工学院学生接受保健指导后，2 年内节省医疗费用 34.63 万美元。  一方面通过健康管理，可以使管理人群减少疾病发病率，尤其是大病发病率，这是医疗费用降低的主要原 因；  另一方面，通过咨询和就医指导，可以使管理对象避免一些盲目和不必要的医疗或保健消费；此外，作为 健康管理机构，可以通过一系列有效措施规范医疗机构的医疗行为，减少避免不合理检查，不合理用药和大处 方及其不正当医疗行为。  构建企业家健康管理生态系统  构建一个防患于未然的健康管理体系，即找出隐藏在企业家人群中可能引起疾病的危险因素，并迅速加以 预防和解决是十分必要的。  1.从企业家自身的角度分析  一是企业在发展过程中企业家应注意到如何调试自己和周围人的关系，树立一种很好的理念，一种双赢的 理念来和谐发展。如果他们时刻具备一种“你赢我也赢”的理念，减轻他人的仇富心理。很多他杀的悲剧其实 完全可以避免。  二是要养成健康的饮食习惯，对浓茶、咖啡、酒等都要适度，可聘请专业的营养师或营养顾问  三是要加强体育锻炼或散步，因为体育锻炼对身心都有好处，出汗可带走一部分心理压力，给自己强行规 定一个健身计划，并严格执行。  四是为了心理健康，可以请教高校心理系的专家，或者求助于心理咨询公司；也可以参加一些思维模式方 面的训练或拓展性的训练（对于企业家的培训，不仅是财务、管理、物流等方面的“硬培训”等，还需像心理 培训这样的“软培训”），强调一种平衡的概念，成功不是说钱赚得多，事业搞得好，还有很多其他方面的因素 需要平衡，比如家庭生活、人际关系、心灵感受等等；要学会示弱，所谓示弱，就是把自己真实的一面表达出 来。其实每个人都有自己弱的一面，而高管们往往只愿意表现出自己强的一面。  研究表明，82%的企业高管即便在家，也不愿意将自己的压力向家人倾诉。因为 95％的高管都是男性，示 强是他们的天性，而这对心理健康是很不利的。有时将自己真实的一面表现出来，反而会得到理解和支持。至 于示弱的对象，可以家人、朋友、同事等。五是要保持平常心态，得意坦然，失意自然。  2.从政府的角度分析  舆论的正确引导很重要，一方面是鼓励大家致富，创造宽松的环境；另一方面是保护和尊重合法收入，必 须建立一个公平的机制才能从根本上杜绝仇富心理。使社会中存在的更多的是仇腐心理，而不是仇富心理。同 时要建立一些隶属于政府的、提供心理咨询和培训服务的公共机构。作为行业组织的企业家协会或商会组织要 定期组织各类心理培训、体检、娱乐活动、锻炼等多形式的活动。  3.要健全接班人体制  当前，中国的很多大企业都没有明确的接班人计划，这其实是一个很大的缺失。一旦老总出现什么意外， 企业的运作就会出现很大的问题。这方面很多跨国公司就做得比较好。比如爱立信，去年他们中国区前总裁杨 迈因为心脏病突然去世，第二天，公司的 CFO 就立刻顶上去，过了一个月，公司从内部调来一位新总裁，其间 所有事务的运行都有条不紊，并没有因为一个总裁的突然去世而带来动荡。胡君辰教授认为，一般一个总裁要 有三个接班人，其中包括可以直接接班的和需要一些培训才可以接班的。此外，每个副总也应当安排两到三个 接班人。做到防患于未然，保证无论什么情况都能够使企业健康成长。 

查看详情>> 企业内容管理 企业内容管理产生的背景 企业内容管理（Enterprise Content Management），随着 IT 应用的深入普及，各行各业都积累了大量的信息 资源。科学管理和合理开发这些内部和外部信息资源已经成为企业正确决策、增强竞争力的关键。最近一项 A.T.Kearney 研究指出，"缺乏有效发布能力的数字内容每年会花费公司 7500 亿美元，因为知识型雇员将时间浪 费在寻找和获取完成他们的工作所需要的信息上。"在一些诸如政府、电信、金融、媒体等以内容为其主要核心 业务的行业中，内容和应用程序代码已成为关键性资产。因此，要增强自身的全球竞争力，他们就必须将内容 转化为推动商业成功的资产。 与此同时，所有行业也都面临着管理各种格式的信息的挑战。客户对数据管理 的需求已经超出了传统数据管理的概念。研究部门调查发现，在企业存储的大量数据中，传统关系数据库管理 系统(RDBMS)处理的结构化数据仅占数据信息总量的 15%，而全球 85%的信息是非结构化的，包括纸上的文件、 报告、视频和音频文件、照片、传真件、信件等。如何管理这些非结构化信息，成为传统结构化数据管理的一 大难题。  什么是企业内容管理 企业内容管理的定义 企业内容管理正是随着数据管理的发展而为客户提供的一种应用软件，它管理、集成和访问从音频、视频 到扫描图像的各种格式的商业信息。内容管理处理的对象范围比传统关系数据库管理系统(RDBMS)处理的结构 化数据更广，除了一般文字、文档、多媒体、流媒体外，还包括 Web 网页、广告、程序（如 JavaScript）、软件 等一切数字资产(Digital Asset)，即所有结构化的数据和非结构化的文档。内容管理解决方案重点解决各种非结 构化或半结构化的数字资源的采集、管理、利用、传递和增值，并集成到结构化数据的信息系统中，如 ERP、 CRM 等，从而为这些应用系统提供更加广泛的数据来源。  “内容”和“内容管理”  “内容”一词，源于出版媒体业，书报杂志、唱片影带里的创作，叫做内容，所以早期的内容管理 CM(Content Management)，偏向出版产品的管理，以储存、流程、元数据(Metadata)为要件来制作系统。储存多以关连式数 据库的方式，也有的以一般数据文件方式储存，或者是根据需要两种并存。内容从制作编辑到成品储存，都需 经过或多或少的加工过程，有的是单线的简单流程，有的是分叉多线的并行操作，各种流程不同、相差甚远。 至于元数据，是对内容的描述，如作者、日期、关键词、媒体种类、版权等，都以 XML 标记的方式记录，来达 到跨媒体出版与个人化出版的目标。  内容管理在几年前，还是一个通称，因为还没有任何单一的系统，能适用于所有出版媒体内容的管理。各 种内容虽然在数字化之后都是电子数据，应可用数字管理方式来处理，但在应用的层面上，却复杂得多。内容 从制作、分送、到储存，生命周期的每一阶段，在处理上都有不同的需求。所以，这时的内容管理系统，是以 个别出版媒体为主的。  “内容”的范围不断扩大 随着网络的普遍使用，企业内部信息的流通加速、文案与资料数量增加，象电子邮件、从 Lotus Notes 来的 资料、网上讨论、实时简讯、Office 文案，甚至是印刷资料的内容，即使不是出版媒体机构，也有加强管理这 些资料的必要性。于是，“内容”就由原来的出版媒体内容，扩大成企业内部全部资料信息的内容了，同时也 产生了“企业内容管理”ECM 的新名词。  ECM 常被视为知识管理 KM(Knowledge Management)的基础建设，知识管理是企业由下而上、累积智能的 系统方法，已有 16 年的历史，虽然在技术与方法上不断演进，但在实际应用中因投资回报不易评估，更需企 业文化的配合，让大家养成知识与人共享的意愿，所以发展并不迅速。  除了前面提到与内容相关的各种管理，这一两年，另外出现了 M 字头的管理概念与系统，象客户关系管理 CRM、供应链管理 SCM、人力资源管理 HRM，以及虽没有 M 但归在一类的企业资源计划 ERP 和企业网络入口 100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  448‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 EIP。这么多的管理，所产生的信息与数据，自然更要纳入企业“内容”的体系了。所以，企业的“内容”范围 越来越大。  但这么多名词、概念与系统，不但企业用户弄不清楚哪一个做什么事、与别的系统有什么关连，就连制作 推销系统的业者，也未必区分得清楚，而且系统越发展越有重迭走势。况且每类系统涵盖的都不小，都打算以 高投入构建一个适用全企业的大系统。但经验告诉我们，这样的系统太昂贵、发展太耗时，尤其是构建集中式 大型数据库，增加了系统的复杂程度，且风险也在提高。  把“内容”连起来管理 就在这时候，出现了另类的思考。如果制作一个新的系统，把上述提到的那些 M 放进去，则多半是由上而 下的结构，也就是把下层原来运行的系统、原来分散在各处各种格式的数据，移植到上层，建立一个庞大系统， 形成一个庞大的集中式数据储存库，这样，工程浩大是在意料之中的。但是，一个创新的构思正好相反，是从 下而上，下层的原有运行的系统与数据，不论分散在什幺地方、也不论什么格式，都可以维持不动、继续运行。 然后用转换的方式，把数据转换成中性如 XML 的格式，作为与别的系统衔接沟通的共同语言，再由一个信道把 这些系统串连起来。  概括来说内容管理，是把现有各个底层的数据，建立一个共同的目录控管机制，各个系统处理数据的软件， 都依此目录配送，使数据流动横跨各系统，既不必制造一个集中的庞大数据库，也不必更改现有系统的运行。 这种模式的建立，自然较传统的作法省时省钱，风险也大为降低。Agari(www.agari.com)的 Mediaware 系统即是 一例。  内容管理的顺畅，有赖于内容的结构化，因为只有结构化，才能对内容分类、索引、排序、搜寻。利用 XML 相关工具，来制作结构化的内容，正是内容管理的基础建设。这项基础建设，无疑是内容管理的重要程序，也 是一项十分艰苦的工作，更是实时企业所需要付出的代价。  企业内容管理的效益 企业内容管理能有效率地生产、管理与发布多元化的内容，轻易满足政府与企业内部员工与管理阶层，以 及外部合作厂商、客户与企业投资者对内容的需求。在 Interwoven 的客户中，相当多的成功案例都是因为内容 管理而使原有的资产增值助企业获益。通过内容管理，政府和企业可以实现把正确、实时的内容传递给适当的 人，并且进行最有效率的管理，藉以在信息产生后，能反复利用，以此大幅降低花费在数据管理、查询与检索 上的时间与成本。  好的内容管理能够有效管理不同形式、平台、服务器的多元化内容，严格管理需要发布的信息，以确保信 息的正确性，为企业提供一个高扩展性、低成本的文档、多媒体、程序代码和网站等内容平台。同时还能改善 现有网站从协调开发到最后维护的流程，解决过度集中处理的瓶颈;为不同内容提供者提供各种内容输入渠道， 如 Web, XML, Web Service, FTP 等，提高网页更新速度，提升内容丰富度，增进服务效率。  IBM 在企业内容管理领域的优势 在企业内容管理领域，IBM 具有 15 年的成功经验，一直专注于企业级应用解决方案。去年底的大概统计， IBM 与超过 400 家应用软件提供商和系统集成商紧密合作，面向金融、电信、制造、政府、传媒等行业推出了 丰富的 ECM 解决方案。截止到目前，国内外许多公司如 CNN、可口可乐、国家图书馆、中行广东分行等已经 部署基于 IBM 的内容管理系统。” 最近基于 IBM DB2 II（DB2 Information Integrator，简称 DB2 II，即 DB2 信息 集成器）的 ECM 解决方案一经推出，也立刻得到了各大行业用户的积极关注。  不同于传统的数据库加文件系统的模式，IBM 内容管理平台与其他内容管理产品最主要的区别就在于数据 管理的联邦技术。ECM 同 DB2 联邦技术（federated technology）一起，能帮助企业充分利用网上的信息，并将 它在整个企业内部集成。随着 DB2 II 的问世，IBM DB2 已经发展成为包含 DB2 通用数据库、商业智能解决方案、 内容管理、DB2 信息集成软件和 DB2 数据库工具五大类产品的信息管理平台。也就是说，IBM 已经将 DB2 数据 库传统意义上的数据管理功能上升到了信息管理功能，为实现信息的随需应变做好了准备。

查看详情>> 购销比价管理 购销比价管理就是在采购与销售两下环节上，采用"价格比较"，对经营的全过程进行动态监控，力争在满 足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。也可以说，购 销比价管理就是把发生在工厂部所谓"神秘"的购销环节，纳入到企业内部来进行监督控制；把购销管理中隐蔽 的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济 效益。  在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格 的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约 束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物 价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价 格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资 金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过 而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这 两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来 看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看， 只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全 可以被企业相对控制的。  购销比价管理的主要做法 购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通过“价格比较”，选择最有利的价位买进 卖出，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。   比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质 上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价购销却是一 套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。  1.公开民主的价格决策机制  一是建立有权威性的组织领导体系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与井领导这项工 作，做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等 10 个部门 组成的相互联系、又相互制约的监控机构，做到管理层到位。二是实行分级分权的定价管理法，使原来购销工 作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。具体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部， 分别享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认，并承担相应的责任。三是 实行不相容职务相分离。即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离， 让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。  2.严格规范的操作制度  我们针对物资购销工作，共制定了 30 多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》，它 是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。比如，规定了一次采购 5000 元以下，或 5000～ 3 万元，或 3 万元以上物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序； 还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。二是《物资定点采购办法》。它规定了大宗原材料及机 电物资等都要在本企业 ISO9000 质量保证体系中确立的“合格供应商”处采购。三是《经济合同管理规定》。它 100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  444‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 规定凡一次性采购 5000 元以上的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用 等部门人员同时参加，并公开招标等。四是《比价管理台账制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考 核办法》等。  3.独立权威的价格监督  我们在审计处设立了专门的物价科，独立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能： 一是审核采购计划。监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量采购。二是初审价格。物价科在收到采购 员报来的《采购物资价格申报单》后，经过核实、比较，如果采购员申报的价格符合市场价格，物价科则签批 同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价格，物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购 人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发生，规定由物价科对采购人员所 持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这 6 份单子进行审核，经审查无误后，开具《审 核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。  4.科学封闭的质量检验  仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前，必须填写《检验通知单》，通知质检部门对采购物资进行“封 闭式”分析检验。并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干 扰检验结果的公正性和准确性。凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。  5.可追溯责任的台账  每一名购销人员都有自己的工作手册，购销部门、质检部门也都有各自的台账，物价科有反映购销环节全过程 的计算机记录台账，做到人走台账留，从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。  6.严格考核，奖惩兑现  我们制定了考核细则，按节约额或超收额进行定额奖励；对不经批准私自越权定价、造成损失的，由责任人承 担相应经济赔偿；对非法收受回扣、损公肥私的，给予通报批评直至辞退的处分。  购销比价管理的工作基础 要搞好购销比价管理，必须扎实做好以下两项基础工作。  1.建立内通外联的价格信息网络。  实施购销比价管理离不开价格信息，只有掌握国内外广泛的价格信息，才能谈得上有价可比。价格信息从哪里 来？我们主要从以下三条渠道收集。一是市场调研。组织专职的业务人员走向市场，同用户进行面对面的询价， 感受市场价格变化动态，写出价格信息报告，输入公司内部的价格微机管理网络，为价格决策者提供鲜活的定 价依据。二是招标询价。凡采购大宗原材料以及求购大型设备均采用公开招标形式询价。三是 Internet 互联网 询价。随着 Internet 互联网的发展，网上查询价格和进行商品交易已变得愈来愈容易和迅速，现在网上虚拟商 店和各种网站提供货物购销价格应有尽有，网上销售费用极低，在网上获得的商品价格可能最便宜。  2.建立集中统一的资金管理监控体系  物资购销过程，实质上就是资金流动过程，实施购销比价管理，必须从加强资金监控做起，所以，确定财务管 理在企业经营过程中的中心地位至关重要。我们所采用的办法是在组织形式上实行“三统一分”，在工作方法 上实施“三个重点转移”  罗毅管理研究编辑产品 ~ 445 ~                                                                                  罗毅管理研究编辑出品 （1）三统一分的内容。一是机构统一。我们把公司（法人单位）所有下属的非法人部门的财务、会计、核算 机构统统划归公司财务部管理。非法人核算单位都不得自行设置独立于线司财务部以外的财务机构。二是资金 统一。资金统一就是把公司（法人单位）的所有独立核算部门的资金账户全部撤消，资金统存到公司财务部一 个账户上集中管理，三是人员统一。公司（法人单位）所有时会人员全部划归到公司财务部一个口管理，包括 车间核算员。四是核算分离。在机构、资金、人员统一后，公司（法人单位）对其下属部门实行分别核算成本， 进行责任制考核。  （2）三个重点转移的内容。一是计划管理的重点向全面资金预算控制制度转移。在财务部新设立资金预算处， 将企业生产经营活动的资金预算、控制职能全部归口到财务部门管理。财务部门通过预算的编制、执行、考核 和分析，对企业的购销资金进行全面监控。二是资金管理的重点向资金输入输出两头转移。财务部向资金的输 入（销售）和输出（采购）部门委派会计派驻员，负责对派驻部门的各项资金支出开具内部银行支票，对该部 门资金流量情况进行登记、分析和核算。三是审计管理的重点由事后审计向事前监控转移。审计处原先只在购 销活动结束后才进入考核审计，若发现问题只能亡羊补牢，损失已无法挽回。现在的物价科在采购行为发生之 前就已提前介入，通过参与比价管理的全过程，实现了审计工作向事前监控的转移。  运作程序化 购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。  一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月 23 日前，根据其生 产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物 资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格 交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在 10%。经审计处复核后的物资采购计划 由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。  产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月 25 日前提出 下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。  二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定 一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。 产品 销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价， 各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户， 对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级 制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准 低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。  对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。 物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价 格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。  三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员 严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰 检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。 《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。  四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营 计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的 审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》 和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。  100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  446‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司 每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励， 以调动购销人员的积极性。  对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。  对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格 低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。  购销比价管理的几点体会  1．比价购销，要害是分权 自 1988 年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实 行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其 成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权 下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗 位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约 的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而 比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。  2．比价购销，核心是比价 比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可 比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计 算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果 等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营 行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。  3．比价购销，关键是善管 比价购销直购效果是堵塞漏洞。堵塞漏洞一是靠人，二是靠制度。有人说，采 购部门是"来一个，毁一个"，其实这种说法忽视了人的工作能靠制度做保证。亚星集团公司设立了几十种制度， 这些制度相互辅助又相互约束，使得每一个购销人员都能堂堂正正做人，坦坦率率做事。因为公司把决策拍板 同业务交割以及监督检查进行了职能分离。实施的奖惩办法，也激发了全体购销人员的创造性和积极性，使得 比价管理终于成为大家欢迎而又能接受的新的管理办法。

查看详情>> 丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽 车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变 化，经历了 20 多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质 量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。  精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。  丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。  丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003 年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过 1 兆日元(87.4 亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙 光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。  张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门) 藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。  通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统， 成绩亮丽，创下净利达 46 亿美元，销售额比前一年同期增长 15.4%为 657 亿美元，并满怀信心宣示：“要实现 全球年销售量 600 万辆的目标”，“要从现在全球 10%占有率提升至 15%”。  TPS 的由来 20 世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造 业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、 资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野 耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下 高质量、低消耗的生产方式。  追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪 50 年 代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来 的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是 手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军 需官，为日本企业起草了 MTP (中级管理技术)和 JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两 套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结 合起来，从而诞生了 TPS。  丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：  售价 = 成本 利润  在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价  售价中心型 100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  434‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：  利润 = 售价－ 成本  缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降  利润中心型 在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其 公式为：  成本 = 售价－ 利润  减少浪费‐‐降低成本的主要手段  什么是浪费？  不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所 用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费  丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。  丰田式生产管理哲理的理论框架 丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。  “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。  “两大支柱”是准时化与人员自主化。  准时化(JIT‐Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT 需要以拉动 生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工 序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉 动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数 量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同 时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。  人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机， 并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶 入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。  “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：  ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断 地改进与提高。  ②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬 运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。  ③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思 罗毅管理研究编辑产品 ~ 435 ~                                                                                  罗毅管理研究编辑出品 想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈 的努力，以求长期的积累，获得显著效果。  丰田式生产管理的关键原则 丰田式生产管理的关键原则归纳如下：  一、建立看板体系(Kanban system)。  就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板 告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这 种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。  二、强调实时存货(Just In Time)。  依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在 80 年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。  三、标准作业彻底化。  他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、 引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更 标准作业，目的在于促进生产效率。  四、排除浪费、不平及模糊等。  排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正 常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。  五、重复问五次为什么。  要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态 度打造完美的制造任务。  六、生产平衡化。  丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量 因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与 供应达成平衡，降低库存与生产浪费。  七、充分运用“活人和活空间”。  在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵 活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小， 空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼 为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。  八、养成自动化习惯。  这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新， 100 个最流行的管理词汇—QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享版  436‐ 813                                      QQ 群：工作互助同事圈(25112752)专享资料 这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激 励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。  九、弹性改变生产方式。  以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作 业平台(Cell)上同时作业生产。NEC 的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无 法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。  丰田式生产管理的四大规则 蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着 每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：  规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。  规则二：每一种客户‐供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即 “否”。  规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。  规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。  这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是 由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。  把握 TPS 的几个要点  精益生产是 TPS 的精髓。早在 1996 年，美国学者 James P．Womack 和英国学者 Daniel T. Jones 就在《精益 思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS 就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式 大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织 的专家对 TPS 的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成 本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中 获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理 念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS 才能在企业实施到位。  持续改善是 TPS 的基础。可以说，没有改善就没有 TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整 体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理 方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬 运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改 善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采 用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。  全员参与是 TPS 的保证。1969 年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的 秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS 的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一 切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行 TPS，必须尊重人性，调 动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。  IE(工业工程)是 TPS 的根基。日本自 20 世纪 60 年代从美国引进了 IE 技术，根据本国民族文化特色加以发 罗毅管理研究编辑产品 ~ 437 ~                                                                                  罗毅管理研究编辑出品 展、应用。为 TPS 这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE 解决的主要问题是各类产品生产过程及服务 过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用 IE 的知识来解决生产的组织与运行问题， 如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是 IE 的发 源地，IE 奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了 IE，促进了本国 经济的腾飞，这些发达国家和地区的 IE 建设与发展经验，值得导入 TPS 的国内企业借鉴与效仿。  丰田式生产管理：工人如何学习规则 如果说丰田式生产管理的规则是隐性的，那么它们又是怎样传播的呢？丰田的管理者并不具体告诉工人和 主管们如何工作，而是采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规 则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：  你是怎样做这项工作的？  你怎样判断自己做的方式是正确的？  你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？  如果遇到问题，你会怎样处理？  这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这 名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。  所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法，但 是员工获得的知识却是隐性的，所以，只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习 时，丰田生产方才能够被成功地复制和移植。  日本邮政：导入丰田式生产管理 日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由 2 次减为 1 次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了 20％。邮政公社计划把在全国邮局 推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。  越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从 2003 年 1 月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指 南，全面调整人员配置等措施， 2004 年 2 月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了 2 成。在进行了人员调 整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。日本邮政从 2004 年 4 月起， 在 1000 个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高 10％的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非 正式工等措施，削减以人工费为主的经费 400 亿日元。