查看详情>> 各位朋友假期过得如何？不用说，答案无非三种，挺不错，一般般，真没劲。不管假期过得怎样，“悲催”的上班生活又开始了。 每逢稍长一点的节假日之后，几乎上班族们都有个假期综合症，只不过轻重程度不一样。可别小看了这假期综合症，弄得不好，会在领导心里埋下小小的炸弹的。 有的朋友能在节日回到公司后很快调整状态，然后投入工作。有的朋友调整的速度慢了些，可能第一天上班，坐在电脑前还在偷偷回味假期。做为老板或是你的领导，您猜猜，他们喜欢哪样的呢？ 为了不在大假之后的上班时期，因为自己的状态调整不到位，而给老板或领导留下了“这家伙还在过节，人在心不在”的不良印象，我们应该尽快调整自己的频道，通过以下几个小小的注意事项，迅速给上司留下一种“他已完全恢复工作状态”的感觉。 1、你得真的打算要调整状态，进入工作频率。这是基本前提。 是的，这是基本前提。总不能蒙领导吧？靠装，那是装不出来的，还是真心实意地来得靠谱。首先您就得从认识上调整，提醒自己，假期过完，美梦做完，无论多“难”，该是面对现实的时候了。其次您得从心态上调整自己，放假是为了更好地工作，工作是为了更好地放假。没有永远的假期，只有永远的工作。最后您得从行为上调整自己，最起码，放假的时候早上可以赖床，太阳照到桑干河那一边也不要紧。但是，一上班，闹钟一响，立刻起床，刷牙洗脸，梳妆打扮，重新变回职业人士形象。 2、到公司后时刻保持精气神，让领导感觉到你的状态。 精气神是第一感觉，是你节后回公司工作时展现给领导的第一印象。第一印象有多重要不用我说了，总之不要在这方面减分。早上出门装扮出职场形象，走起路来抬头挺胸，最好脸上再露点笑容。（如果笑不出来，可以考虑唱一唱“太阳当空照，花儿对我笑”之类的歌曲，或是想着今天到公司可捡到十块钱。）进公司的时候要脚下生风，跟同事打招呼要热情洋溢，跟领导说话要中气十足。坐在电脑前要姿势端正，干起活来要手脚利索。 3、认真参加节后第一场会议，让领导看得到你的状态。 光有感觉还不行，还要让领导看到。平时你坐你的小格间，领导坐他的办公室，不容易直接观察到，但会议上却是比较直接的接触。而节后每个公司基本上都会举办一次会议。这节后的第一场会议对你来说尤为重要，因为领导在节后第一时间给全员开会，就是为了要给大伙儿收收心，说点最近的工作，把大家的思路给拉回来，这个过程也是考察哪些人还在过节，哪些人已经基本投入工作的时候。此时不表现，更待何时！你需要备好纸笔，坐姿昂扬，看着领导的眼神充满期待，仿佛在对领导说，领导，我灰太狼又回来了。当然，领导在讲话的时候，你要仔细听认真记，时不时配合配合，该发言时要积极发言，但别胡说。 4、第一时间干好三件事，哪怕很小，让领导观察到你的状态。 要让状态真正出来，最简单的办法莫过于实实在在做好几件事。要让领导真正认可你的状态，最直接的办法莫过于认认真真做出几个结果。不需要太多，三四件足亦。不需要太大，常规性事务即可。办公室里卫生不太理想，伸个手打扫打扫累不坏吧？节前有点工作还没有完全收尾，老老实实做完不要命吧？节后又有了新工作，先从简单的着手，先给自己热个身，难不倒吧？既然要重新回到工作状态，就得玩点儿真东西。 5、今天，最迟明天，跟领导做一次工作汇报，让他听得到你的状态。 唐僧说，你说了我才知道嘛，你不说我怎么知道哇？所以，今天下班前，最迟明天下班前，要找到你的老板汇报一次工作。要让他跟你近距离接触，感受到你已经回来了。汇报的内容可以是节前的，也可以是节后刚来完成的，最好两者相结合，表明你已经跳过了这个节——真的是一节。注意不是要你汇报状态，而是要汇报具体的事情，也就是工作内容。汇报之前做一下准备，要汇报几件事，先后顺序是什么，每件事的重点是什么。然后还是那件事，你的精气神。 6、别在工作时间或办公室谈论你的假期，很容易让你的“节”变成“劫”。 过完节了，大伙都回到公司，心情难免会有点激动（不管激动的原因是什么），但是请注意，你可以和你的同事谈论任何关于工作方面的内容，但是唯独不要说关于假期的话题，什么我去了哪哪哪了，我吃了啥啥啥了，我遇着谁谁谁了。。。。。。试想，如果你是领导，听到你的下属假期回来，说的都是这些，你会做何感想？尤其还是在办公室，尤其还是在上班时间。另外，还有件事，不要在上班时间传你的假期各种照片。这件事最应该晚上回家做，如果你非要在办公室做，那请注意，不要在办公时间发布，你应该知道，你的QQ空间有任何消息发布，在领导的空间里是有提示的，除非，你对他加密了（你会吗）？你完全可以在午餐时间与你的同事分享假期心得趣闻及照片之类的。如果这些事情你真的要在上班时间做，那么请记得，打枪的不要，悄悄地进行。 事无巨细。要想让你的“节后”不变成“后劫”，那么这些小事情值得你去注意。其实，做到这些，不光是为了要给领导留下好印象，最重要的是，它体现了你的专业化，那是对你自己负责。虽然说“节后”变成“后劫”有些夸张了，但是，过完假期回到公司，第一时间就能恢复工作状态，这样的职业人，到哪都是受欢迎的，您说呢？

查看详情>> 现在企业对培训的要求越来越高了，如果以前企业对培训的最主要要求是“会说”，即讲师口才好、课堂热闹、学员开心，那么，现在企业的培训给我们提出的关键要求则是“内容为王”，不仅要求你会说，同时还要说得有内容，说到点子上，言之有理，言之有物。也就是说，要在课堂上大部分时间都提供干货。这个“大部分时间”，根据一些调查资料显示，大约是80%左右。 常言道，内行人看门道，外行人看热闹，但是对于一个优秀的培训师来说，还要通过简单有效的方式，让外行人也能看到门道。这不仅关乎技巧，更关乎内容。 要想让外行人也能摸到门道，让企业获得满意的培训效果，培训师就要在内容上多下功夫，而减少对于授课技巧的依赖。事实上，现在的企业培训开始走向这样一种趋势：只要你的内容真的对企业有帮助，就算口才不那么溜，讲师形象不那么好，穿着打扮不那么标准，企业也依然买帐。 根据一般的培训授课内容，我们大致可以分类三类，即分别是道、法、术。什么是道法术呢？简单地说，道就是道理或原理，法就是具体的方法，术就是在实际操作的时候所用到的工具。用英文来描述就是Why、How和What。 打个比方，假如今天要教大家怎样除草，那么，道就是告诉你为什么要除草（why），法就是告诉你除草的方法（how），术就是把方法告诉你之后，还留给你一把锄头（what）。 这三个方面，在课堂上合理安排的时间分别是：20%、50%、30%。即20%的时间阐述原理（解释why为什么），50%的时间讲解具体方法（分解how怎么做），30%的时间教工具使用（示范what用什么来做）。这样，法和术的部分一共就是80%，即上面所说的提供干货的时间。 那么，这三者都分别从哪里来呢？①名家，如彼德德鲁克的管理著作、吉姆柯林斯的研究成果等。②名著，如《易经》、《论语》、《赢》、《基业长青》、《平衡记分卡》等。③名企，如IBM、联想、海尔等。④定律，如万有引力、相对论等。总之，尽可能是公认的，经得住推敲的来源。 另外，法和术的部分也可以是来自讲师自己的经验总结，但这样的经验总结一方面最好是经过实际检验确实有效，另一方面也要说明供学员借鉴参考，这样才不致于遭到过多的挑战，所提出来的内容学员也会自行辨别。千万不要把自己的总结的东西定性为某种“真理”——就算是大师级的人，也不敢轻易说自己说的话或使用的方法绝对是正确的。 当然，同样的道理，这样的道法术定性和方法也不是百试不爽的，一方面，每个讲师的定位不同，有的讲师就专讲道的层面，有的讲师专讲法的层面，还有的讲师专讲术的层面。专注的层面不同，课程内容的分配比例就不同。另一方面，课程性质不一样，分配方式也会有所区别，比如大型公开课和企业内训，我个人觉得它更多地应用在企业内训当中比较合适。 总之，企业和学员越来越希望在课堂中收获到真家伙，而我们做为培训师，也有责任和义务为他们传道授业解惑——不是虚无飘渺的大道理，而是可实操可落地的真枪实弹，这对我们来说不可不视为一个挑战，更是不断提升授课水平的动力和空间。 一起加油吧！

查看详情>> 某公司是销售机械设备的，为了刺激一下新季度的市场销售，特地推出来一项激励政策，即在这个季度当中，只要销售一台设备出去，老板即在工资和佣金之外，再奖励3000元。 销售人员都非常激动，纷纷挽起袖子冲向战场。两周之后传来捷报，销售人员A迎得开门红。老板闻讯，连声说好，并肯定销售人员A的努力，但对奖金的事只字未提。小A多少有点失落，不过心想也许这钱会到下个月发工资时给，反正老板说了，还能不算数？于是继续努力。第三周末，小A再次成功开单，与他同时开单的还有小B。 老板再次表示非常高兴，再次大加赞赏，但也再次对奖金的事只字未提。小A和小B也再次认为，奖金会在下个月工资里一起发。 两个人的奖金会不会在下个月的工资里一起发，这个暂且不讨论。我们这里想探讨的是，究竟如何可以把激励做到最好？ 诚然，老板放出话来，说要给每个有成功销售的业务员每单额外3000元的奖励，目的是在于刺激销售人员不断努力不断开单。如果这个奖金放到下个月工资里一起给，能不能起到激励的作用呢？当然能！但是这种激励的作用却大打折扣。 相信有管理经验、懂管理的人都知道，这时最好的办法就是，当一个销售人员成功开单后，立刻（最多不要超过三天）把公司全体人员（至少是全体销售人员）召集到一起，当着全员的面，把这位销售人员请上台来，由老板亲自颁发奖金，且一定要是白花花的真金白银！然后掌声，鲜花，音乐。。。。。。 这样一来，不仅开单的销售人员觉得倍儿有面子倍儿有成就感，对其他人员也是极大的刺激和鼓励。一方面觉得老板真的是说到做到，一方面看到了成功事实，会想“他行我肯定也行”，再有，那一沓钞票在他们面前晃悠一下，那是多么充满诱惑力啊！ 可是如果是按照上面案例当中小A的老板那样呢？只是语言上肯定鼓励，而没有在公众场合把他表扬出来，那么势必会对开单的销售人员的工作积极性有所损伤。虽然不至于说就不干了，但心里多多少少会有些失落。再加上没有及时兑现奖金，难免会让他心生嘀咕。要是在下个月的工资里再没兑现，那可就彻底歇菜了——即使是因为老板一时忙碌而疏忽了。 再者，我们制定一项激励政策，不仅希望它有一定的激励效果，更希望它能够持久甚至越来越强。我们不仅希望它激励一两个人，更希望它能够刺激到的面越广越好。但是说实话，即使简单如此的道理，很多企业管理者都没有重视它。 我们把这种当员工做出成绩后，管理者立刻给予奖励的管理方法叫做即时激励。即时激励不仅对于销售团队有作用，对于公司的日常管理的各个方面都有很重要的作用。事实上，我认为，即时激励应该是管理者必备的技巧之一。 为什么如此简单且重要的激励技巧，很多老板和管理者做得并不好呢？归结起来，大概有以下几个原因。 一是管理者真的不知道。管理者并不明白即时激励对员工本人及整个工作团队的激励效应，所以把原本可以做得很精彩的激励过程做得平淡无奇。 二是对奖金的作用存在认识上的错误。管理者往往对“给他们多少奖金才最合适”这个问题非常重视，但对“奖金究竟怎样给才最有效果”这个问题没有认真想过。他们往往觉得，迟一点给不也是给嘛，反正不少员工一分钱，答应过的事情肯定兑现。殊不知，员工有时候最在意的恰恰跟管理者的想法相反，虽然很多时候，员工首先想的是“奖金有多少”，但真到给的时候，他们会更在意“这笔奖金会用什么样的方式给我”。 三是管理者对员工的不重视。说得更严重一点就是漠视，认为只要我给你钱了，你把事做好了就行。我多给你奖金是刺激你，你只要被刺激到了就行。至于其它的给员工成就感之类的事，就别想了。这样的管理者，我只能说情商很低。就算给再多奖金，员工迟早还是会毫无斗志，团队也必将呈现一盘散沙。 至于即时激励该怎么做，其实很简单。我想有以下几种方式可以参考：①在第二天的晨会上重点表扬。②在每周的全员会议上公开表扬。③在公司的公示板上贴上照片并附上文字表扬。④在公司的官方网站上用大图表扬。⑤在企业内刊上重要位置（最好是头版头条，显得比老板还重要）上公开表扬等等。总之，一定要让出成绩的人和公司即时激励这件事放大，在公司上下形成影响力，给还没出成绩的人一剂强心针。另外，无论是哪一种方式，奖金一定要是现钱，且最好是由老板亲自奉上，那才够有范儿！ 即时激励的好处不用我在这里再做更多的赘述，这个问题很多人也知道它的重要性，在此只是借着上面的案例重新提出来，希望能引起更多人的重视。同样是花钱，同样是给奖金，为什么不想办法让这激励来得更猛烈些呢？您说是吧？

查看详情>> 在前面的两篇文章里面，我们谈到了在管理中“度”的问题，亦即管理者与团队成员之间距离的问题。同时我们例举了两种相对来说比较特殊的案例，并就此来分析管理距离的远近问题。 实际上，发现问题不重要，重要的是如何去解决问题。管理中过远或过近的现象固然不合适，但如何有效把握这里面的平衡呢？这里提了六点个人意见和看法，供大家参考。 1、缩短与员工的心理距离，而非实际距离。 与员工保持恰当的实际距离是有必要的，但那不是重点。重点是心理上的距离。我相信您对此也深有体会。有的时候，领导者即使不在，团队成员依然觉得管理者离自己很近。有时候，即使领导者24小时围着，心理上也依然相隔千里。 所以，多与你的队员保持顺畅和沟通，多从工作和生活上给予适度的关心，多想办法走近队员的心里（而不是整天跟他们泡在一起），缩短和他们之间的心理距离，这些都是十分必要的。 2、多做雪中送炭的事，少做锦上添花的事。 能够锦上添花当然不是什么坏事，但是它对队员的影响远远不及雪中送炭。人们在饥饿的时候收到一块面包，比他在温饱的时候吃到一个鸡腿，那种感受要更深刻一些。这就是为什么我们建议你多为队员去雪中送炭。去真正了解队员的困难所在，他们需要你给予什么样的协助，是不是真的希望得到你的帮助。在他落水后求救无门时，你伸手把他拉上岸，他会发自内心感激你。这样的心理距离拉近没有任何东西可以代替。 3、把注意力放在目标上，而非人际关系上。 正如前面的文章反复提到，团队成员聚到一起是为了完成某种目标。换句话说，这个团队是因为目标的存在而存在的。人际关系当然重要，但它是为了完成目标的一种保障。结果，很多管理者发生了认知错误，弄错了重点，搞偏了方向。人际关系轰轰烈烈，团队目标却只是点点滴滴。这样的人际关系，于企业、于团队、于成员本身都没有好处。 把注意力放在目标上，它不仅可以增加你的团队凝聚力，更可以提高团队人际关系的质量。这就是为什么管理一定要抓重点。重点抓住了，其它的会随之而来。 4、70%的时间做事情，30%的时间谈感情。 把大部分时间和精力花在做事情上是值得的，它会让你的团队更有战斗力。而战斗力的提升同样也会促进成员之间感情的交流，且这种感情比私下的感情交流要来得更稳固更有意义。少花时间谈感情，感情要谈，但请放到业余时间里，甚至压缩它的时间。用谈工作的方式代替某些不必要的感情交流不是更好吗？事情也做了，感情也有了，岂不是两全其美？ 如果你过于专注事情，而忽略了感情交流，那么同样也该改一改自己的管理行事风格了。收一收公事公办的心思，多一些人性化，多一些地气感，它不但不会损害你的工作，相反，对你来说，这会是一种莫大的助力。 5、以身作则，带头往前冲，做好员工榜样。 没有什么比以身作则、带头往前冲更好的领导方式了。我曾学到的最重要的改善团队绩效的 方法是：什么话都别说，自己拿起电话带上产品，拜访客户，把钱拿回公司。 是的，说一千道一万，不如做个小示范。你不用跟队员们保持官方距离，也不用跟队员们兄弟相称。你只需要做好你的示范工作，当好榜样，他们没话说，也从此没了借口。同时，他们还敬你三分。不敢靠你太近，却又希望靠近你。 不敢靠你太近，却又希望靠近你。没错，这就是最好的管理距离。 6、既能融入团队活动，也能抽离指点江山。 团队活动时，要能彻底放得开。团队管理时，也要能认真端得起。拿不起放不下，算不得好的管理者。比如马云，执掌阿里巴巴集团，在很多人心里是被当做偶像的。但是在年会上，他又变得很疯狂——谁会想到他会反串一把白雪公主呢？ 这就是管理者的魅力，一半天使一半魔鬼。这就是管理者的魔力，一半神仙一半妖孽。能够融入团队中，更能置身团队外。管理距离，拿捏提当。管理艺术，游刃有余。 以上分享了六项把握管理距离的建议，对此相信各位朋友结合自己的实际工作，会有见人见智的高招。希望能够抛砖引玉，共同把管理的距离把握得更恰当，使我们的管理艺术水平更上层楼。

查看详情>> 在《管理的距离（上）：艺术与度》这篇文章中，我们从艺术特点的角度入手，跟大家探讨了管理的艺术，从而引出管理中领导者与团队成员之间的距离的问题。并且我们举了两个相对来说比较极端的真实案例来进行讨论。这两个案例分别代表了团队管理者与团队成员的距离过近和过远的现象。 那么，这两种类型的团队究竟具有哪些特点呢？它的优点和不足又是什么呢？ 一、过近型管理特点 我们先来说一个人际关系中经常提到的小故事，就是两只刺猬互相取暖，但是由于它们身上都有刺，所以每次一靠得太近，自己身上的刺就会扎到对方。但是离得太远的话，又没办法取暖。于是它们经过这样反复尝试，最后终于找到一个非常合适的距离，既不会伤到对方，又能有效地取暖。 不可否认，我们每个人身上都有刺，在与人交往的时候，要时刻注意收起身上的刺，以免伤到他人。如果收不起来，那就离别人远点。 团队管理也是如此。领导者与团队成员走得太近，时间长了必然会生出很多不必要的麻烦。这怪不得团队成员，也怪不得管理者本身，而是由于靠得太近，彼此之间身上的刺扎到了对方（很多时候都是无意的）。 管理者为什么会与团队走得那么近呢？实际上，没有一个管理者不希望自己成为一个优秀的领导者，没有一个管理者不希望在团队中竖立良好的领导形象与口碑。于是，有一部分人采取深入群众、与群众打成一片的策略。这种策略本身没有错，问题就在于那个字：度。 那么，过近型管理以底有哪些特点呢？ 1、管理者与团队成员共处时间很长。要与团队成员建立深厚的情感和友谊，必然要花时间相处，此所谓“日久生情”。不但工作在一起，业余时间也会泡在一起。比如吃饭、唱歌、喝酒、聊天、打桌球等等。更有甚者，还有住在一起的。更更有甚者，还有睡在一起的（仅限同性，但非同志）。这样一种状态，感情能不好吗？ 2、管理者与团队成员之间关系亲密。这里我用了“亲密”这个词，而非“亲近”，更非“亲和”。至于为什么，不解释，请参照前一条。 3、容易走入感情大于事情的误区。归根结底，大家走到一起来，形成一个团队的目的是什么？是为了做成某件事完成某件目标的。但是过近型的管理者由于和团队成员之间关系太亲密，大家在一起谈的感情太多了，就会疏于谈事情。有时候真要谈事情了，甚至都有些难以开口。那句话说得好啊——太熟了，不好下手。 4、管理者往往比较讲义气。过近型的管理者认为，自己的团队成员跟着自己，那自己就有责任和义务罩着他们。这样的领导者责任心很强。这倒也没错，错在于，他把他们当成私有财产了。兄弟义气，姐妹情深，吆五喝六，上山下海，时间久了就有了点小团伙的味道了。 5、会做很多与工作无关的事情。工作时间以感情交流为主线，业余时间以感情交流为中心。真正花在工作本身上的时间和精力少之又少。甚至有的团队成员和领导者在工作时间还在交流昨晚一起玩的心得体会。 6、凝聚力强，但目标难以达成。过近型团队的凝聚力非常强，基本都以管理者为核心。可惜在目标上却难以达成，因为大家的心思不在目标上。管理者要是抓任务也非常难抓，这时他会发现，平时看起来热热闹闹的团队，其实没有多少真正的战斗力。 7、管理者容易失去威严。团队成员对领导者没有任何距离感，甚至把他看成跟自己一样，只是在那个位子而已。人们常说人因熟而失礼。这样的管理者，在团队中说话有声音，却没有份量。 8、团队成员从信赖变成依赖。正常的团队是成员信赖领导者，但过近型团队却成了依赖。因为领导者在他们眼里是大哥大、大姐大，有事没事都找他，吃喝拉撒也找他。 9、管理者容易变成消防队员。大家伙儿有事都来找他，他能不变成消防队员吗？哪着火，一个电话，立马赶到。这边火还没灭呢，那边又在呼叫了。管理者疲于奔命不可怕，可怕的是管理者在这个过程中还特有成就感，殊不知他把团队成员都帮成了低能儿。 10、真正的人才会感到迷茫和疲惫。什么是真正的人才？真正的人才是希望找一个好的平台，发挥自己的价值。而过近型团队是个很好的大家庭，可是却都在谈感情，不去做事情，真正的人才感到迷茫，他会不停地想，我还要留在这里吗？走吧，舍不得，不走吧，不能老这么玩下去。身心感到疲惫。 11、成员不容易流失，一旦流失会较多。不容易流失是因为这样的团队本身所具有的凝聚力和感情纽带决定的。而这也恰恰是“一旦流失会较多”的原因。一个人走了，会对跟他关系很好的人带来冲击或带动。一个带一个，一个带一个，一走就一片。 12、不容易和其他团队合作。这样的团队在其他团队眼里已经是一个小圈子，别的团队成员很难介入，即使介入，也会问题多多。 二、过远型管理特点 还记得赵本山的那个经典小品吗？《昨天今天明天》。崔永元问白云黑土，这么多年，你们有没有吵过架。黑土说，当年经济条件好了，生活改善了，家里盖起了二层小楼。这时白云提出要分居，说是“距离产生美”，结果距离有了，美没了。 是的，距离有了，美没了。这就是过远型管理所带来的最大问题。正如前面所说，每个领导者都希望把团队管好，有一些人采取深入群众的策略，而还有一些人，他们采取了放养策略——让大家自己管自己，自己只适当监督就行了。 于是，管理者和团队成员之间的距离有了，可是还是因为那个“度”没有把握好，所以，美没了。 这就像我们人与人之间的相处一样，距离越遥远，看对方越渺小，要是再远一些，对方的喜怒哀乐都会跟我们毫无关系，我们也不会有任何感觉。就算是亲兄弟，长时间不走动也会生疏。管理者和团队之间的互动也是如此。 那么，这种过远型的管理有哪些特点呢？其实，它的特点正好与过近型管理特点相对。 1、管理者与团队成员共处时间很短。管理者除了工作时间与团队在一起，业余时间基本不与大家相处。即使是在工作时间，也很少走到团队中去，而是坐在办公室或是忙自己的其它事。 2、管理者与团队成员之间关系一般。因为没有相处，就没有感情，仅有的感情也是来息职务上的上下级，关系自然一般。 3、容易走入事情大于感情的误区。过近型管理者更关注事情，只希望团队把事情做好，至于其它，最好不谈。 4、管理者往往对人比较淡漠。因为有了这样的性格，才有了跟团队成员之间的距离。不喜欢跟别人交流，不喜欢人际相处。对做为下级的团队则更是如此。 5、工作效率和积极性不断下降。大家基本上都是在被放羊，但这跟真正的放羊又不一样。真正的放羊是你把羊赶到肥沃的草地就可以了。可是把团队撂在那，他们有多少会主动吃草呢？时间长了，工作效率下降。工作效率一下降，工作积极性随之下降。 6、没有什么凝聚力，目标难达成。没有感情，没有交流，大家很少看到管理者，管理者也很少真正去帮助他们，何来凝聚力？目标怎么会达成？ 7、管理者容易失去威信。前面的过近型管理者失去的是威严，这里的过远型管理者失去的是威信——人们很难相信一个不管团队的领导者。靠其职位影响力实在是微乎其微。 8、成员与管理者之间没有信赖可言。因为大家知道找领导也没用，他不管事。所以团队也就习惯于自己去解决问题。对管理者不会有信赖可言，用现在的话说，那不靠谱。 9、管理者无所事事，容易成为抱怨对象。没事的时候，大家相安无事，管理者也乐得清闲，更加没有作为。一旦有事，团队就会把气撒到管理者身上，认为就是因为领导不管事，才出问题的。 10、真正的人才会感到迷茫和愤怒。是的，真正的人才对不作为的领导感到愤怒，他本指望能跟一个能干的引路人学点东西，结果，什么都做不了，什么都学不到。你说他气不气，白白浪费大把光阴啊。 11、成员很容易流失，三三两两地走。没有凝聚力，没有目标感，有些人会在这耗着，好歹耗个基本工资。可是再喜欢耗的人也不会永远耗下去。人们开始离职，今天这个走，明天那个走，后天又是谁谁走。走了就走了，倒是不会对其他人带来多大影响，因为大家本来就不交心。 12、没有团队愿意跟他们合作。一盘散沙的团队，谁愿意跟他们成一伙呢？ 以上我们分析了过近和过远两种不恰当距离的管理，那么，究竟该如何有效把握好这个管理距离的“度”呢？都有哪些方法和原则呢？欢迎关注下期话题《管理的距离（下）：六条建议》

查看详情>> 所谓管理的距离，是指在组织或团队中，领导者与团队成员之间关系度的深浅。如果有效地把握这个距离，对我们的管理效果有着直接的影响。 一、管理的三种境界 就管理的能力与境界来说，我们可以把管理分成三种。 1、技术。运用各种管理的工具、模式和规章制度来对组织进行管理。只要把这些工具运用好，把事情管理好就行了。 2、艺术。不仅能运用工具把各项事务管理得好，同时还非常有水平，拿捏得当，游刃有余。如有效地处理人与人、人与事、事与事之间的关系等。 3、武术。止戈为武，武术的精神是自强不息，正义和平。管理的最高境界也在于此，让企业稳健强大，不仅自身获利，同时让员工、社会共享丰盛。 普通的管理者做的是技术工（虽然在管理的位子上），绝大多数人都在努力探索管理的艺术，且在些领域获得成就已属非常了不起。做到第三层的更是凤毛麟角，必是人中之杰。 二、也谈管理的艺术 艺术在我们身边有很多，应该说，三百六十行，行行都有它的艺术性。我做了一番观察和总结，发现任何艺术都高不开两个最根本的特点，一个就是平衡，一个就是进步。 比如说，杂技是我国一项传统的艺术，它的艺术性首先就体现在它的平衡上。在保证它的平衡性的基础上，再去创新，再去发展，使之更加惊心动魄，这是进步。 再比如说，书法也是一项国粹艺术，它的艺术性根本上依然是体现在它的平衡上。它的美也就体现在各种动态、变化背后平衡。在此基础之上，再去创新和发展。 还有舞蹈（如杨丽萍的孔雀）、建筑（如比萨斜塔）、服装（各种设计）等等，无一例外。 再来看管理的艺术，它依然需要这两个根本的特性，一是平衡，二是进步。 管理的平衡性如何体现呢？ 1、企业稳健。企业发展快不好，慢不好，有问题不好，没有问题也不好。归根结底，它需要稳健，需要先生存后发展，先稳定后提升。 2、团队和谐。团队成员之间友好相处，共同努力，彼此协作，同甘共苦。 3、员工忠诚。忠诚是做为员工的第一素质要求，但很企业仍难实现，平衡何谈呢？ 管理的进步性表现在： 1、企业发展。在稳健的基础上，提高市场份额，增加产值上，扩大经营范围，提高经营环境等。 2、团队壮大。企业发展必然伴随着团队壮大。优良团队资产的不断扩充是管理进步的重要表现。 3、员工提升。员工只是忠诚不够，企业需要的是能不断为企业加分的人才。管理的进步表现就在于能帮助员工的不断提升，无论是在素养上还是专业力上。 因此，能把管理的平衡性和进步性都做得非常好，那么，我们可以说，某人在管理的艺术上已经颇有造诣。 究竟如何把握管理的这些平衡性和进步性呢？说到底就一个字：度。 三、两个“过度”的案例 案例A：团队A大约有销售人员15名左右。销售总监A认为有公司的各项规章制度做保障，销售人员也都想赚钱，自己做为管理者，不能给他们施加太大压力，要让他们自己自动自发地工作。因此，除了问问业务进展情况，平时销售人员的工作情况也不过问。另外，A觉得工作就是工作，生活就是生活，所以除了工作时间，业余时间基本不与团队成员交往和交流。 案例B：团队B大约有销售人员15名左右。销售总监B认为要把这个团队管理好，做出更好地成绩，关键就是要跟他们打成一片。他们跟你无话不说，完全信赖你，就会为你卖命。因此，不管是工作时间还是业余时间，B基本上都跟团队泡在一起。一起喝酒吃饭K歌桌球常有的事。大家缺钱花了，把自己的工资拿出来借给大家，无论多少。平时大家都以兄弟相称。 四、案例思考 1、A和B团队管理效果会怎么样？ 2、A和B业绩会怎么样？ 3、问题出在哪？ 在您阅读下面的内容之前，不妨先思考一下以上三个问题，看看您的判断与我们后面谈到的结果是否有相同的地方。 五、发现管理的“度” 其实这两个案例并不难，也有人说它们是不是太极端了？其实，它们是发生在我身边的活生生的例子。也正是因为这两个案例，我才想到要讲一讲《管理的距离》这个话题。 很明显，案例A中，管理者与团队成员之间的距离太远，而案例B中，管理者与团队成员之间的距离又过近。那么，你能据此说他们的做法就一定是错的吗？我想没那么简单。 实际上，无论管理者与团队成员之间的距离是远还是近，都有它的好处，也有它的不足。当然，一旦走入某个极端，自然是弊大于利。 过远或过近，有好处，也有坏处，最关键的，就是把握好这里面的“度”。就像天气，太冷或太热人都不舒服，不冷不热人最感到最舒适，因此才有“温度”一说。 因此，我们不能简单地说过远不好或过近不好，而要去分析这里面的利弊，找出得失，从而为我们自己的管理找出最合适的度。 那么，这两种类型的管理距离究竟有哪些特点呢？请您关注下期文章《管理的距离（中）：过近与过远》，谢谢！