查看详情>> 案例分析：HST地产A项目为什么会出现工期延误？ 一、房地产企业的跨部门协作不仅仅是沟通问题 1、 能量集市：“设计部张工的困惑——规划许可证办理的前置条件出了问题” 2、 地产企业的跨部门协作难点在哪里？ 视频：协调力也是生产力 3、 难点1：组织分工明确吗？ 基于开发价值链的部门设置和职能分工 基于开发价值链的流程体系 基于组织管控和流程的权责体系 案例：交房时发现施工图与合同附图不一致 4、 难点2：“部门墙”的隐忧：责魂的缺失 “因为他们部门没有做好，所以我也没办法，不要找我的责任” “凭什么总要我们支持配合他们” “我们自己都做不完了，为什么还要管他们” “他们支持配合我们，我们自然会支持他们” “过马路的故事”：影响圈与关切圈 CTT概念测试：“ABT地产公司跨部门流程梳理的故事” 5、 难点3：沟通技巧到位吗？ 成功的沟通是双向的 跨部门沟通考验的是非权力影响力 同理心：站在他人的立场看待问题 案例：“为什么这个燃气锅炉选型会议开的这么顺利？” 6、 难点4—可落地的房地产计划管理体系 计划管理体系的完善性是跨部门协作的必要条件 责任稀释定律 人们不会做你希望的，人们只会做你检查的 纸牌游戏：部门协作背后是双赢的博弈思维 二、房地产跨部门协作模拟舱 1、 跨部门协作软技能的提升办法—在情境模拟中自我认知与反思 2、 案例背景研讨：三级管控的HST地产集团 HST公司背景及组织架构 运营和项目介绍 HN区域管控办法介绍 TD项目初步规划及标准产品线介绍 3、 第一轮情境模拟 材料：项目规划会：集团标准产品线在XM的复制 演练：项目总与设计总的沟通：如何说服设计总改变产品线标准化设计 研讨：矛盾的双方真的能互相理解吗？ 4、 第二轮情境模拟 材料：HST地产设计部与项目部、成本部的考核指标 材料：项目总、设计总与成本总的沟通邮件 材料：招标采购精细化设计方案 演练：项目总与成本总、设计总的沟通：如何在设计变更中进行成本控制 研讨：沟通的最终目的是为了解决问题 5、 第三轮模拟 第三条路：双赢的背后是思路的创新 演练：设计部经理与工程部经理的沟通：施工图迟迟出不来，工期怎么办？ 研讨：协作共赢的关键是双向同理心 6、 第四轮模拟 站在他人的角度思考问题 演练：营销部经理与招采部经理的沟通：开盘在即的临时招标 研讨：如何发挥非权利影响力

查看详情>> 第一章：计划运营是什么？ 1、从计划管理到运营管理 2、计划运营管理的价值 第二章：计划运营体系如何构建？（SPDCA） 1、计划运营组织管理架构设计（S） 1.1标杆企业计划运营管理架构分析 1.2 中小房企计划运营管理架构与职能设计要 2、计划体系策划（P） 2.1围绕项目目标进行项目运营策划 2.2项目开发路径梳理—开发路径图、开发路径手册 2.3项目计划分级管理思想 3、计划实施落实（D） 3.1如何编制年度计划 3.2如何编制月度计划 4、计划监控预警（C） 4.1如何开好月度运营会 4.2如何采用运营报表跟踪 5、计划考核与激励（A） 5.1如何构建基于计划的评价考核 5.2两种有效的项目激励手段 第三章：如何带好运营团队 1、如何组建运营团队和项目团队 1.1 项目运营团队的人员结构要求 1.2项目运营团队的素质能力要求 1.3针对不同的发展阶段运营管理者的领导力要求 2、如何有效提升运营团队的项目运营能力 2.1团队运营能力自我认知：地产项目管控模拟演练 2.2如何有效的运用四轮驱动（沟通、激励、发展、授权）提升运营团队人员能力 3、如何在运营中促进团队的沟通和协调 3.1如何与房地产不同专业端口的员工沟通 3.2如何针对员工不同个性进行有效的专业沟通 第四章：计划运营沙盘演练 1、沙盘演练导入 2、团队组建及展示 3、沙盘演练 3.1项目运营目标策划 3.2项目开发路径图及一二级计划编制 3.3 项目开发过程中常见的问题及处理 3.4项目开发过程中团队沟通与协调的问题 4、成果展示及现场提问答辩 5、研讨及评分

查看详情>> 一：领导者的角色与概念认知 1. 成为优秀的领导者首要改变的是心智模式 2. 什么是领导力：误区—领导与管理的区别 3. 从“管事理人”到“理人管事” 4. 领导力全人策略：“陈默的一天”案例研讨 5. 能量集市：“肖伟波的故事”案例研讨 6. 领导之道：当责论 7. CTT概念测试： ABT公司的故事 8. 领导之术: 四轮驱动—沟通、激励、发展、授权 9.领导者的权变管理 二：领导者的自我认知与模拟舱 1. 领导思维是可以改变的吗？ 2. 你的领导风格是怎样的？ 3. CTT团队管理认知自我测试 4. 领导力情境模拟舱（通过案例模拟进行领导力演练） 5. 团队管理沙盘模拟 三：通过情境领导力发挥团队影响力 1. 什么是员工的四种准备度 2. 情境领导力的二维视角：员工能力和意愿 3. 管理者为什么要掌握员工准备度状态？ 4. 情境领导力CTT概念测试 5. 世界咖啡研讨：怎样根据员工的不同准备度采用不同的领导方法？ 四：领导力加速：从照镜子到促行动 1. 从计划、管控到绩效 2. 沟通中的同理心认知与演练 3. 非权力影响力 4. 如何成为善于激励的领导 5. 有效授权的方式 6. 教练式培养与发展

查看详情>> 引言 TTT认知 1、TTT的含义、定位及对象 2、内部培训师的角色定义、使命任务及信条 第二章 “有用”的培训师认知 1、培训的意义及原理：解决问题 2、成人学员良好学习效果的因素 3、如何成为对业务有用的的培训师 第三章“有用”的培训课程设计与开发 分析培训需求 1、分析培训需求的方法：天网 2、业务导向的培训需求分析 3、学员分析 培训逻辑的组织 1、培训内容的收集和整理 2、选择逻辑的结构：解决问题 3、五线谱原理 培训课程设计的“有用” 1、如何使培训课程设计能够匹配业务要求 2、分享：“有用”的专业类培训课程设计 3、分享：“有用”的执行力培训课程设计 4、分享：“有用”的企业文化类培训课程设计 5、分享：“有用”的领导力培训课程设计 培训工具开发的“有用” 1、基于学习效果和业务需求的培训工具开发思路 2、分享：视频化的案例学习 3、模拟演练：能量集市——基于研讨技术的问题“解决之道”

查看详情>> 第一部分：企业人才发展体系--人才发展技术 第一章：人才发展体系 1. 企业人才发展体系概述 2. 企业人才发展四轮系统 3. 标杆企业人才发展及关键岗位后备人才培养分享 第二章：建标准—人员素质模型构建 1. 素质模型构建思路概述 2. 素质模型构建的特点和思路 3. 案例分享：某企业通用素质及专业素质模型的构建 第三章：照镜子—基于人才发展的企业人才盘点 1. 基于发展的人才盘点概述 2. 企业人才盘点的特点和思路 3. 案例分享：某企业基于发展的人才盘点项目 第四章：绘地图—企业后备人才学习地图构建 1. 学习地图和课程体系有什么本质不同 2. 从培训到学习：不要让培训成为孤岛 3. 企业的学习视界：以学习者解决问题为中心 第五章：促行动—企业人才培养项目实施 1. 人才发展项目设计的271理念 2. 企业人员培养项目的实施特点和思路 3. 案例分享：某企业关键人才培养项目 第二部分：构建 “有用”的培训体系---培训体系构建技术 第一章：培训管理者和内部讲师的“有用” 1. 如何成为能够和业务进行“问题对话”的培训管理者 2. “专业好不代表是好讲师”——内部讲师的选拔与管理 3. 分享：如何让“业务繁忙”的讲师心甘情愿的去培训 第二章：培训课程设计的“有用” 1. 如何使培训课程设计能够匹配业务要求 2. 分享：“有用”的专业类培训课程设计 3. 分享：“有用”的执行力培训课程设计 4. 分享：“有用”的企业文化类培训课程设计 5. 分享：“有用”的领导力培训课程设计 第三章：培训工具开发的“有用” 1. 基于学习效果和业务需求的培训工具开发思路 2. 分享：视频化的案例学习 3. 演练：能量集市——基于研讨技术的问题“解决之道”