查看详情>> 股权激励让钱权合一 股权激励用利益捆绑企业经营者 股权激励实现人力资本最大化 股权激励与员工共同实现财富梦 并非每个企业都适合股权激励 股权激励的要素与操作要点 定人：给对人很重要 定量：把握激励数量 定时：把握激励时间 定价：明确行权价格 定规：约束激励对象不良行为 定变：应对未来变化 股权激励的主要方式 股票期权：让员工看到收益再入股 限制性股票：有效管控激励对象 虚拟股票：将所有权与收益权分离 股票增值权：通过股票增值获得收益 业绩股票：推动管理团队冲刺更高目标 干股：只有分红权的激励形式 股权激励的实施步骤 股权激励方案设计 企业发展不同时期期的股权激励政策 不同类型企业的股权激励政策

查看详情>> 如何以智慧解读财务报表？ 商业成功的三大法宝 企业运营的三条斜线 财务职能的三大转变 案例分析：现金为王 企业经营业绩分析 股东的期望值 - 净资产收益率 经营者的成绩单 - 总资产收益率 向左还是向右? – 商业模式的选择 成本分析与控制的基本方法/工具 影响总资产周转率的几个要素 跟踪/缩短应收款天数的有效方法 存货“含金量”分析与管控 企业营业周期及营运资本管理 小组活动 – 这家公司经营得怎么样? 如何增强企业的造血机能 企业的动脉循环与静脉 理想现金流管理的三条准则 现金流量表的/两大看点 小组活动 — 这家公司业绩的“含金量”如何？ 企业健康状况诊断 如何对企业进行“体检”？ 急性病的三个诊断指标 如何避免“过度经营”？ 慢性病的三个诊断指标 什么样的资本结构最健康？ 如何恰当使用财务杠杆？ 驱动企业增长的三个引擎 小组活动 — 这家企业健康吗？ 企业增长模式分析 增长会带来哪些副作用？ 为什么增长需要均衡？ 如何避免快速成长中的“财务肥胖症”？ 案例分析 - 如何管理快速成长的企业？ 企业价值管理的四个关键要素

查看详情>> 为什么并购？ 并购的6个动机 并购的3种类型 并购中价值的流入与流出 目标企业的公允价值 并购到底付多少钱合适? 尽职调查查什么？ 尽职调查的基本程序 尽职调查的主要关注点 资产负债表的核查重点 利润表的核查要点 现金流量表的核查要点 目标企业值多少钱？ 资产法 哪些企业适合使用资产法？ 帐面价值与市场价值 如何调整目标企业的资产负债表？ 市场法 哪些企业适合使用市场法？ 如何选择标杆企业作为参照？ 使用倍数法的优先顺序 如何定价才能确保股东权益不被稀释？ 收益法 哪些企业适合使用收益法？ 收益法的六个要素 如何确定加权资金成本率？ 如何计算目标企业的持续价值？ 案例分析 —这个公司值多少钱？ 杠杆收购与管理层收购(MBO) 杠杆收购的六个基本条件 管理层收购(MBO)的操作步骤 中国式MBO的特征与利弊 案例分析 – 此MBO方案是否造成了国有资产流失? 并购的会计处理 并购的三种法律形式 实质重于形式 — 购买与股权联合的区别 购买法与权益结合法的差异/对合并报表的影响 权益结合法的使用条件与限制 小组活动 - 购买法与权益结合法的会计处理 恶意收购与反收购 恶意并购的主要方法 “狗熊式拥抱”案例分析 “狙击式公开购买”案例分析 反收购的四个常用措施 “白衣骑士”操作实务 “焦土”策略常用做法 “毒丸”计划案例分析 “金色降落伞”的实际应用 资产重组 企业应被当作什么来养？ 资产重组的五种交易模式 资产重组的四项基本原则 案例分析 – 谁是此资产重组项目的最大受益人？ 并购后的整合 并购整合的七大策略 如何衡量协同效应?

查看详情>> 理念的转变 - 什么是成本？ 成本分析的三个视角 成本的10大类别 是否所有的成本都需要削减？ 管控方式的转变 - 全面成本管理 “全面”的三个含义 全面成本管控与传统成本管控的比较 全面成本管控的基本方法 全面成本管控的8大环节 采购成本管控 采购成本管控的关键点 如何对采购成本进行细分？ 如何建立供应商评估管理系统？ 如何运用金融工具对冲原材料价格波动？ 如何测算/运用经济采购量？ 研发环节成本管控 导入价值工程 新产品设计目标成本企划 产品及用料标准化/通用化/系列化/规格化研究 配方结构调整/材料替代研究 如何运用项目管理工具加快研发进度？ 生产环节成本管控 如何制定材料消耗标准定额？ 如何识别/降低各种物料浪费？ 如何优化/降低人工成本？ 如何控制制造费用？ 质量成本管控 如何核算/分析质量成本？ 如何避免质量管控不足/质量过剩？ 如何在质量与成本之间寻求平衡？ 销售环节成本管控 如何分配销售费用预算？ 如何评估市场促销活动效果？ 产品和客户盈利分析 如何建立客户信用管理系统？ 如何控制/减少应收款？ 投资环节成本管控 选择投资项目的三道门槛 双指标评估决策模型的应用 可行性分析的4个要点 投资项目招投标管理 如何监控项目成本/进度？ 如何评估投资项目的收益/效果？ 人力资源成本管控 薪酬水平/薪酬模式的确定 人力资源成本预算管理 组织合并/扁平化管理 如何完善内在激励制度？ 人力资源外包管理

查看详情>> 要不要上市？ 上市是否应成为企业家的终极目标？ 谁是公司上市的最大受益人？ 上市的利与弊 哪些企业适合上市？ 上市需要哪些条件？ 如何上市？ 什么时候上市？ 在哪里上市？ 以什么方式上市？ 如何为你的企业定价？ 上市前的准备工作 主承销商、会计师、律师、资产评估机构的选择 如何进行股改？ 资产重组模式的选择 上市前企业应完善哪些制度？ 如何顺利通过上市审批？ IPO被否的常见原因 申报材料有技巧 如何进行路演/最终定价 证券的发行/承销 上市后的财务信息披露

查看详情>> 成本与决策损益表的上线和底线 案例分析：是否接受这份订单？ 成本决策应注意哪些问题？ 为什么局部最优≠全局最优？ 别忘了现金流 成本与流程优化 时间也是成本 - 影响企业竞争力的两个时间 为什么要优化流程 制约理论在成本管理中的应用 如何识别流程中的“瓶颈”？ 持续改进的五个步骤 优化流程的几个基本思路 案例分析 - 如何给“瓶颈”松绑？ 如何从源头上控制成本?传统成本核算/控制方法的局限性 案例分析: 为什么采用不同的成本分摊法会导致不同的结论? 作业成本法核算原理/流程 活动引发成本—成本动因分析 如何区分策略性成本与非策略性成本？ 如何识别增值活动VS非增值活动 降低成本从时间管理开始 案例分析 – 为什么水泵的价格“跌跌不休”？ 全面成本管控 成本分析的三个视角 “全面”的三个含义 全面成本管控与传统成本管控的比较分析 全面成本管控的基本思路/方法

查看详情>> 资本运营的游戏规则 企业资金流的两个循环 资本运营的两道大门 企业的战略选择 - 爬楼梯还是上电梯？ 三个层面的竞争策略 案例分析 - “上电梯”战略是如何实现的？ 投资项目的评估与选择 投资项目管理的四个原则 选择投资项目的三道门槛 可行性研究报告的四个要点 财务分析必须回答的四个问题 双指标评估决策模型的应用 产业链投资决策分析 产业链分析三大注意 五大退出壁垒 六大进入壁垒 产业链投资决策风险 企业融资的主要方式/渠道 企业融资的九大途径 企业融资的四种模式/优先顺序 股权融资的三种形式/瓶颈 企业融资应注意的三个错配 互联网融资应规避的几条“红线” 表外融资模式分析 保理业务的四种类别 项目融资操作流程/利弊 信用融资的五大来源 资产证券化与企业上市 证券化资产的四个特征 企业上市的收益/代价评估 上市前如何做好股权激励？ 企业IPO的操作程序 案例分析 – 如何给你的公司定价？

查看详情>> 新三板能为挂牌企业带来什么？ 新三板的由来与基本情况 新三板的六大基本功能 新三板的准入条件 新三板的业务依据 – 主要法规 新三板的局限性探讨 新三板挂牌流程 新三板挂牌的四个主要步骤 主办券商、会计师、律师的分工 主要审批流程及主管单位 申请挂牌企业需准备的文件/费用预算 挂牌后的运作成本 挂牌前的准备工作 挂牌前需完善的相关制度 财务信息披露需注意的事项 内部控制的十大要点 如何完善公司治理结构？ 如何安排股权激励？ 新三板交易规则 投资者准入规则 股份转让的交易规则 如何与做市商沟通/协作？ 如何给你的公司定价？ 企业估值的七个要素