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• 项目谈判高手技巧

  2015-02-21...
  查看详情>> 项目谈判的过程和要诀 假如你是项目高手却不是谈判行家…… 枭狐羊驴——界定你的谈判风格 项目谈判的五个关键阶段 不打无准备之仗 如何制定慎密的项目谈判方案 谈判地点选择和时间安排 如何组织理想的项目谈判班子 如何谈项目方案和项目交付物 如何谈价格 如何谈质量、服务和工期进度 实战项目谈判的过程技巧 如何开场 如何试探对方 如何报价、讨价和还价 如何让步 如何化解僵局 如何收尾 谨防项目合同陷阱 电话商谈致胜诀窍 国际项目谈判：如何与老外打交道 案例研讨 采购经理压你的价 PIA项目的不平等条款 意大利商人说项目可以提前 FP-418特大索赔案 互动实践 9999个谈判者都栽了跟头，你呢？ 体面地让对方刮掉电话 当供货商刁难买卖 一汽难题——店大还是客大？ 项目谈判的心理战术和临场谋略 不同性格者的谈判心理 通过身体语言破译心理密码 六种险恶心理伎俩及反战术 如何让自己占据有利地位 投石问路 暗渡陈仓 不动声色 如何给对方制造压力 漫天要价 瓮中捉鳖 鹬蚌相争 周旋和相持的计谋 黑脸白脸 蚕食政策 推进和突破的策略 激将法 离间计 回避和撤退的技巧 权力有限 中途换人 最后通牒 逻辑和幽默：高手谈笑间定乾坤 案例研讨 老美访日被开刷 奥运会项目的转播权之争 国际项目危机，谁来面对电视镜头 华为总裁vs财务总监 互动实践 谈判者最不该做的事 闪光的东西不全是金子 大律师的学费 月黑风高杀人夜…… 我赢你也赢——项目谈判高级攻坚术 当项目谈判陷入悖论 攻坚谈判术高明在哪里？ 让对方点头称是——往复式沟通: 项目谈判中的两种立场性争执 温和的谈判立场 强硬的谈判立场 三类利益分析 相同利益 不同利益 对立利益 哈佛多赢谈判术的攻坚技巧 把人和问题分开 关注利益还是关注立场 创造性地构思互利的可选方案 如何寻找独立标准 分歧的缝合 谈不成也有退路 强大的BATNA 攻坚谈判术5步策略的综合应用 谈判高手境界：你赢我更赢 案例研讨 IBM和Alcatel的总裁级较量 当老公有了外遇 追回项目尾款，抑或撤走现场工程师 联合国公约项目搁浅了 互动实践 客户订单的最后期限 不谈价格的侃价 你我都需要10元钱 离婚谈判  
• 项目招投标与合同管理

  2015-02-21...
  查看详情>> 规范的项目采购和招投标决策 项目管理流程概述 工程承包行业规模与市场分布 EPC工程总承包模式介绍 PMI项目采购管理标准过程 如何制定采购计划和外包规划 如何编制招投书和投标书 询价过程和供方筛选 合同管理和合同收尾 招投标决策：引进还是外包？ 买方和卖方的不同视点在哪里? 项目的三类外包模式 文凯特桑模式 奎因模式 奥尔森模式 招投标决策中的机会与威胁分析 招投标风险和可行性研究 案例研讨 对外承包工程行业现状 严厉的沃尔玛采购系统 某建厂项目EPC总承包过程 三峡工程的物资采购 互动实践 采购决策：集中采购还是分散采购 用SWOT进行招投标决策 标准的国际招投标过程 世界银行的采购定义 世行贷款项目的招投标 对外承包工程存在的问题 国际竞争性招标ICB基本程序和方法 1．刊登采购总公告(GPN) 2．资格预审 3．编制招标文件 4．刊登具体招标通告 5．发售招标文件 6．投标 7．开标 8．评标 9．授标 10．签订合同有限国际招标 国内竞争性招标NCB基本规则 货物采购、土建工程采购和咨询服务采购 BOT和TOT FIDIC条款对招投标举足轻重的影响 案例研讨 巴西动荡时期的国际招标项目 某国水电项目招投标 两毛五分钱导致上亿元的标的流产 互动实践 标书应答 严谨的承包商评估与管理 国际承包商评价方法 海外收入评价法 跨国指数评价法 项目后评价方法 前后对比法 成功度评价法 承包商或供应商的资质评审 核实财务信誉 审查工程资质或技术能力 评估项目管理水平 明确人员构成要求 面审PM 影响工程承包成败的关键因素 投标报价 合同管理 资金成本管理 风险管理 质量管理和安全管理 沟通管理 如何启动和跟踪下包项目 要求提交基于WBS的进度计划 紧紧抓住交货和安装节点 用核查表逐项考核下包工作绩效 根据轻重缓急解决项目现场问题 案例研讨 Camlot和宝信的工程素质差异 交行客服中心的下包管理 PIA项目的多供应商管理 财富企业的供应链管理与物流大整合 互动实践 向下包提出项目变更 到位的项目合同管理 项目合同的目的及其要素 FIDIC合同条款介绍 商务合同和技术合同的区别 如何起草商务合同和技术合同 三类主要合同类型及其计算方法 单价合同 成本报销合同 固定价或总价合同 不同形式合同的风险评估 如何撰写项目合同工作说明书 项目Proposal与SOW的构成 支持文档与交付结果 PPTL的领导作用及纪律 方案质量、风险与报价审查 合同变更管理 常用合同支付方法和支付技巧 案例研讨 财富百强企业的合同范本 IBM的QRM管理 风险等级为9的世行贷款项目 机电进出口总公司的FAC条款 互动实践 利润分享型合同的计算 双赢的项目招投标谈判——哈佛谈判术 项目商务谈判的原则 项目技术谈判的重点 项目谈判的五个阶段 放弃事先准备，等于谈判自杀 如何组织理想的项目谈判班子 如何制定可行的项目谈判方案 选择天时地利 善用高人上策 适当使用手腕 签署双赢合同 讨价还价的技巧 让步的技巧 如何化解僵局 电话商谈致胜诀窍 哈佛项目双赢谈判五大步骤 把人和问题分开 关注利益而不是立场 构思互利的可选方案 坚持使用独立标准 采用强有力的BATNA 案例研讨 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 医院项目危机：谁在媒体面前曝光 四方谈判：项目维护期的分摊 互动实践 谈判严重冲突：你我都要这笔钱 哈佛谈判术五步妙招演练
• 项目选择、评估及项目后评价

  2015-02-19...
  查看详情>> 从立项到收尾的全过程项目管控 厘清对于项目的含糊认识 项目管理管什么、不管什么 业界领先的项目管理国际标准流程 PMI五大过程组 PMI九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种情景和两步变更控制 收尾：验收策略和项目传承 案例研讨 项目开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为你的项目制定整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 项目选择和可行性评估 项目机会管理的五个维度 市场、资源、技术、经济、社会 项目选择的市场分析方法 市场预测与需求分析 市场调研的工具和技巧 项目选择的决策工具 机会成本 沉没成本 边际效益递减规律 决策树 如何编制立项建议书 可行性分析3个阶段8个步骤 机会研究 初步可研 详细可研 项目建设、生产、运营条件评估和技术分析 自然资源条件和工程水文地质影响 项目地址选择 动力和交通条件的影响 技术方案和产品评估 设备选型和工艺评估 项目施工组织和项目管理能力评估 项目人力资源组织 项目时间安排 项目质量保证 项目管理流程及其成熟度 社会评价和环境评价 如何编制可行性研究报告 可研报告格式 可研报告内容 案例研讨 行业价值报告和机会展望 要不要上马3G 互动实践 为你的项目编写立项建议书和可研报告 充满争议的选择：项目设施往哪儿搬 项目造价估算和项目收益评估 不同项目、不同阶段的造价精度 项目造价的内容和步骤 建筑工程费 设备及工具购置费 安装工程费 预备费 建设期利息与流动资金 确定项目预算的实用技巧 类推比较和最佳猜测 定额计价和工程量清单计价 专家判断和Delphi技术 WBS精细预算法 项目财务分析 投资、成本、利税评估 资产、负债、损益 直接成本和间接成本 盈亏平衡分析 静态投资收益评价法 投资回收期 投资收益率 动态投资收益评价法 净现值法(NPV) 内部收益率法(IRR) 多方案的选择和比较 案例研讨 英国工程造价管理 你预留多少不可预见费？ 大楼搬迁项目的估算失误 互动实践 对你的项目进行造价预算 多方案收益计算和择优 项目风险评估和风险管理 哪种风险最可怕？ 已知风险 已知-未知风险 风险未知 纯粹工程风险与商务投资风险 如何识别风险 风险触发器 SWOT方法 RBS 完整决策树的应用 项目风险的等级划分 概率矩阵 EMV技术 Pareto排序 项目不确定性分析 敏感性分析 突发情况和不可预见事件的应对 效用因素和人的风险态度 五大风险响应对策 风险的监控 案例研讨 项目扩建的投资决策 财富百强企业的9级风险评估体系 互动实践 为你的项目分析风险、开发防范措施 赌一把 项目收结和项目后评价 项目验收分类 按阶段验收 按分部工程验收 项目验收的实用技巧 验收标准放在哪里最有效 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让管理层或客户心甘情愿为你签字 承包商与供应商的处理 重视项目归档 项目审计的内容 工程质量审计 资金使用审计 合同审计 项目后评价的内容 项目实施状况的总结和评价 项目管理的总结和评价 投产后的效益评价 项目遗留问题 如何撰写后评价报告 案例研讨 大型工程的后评价审计报告 技术高手要炒老板鱿鱼 互动实践 为你的项目编写后评价报告
• 项目人力资源管理

  2015-02-19...
  查看详情>> 项目环境下的领导力 什么是项目管理环境下的领导力？ 项目领导与一般领导的异同 权力及其5种形式 项目经理地位的特殊性 项目政治 四类不同领导风格 三种主要管理风格 领导和管理的不同境界 案例分析 公司丛林与猎豹式项目经理 滥用权力的海归Principal 实践活动 领导与管理方式测试 你愿意做项目经理还是部门经理？ 项目人力资源管理过程 如何编制项目组织计划 如何定义角色和获取必要的人员 如何组建项目队伍和分配工作 组织分解结构OBS 职责分配矩阵RAM 项目界面 人员需求和组织约束 项目干系人分析 案例分析 IBM的RDM和labor claiming系统 AT&T项目经理职业之路 实践活动 组织框图和RAM开发 项目经理和高层经理的角色和责任 高级管理层的角色和责任 项目经理的资格    项目经理的角色、职能和职责 项目经理的职业道德 项目经理的绩效考核 如何领导你的上级 给领导分配任务的技巧 项目经理必须成为集成者 案例分析 军官的训斥 金牌PM和kala OK晚会 研讨会 水质污染事件处理 项目人力资源管理实务 正式组织和非正式组织的特点 组织结构对项目的影响：职能型、矩阵型、项目型 矩阵组织中的生存技术 项目管理办公室PMO的利用 目标设置的SMART原则 实战型项目经理人的突出特征 项目管理者的五种必备管理技能 项目经理的焦点管理技巧 制度性授权和权变性授权 关键技术人员管理 成功项目经理的关键资质 案例分析 艾森豪威尔授权 实践活动 黑白移子 个人在项目团队中的可能角色测试 考试项目团队建设 团队及其结构组成 团队建设的基本过程 团队形成和发展的4个阶段 4个阶段对应的领导方式 如何利用团队章程来管理项目团队 项目团队的决策方法 虚拟团队 高效项目团队的特征 糟糕项目团队的特征 团队士气和绩效曲线 团队成员行为模式分析 项目团队建设的促进方式 案例分析 Sony DMS项目SA的独当一面 公司迁址 人心思归的EAI项目 实践活动 方块拼接 便条式管理 个人在项目团队中的可能角色测试 小组活动的角色观察 项目成员激励技巧 人类需要层次及其改造 X理论与Y理论 激励保健双因素 成就、权力和从属 期望理论 目标设定 行为的强化 公平的衡量与平衡 权变与情景领导 E=MC2 研讨会 5层次需求实例枚举 10项激励动机排序 情景实践 X/Y倾向测试 举手之劳 项目冲突管理 何谓冲突 约•哈里窗 对冲突的传统观念与现代看法 项目冲突的7个来源 项目各个阶段的冲突强度 项目前三位主要冲突因素 冲突管理模式 竞争 回避 迎合 折衷 协作 案例分析 梅耶制造公司的冲突 实践活动 座椅之争 应付上下级冲突测试 （可选） 课程测验 试题点评
• 项目质量管理

  2015-02-16...
  查看详情>> 质量管理的概念、体系和内容框架 你认为质量应该是什么？ ISO对质量自有说法 质量的特性和属性 高档次高等级与高质量并不是一回事 质量管理要素 质量管理体系的比较 ISO9000 ISO14000 OHSAS18000 项目质量：满足还是超过？ 项目质量管理究竟管什么？ Juran式的项目质量管理框架流程 项目质量计划（QP） 项目质量保证（QA） 项目质量控制（QC） 用数字说话 藐视项目质量的惩罚 追求项目质量的回报 案例分析 高手设计的不是客户想要的 彩虹瞬间消逝——重庆綦江彩虹桥事故 火灾：湖南衡州大厦vs西班牙温莎大厦 Dell电脑硬盘的触摸次数 丰田汽车召回 Intel CPU的浮点错误 情景实践 大火之后谁先倒下 建造金字塔 全生命周期的项目质量管理实施过程 项目生命周期 项目4要素对实施质量管理的影响 质量管理工作与项目管理标准流程的交叉 质量管理与PMI五大过程组 质量管理与PMI九大技能领域 项目平衡三角形，质量处在哪个角上？ 全生命周期的质量管理实施 立项阶段：明确质量目标，制定项目章程 计划阶段：天不怕地不怕就怕遗漏 实施阶段：建立质量流程，强化执行力 控制阶段：谨防变更，但也不惧变更 收尾阶段：放心地验收，有效地传承 案例研讨 新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为自己的项目制定高质量计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 项目质量管理过程和步骤 第一步：如何确立有效的质量管理目标 明确性 可测量性 责权到位性 现实性 时限性 第二步：如何制定项目质量计划（QP） 依据：质量政策、范围说明、产品描述、标准和规范 方法：收益/成本分析、基准比较、流程图、实验设计、质量的成本 结果：质量管理计划、操作定义、检查列表 第三步：如何提供项目质量保证（QA） 依据：质量管理计划、质量控制测量结果、操作定义 方法：质量计划所用方法、质量审计 结果：质量改进 第四步：如何实施项目质量控制（QC） 依据：工作结果、质量管理计划、操作定义、检查表 方法：检查、控制图、帕雷托图、统计抽样、流程图、趋势分析。 结果：质量改进、验收决定、返工、完成的检查列表、过程调整 案例分析 业界领袖正在使用的5级QA体系 戴高乐机场屋顶坍塌 世界级草坪和世界级企业 IBM罗彻斯特的高质量是怎样造就的？ 情景实践 为自己的项目制定质量管理计划 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 项目质量的先进管理手段和实际操作技巧 VOC——理解客户的质量诉求 魅力质量 线性质量 理所当然质量 摒弃不正确的质量管理思路 提高质量难道是免费的午餐？ 下属导致了大量质量问题 我是技术大拿，风险由我担着 和我们部门没关系 文档是做做样子的 防止质量不一致的代价 预防成本和缺陷成本 评估成本和测试成本 提高项目质量和管理效率的方法 CMM：能力成熟度模型 6σ：精准测量，精细改善 TQC：全面质量管理 Lean：精益就是质量，适时就是低成本 坚决贯彻先进合理的质量管理手段 Demin：预防重于检查 Crosby：逼近零缺陷 CP：让客户参与，是最聪明的质量管理 QFD：质量功能展开，向设计要质量 Juran：持续改进，渐进完善 KM：知识管理是为了下个项目更高效 高标准严要求不是累赘、而是摇钱树 案例分析 瞒住不报，老总被告 巴西原始森林和上海实木地板 仓储运输的流程设计 日本客户是如何现场跟踪交货的 钱塘江沉井工程 情景实践 红豆实验——质量主管竞选 识别质量成本 质量过程控制的流程、方法和工具 过程控制总体思路：PDCA循环 项目质量过程控制的流程 确定质量方针 前期风险分析 技术方案评审 财务审核 人员到位承诺 项目实施期间的周期性审查 安装、测试及交付阶段的节点审查 项目收尾审查和合同关闭 过程控制的方法 收益-成本分析 基准比较与标杆管理 实验设计 JIT准时制和零库存 6σ数理分析 过程控制的工具和技术 项目质量问题分类矩阵 抽样与概率分析 流程图 控制图 因果鱼翅图与6M1P法 趋势偏差看七点 用帕累托技术解决重大质量问题 外包工作质量管控和项目交付管理技巧 任务分析 工作分解 验收标准确定 交付件定义 进度压缩权衡 后期风险规避 验收质量问题处理 案例分析 GE公司的6σ项目管理 谁敢承接鸟巢工程 客服中心电话应答失效的因果分析 当领导提出不可能的项目截至日期 西门子经理用WBS破解技术故障难题 IBM系统集成质量测试方法 情景实践 拿你的项目质量问题开刀 建设工程事故原因分析 用PERT技术优化工期 人类的质量 顾客-供应商质量链管理 顾客是全面质量行动的中心 供应商的重要性在哪里 顾客-供应商链 顾客-供应商关系原则 战略合作伙伴 双赢关系 以信任为基础 与顾客交往的策略 顾客期望信息收集方法 抽样调查 服务评估卡 焦点小组访谈 倾听顾客的意见或投诉 烙印分析 案例分析 0.3％次品率能够接受吗？ 物业公司的连锁酒店 5美元的制动阀门 情景实践 寻找顾客-供应商质量链 业余建筑师 质量管理的组织行为 质量管理团队类型 质量委员会 问题解决团队 交叉职能团队 自我管理团队 虚拟团队 质量活动中的授权 授权如何引导质量 授权的原则 波里奇的质量领导标准 质量领导者的作用 规划远景 确立价值观 激励员工 领导持续改进 案例分析 西门子团队处理E结构断路器故障 西南航空牺牲股价保员工 星巴克的成功秘密 Analog Devices的自我指导工作团队 世界上最痛恨质量的人 白色金盏花——历时20年的项目 情景实践 方块拼接 保费通知退递问题的解决
• 新产品开发项目管理

  2015-02-15...
  查看详情>> 新产品项目的PMI标杆流程：立项、计划、执行、控制和收尾 厘清对于项目的含糊认识 生产运作和项目研发的区别 项目管理管什么、不管什么 业界领先的项目管理国际标准流程 PMI五大过程组 PMI九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种变更情景和阶段门径控制 收尾：验收策略和项目传承 项目失败的经验教训深度剖析 案例研讨 新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为自己的项目制定整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 新产品开发的战略管理 S曲线——新产品开发NPD生命周期 从战略到项目 产品开发基本战略 低成本战略 差异化战略 目标集聚战略 速度领先战略 产品战略定位的SWOT技术 引进、外包、还是自主研发？ 项目选择的财务指标及评价方法 产品立项筛选 冒泡法 权重法 矩阵评分模型 新产品开发的十大败因 如何对无效产品项目予以中止 案例分析 IBM产品战略定位和战略组合 美国36家高科技公司项目中止因素排序 通用豪赌氢动力车 宝洁的差异化产品策略 互动实践 一个众说纷纭的问题 多元化产品组合的冒泡法项目筛选 用SWOT方法为本企业进行产品定位 市场调研和产品测试（可选） 市场调研的流程 产品调研九大问题 产品信息收集方法和客户需求分析 定性调研方法 焦点小组访谈 投影技术 生理测量 定量调研方法 试验法：试验组和控制组 量表法：态度测量 抽样技术：样本测试 产品抽样测试的典型样本数 样本报废的处理 调查问卷设计技巧 案例分析 一份调研报告值多少钱？ 老子测儿子 麦当劳奶昔 开放式问题与封闭式问题 互动实践 IT客户访谈的后遗症 样本选择练习 民航客机飞行时的公用通信 调查问卷设计综合练习 产品开发项目的任务管理——需求分析、产品定义和工作分解 最最令产品经理头疼的问题是什么？ 如何守住你的研发任务范围 需求、除外、基准 识别用户需求，明确项目范围 5种需求分析工具 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 新产品技术考证和产品定义 NPD开发任务说明书 FAST法和减件运行法 分解项目任务，用足WBS工具 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目范围蔓延的危害在哪里 项目任务范围控制技巧 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 没有WBS，你的进度和预算都是假的 让领导和客户同自己默契的技巧 如何使客户愿意为你签字 既要懂得什么该做，也要懂得什么不该做 案例研讨 识别客户软性需求 Johnson系列产品开发的多项目管理 你什么时候把WBS交给我？ 一个五层次的新品开发WBS 互动实践 为自己的项目开发一个实用的WBS 从第二层为项目任务分类 产品开发项目的时间管理——进度计划制定和关键节点掌控 世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 以不同进度报表应对不同人士 项目时间节点的控制技巧 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 如何应对来自市场或管理层的压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 当领导提出不可能的项目截至日期 意大利供货商说可以帮你提前 有没有工具把一天24小时变成36小时 PM怎么还没来：MBOSS的进度管理 互动实践 为自己的项目编制进度计划 开发前导图实战 产品开发项目的费用预算和成本控制 研发项目投资分析和财务决策 产品定价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 不实估算防范技巧 VE——价值工程 使用价值、成本价值、声望价值 VE功能-成本分析法 D2C——面向成本设计法 成本驱动器识别和性能放弃 D2C实施流程 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 资源费率设计与成本控制 Duration Availability Utilization 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 案例研讨 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 家用产品功能-成本分析示例 航天探测器的D2C研发控制 公司搬迁项目的估算失误 互动实践 为自己的项目制定预算 索环铰链产品改进的价值工程 Delphi技术实战模拟 挣值计算演练 产品开发项目的人员管理和绩效考核 产品开发项目环境及PM地位的特殊性 项目经理的工作角色和职责 研发项目班子组建和人员配置 用RAM工具分配项目任务的技巧 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的建制 项目团队发展的四个阶段 形成 振荡 规范 高产 团队成熟水平及其对应的领导方式 不同组织机制下的项目开展和资源安排 职能型 矩阵型 项目型 制定项目章程，强化项目经理的权威和职责 制定团队章程，有效管理项目成员 一纸鉴定法：研发人员的绩效考核 6种棘手项目成员的管控技巧 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的15项必备素质 如何用好权力和权威 项目环境下如何提升领导力和执行力 案例研讨 波音公司产品开发团队的演变 AT&T公司的PM职业道路 IBM的立体矩阵结构 PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 谁是最佳项目经理 互动实践 用RAM分配项目任务 方块拼接 产品开发项目的质量管理 项目质量：满足还是超过？ 把握客户的VOC 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 如何制定质量计划 质量的成本 预防成本 评估成本 缺陷成本 测量和测试设备成本 QA是朋友还是敌人 质量控制的工具 20-80原则 鱼翅图 准时化 零库存 标杆管理 七点原则 利用质量管理提升项目成功率 预防重于检查 连续改进 质量功能部署QFD 6 Sigma管理 TQC——全面质量管理 案例研讨 GE公司的6 Sigma管理 白色金盏花——历时20年的项目 一个正在使用中的5级QA体系 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 互动实践 红豆实验 质量因果分析 产品开发项目的风险管理 不确定性——新产品项目的必然特征 项目风险：是威胁，也是机会 可行性研究和产品开发决策 从初步可研到详细可研 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 产品开发项目的风险源和风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对产品效用的影响 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 五大风险响应对策 规避vs容忍 解缓vs转移 意外储备 研发项目风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 案例研讨 墨菲在新品测试中发现的潜在风险 DCS：风险等级为9的知名重点项目 产品上市就等于万事大吉了吗 登峰造极之后的驻留风险 互动实践 用决策树进行新品开发投资决策 野外生存 产品开发项目的沟通管理、项目审查和干系人协调 沟通好坏决定项目成败 掌握产品研发环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的10种不良习惯 产品开发项目的审查和端到端审计 如何确定项目审查频率 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 项目报告与关键绩效指标 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 项目干系人管理 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 案例研讨 普华永道的7－key项目报告 客户服务中心的宕机事件 销售经理和产品经理的冲突及其化解 美国新品发展局的50-50审核法 互动实践 A4纸的不同结局 跨部门工作协调中的同理心训练 产品开发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利、善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 案例研讨 一个小数点导致的招投标诉讼 集中采购与分散采购 PIA项目的多下包管理 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 互动实践 项目招投标实战模拟 利润分享型合同的计算 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 产品开发的创新技巧 创意，成功新产品的敲门砖 产品创新循环 新产品的构想来源 产品创新的突破性思维方式 突破思维定势 突破经验偏见 突破技术局限 突破材料局限 突破结构局限 产品创新的三大陷阱 如何捕获产品创意的灵感 产品创新的有效技法 自由联想法 奥斯本头脑风暴法 属性罗列法 逆向假设法 戈登法 形态分析法 案例分析 雷达技术与隐形飞机的对抗式创新 研发项目创新来源的调查数据 车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂 牛奶为啥用瓶装？ 互动实践 剪刀和白纸 九点图的非结构性思维 黑白移子 考试（可选） 课程测验 试题点评
• 制造业项目管理实战

  2015-02-15...
  查看详情>> 制造业为什么离不开项目管理 市场对项目管理的需求为何呈指数级增长 CEO为什么要将公司转型为项目型的公司 传统生产运营管理的死角在哪里 来自产品周期缩短的压力 当技术不再万能 面向客户需要的项目管理 案例研讨 工厂要上新流水线了 美国通用汽车公司的CRM 制造业项目的启动、计划、执行、控制和收尾 厘清对于项目的含糊认识 生产运作和项目实施的区别 项目管理管什么、不管什么 业界领先的的项目管理国际标准流程 PMI五大过程组 PMI九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种情景和两步变更控制 收尾：验收策略和项目传承 项目失败的经验教训深度剖析和危机处理 案例研讨 新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗！ 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为你的项目制定目标计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 制造业项目的任务分解和范围管理——需求分析、工作分解和范围控制 最最令项目经理头疼的问题是什么？ 世界级难题：用户或管理层为什么老是在变 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 掌握5种需求分析工具 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 分解项目任务，用足WBS工具 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 案例研讨 高手设计的不是客户想要的 Johnson系列产品开发的多项目管理 西门子经理用WBS破解技术故障难题 你什么时候把WBS交给我？ 互动实践 为你的项目开发一个实用的WBS 从第二层为项目任务分类 制造业项目进度管理——进度部署、关键路径、节点掌控和时间管理 世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 进程中的人员、质量、风险考虑 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 项目进程和关键节点的控制技巧 项目实施中，何时最容易产生冲突 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 进程跟踪和有效的控制节点 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 当领导提出不可能的项目截至日期 开工很久了，设备项目经理还没来 韦尔奇在费城召集GE项目大会 意大利供应商说可以帮你提前 互动实践 为你的项目编制进度计划 四种任务约束和前导图开发 制造业项目成本管理——费用预算和成本控制 项目投资分析和财务决策 产品定价、工程造价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 不实估算防范技巧 VE——价值工程 使用价值、成本价值、声望价值 VE功能-成本分析法 D2C——面向成本设计法 成本驱动器识别和性能放弃 D2C实施流程 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 案例研讨 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 办公大楼搬迁项目的估算失误 大师级高手的不可预见费用预留 航天探测器的D2C研发控制 互动实践 为你的项目制定预算  挣值计算演练 制造业项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 项目环境及PM地位的特殊性 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 用RAM工具分配项目任务的技巧 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的建制 不同组织机制下的项目开展和资源安排 发挥职能型架构的专业优势 在矩阵型架构中灵活生存 用项目型架构攻关重大项目 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目团队发展的四个阶段 形成、振荡、规范、表现 团队成熟水平及其对应的领导方式 制定团队章程，有效管理项目成员 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核 6种棘手项目成员的管控技巧 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的15项必备素质 权力和权威的运用 项目环境下如何提升领导力和执行力 案例研讨 销售经理和产品经理的冲突及其化解 IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路  PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 互动实践 用RAM配置人员、分配项目任务 方块拼接 制造业项目风险管理——可行性决策、风险评估及防范控制 项目风险：是威胁，也是机会 可行性研究和项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 案例研讨 DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 产品经销点设在哪里 登峰造极之后的驻留风险 互动实践 为你的项目识别风险、开发防范措施 用决策树进行新品开发选择 制造业项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的10种不良习惯 项目管理信息系统(PMIS) 项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 项目报告与关键绩效指标 项目进展汇报：从50-50到0-100 勤请示多汇报好不好？ 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 项目干系人管理 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 案例研讨 普华永道的7－key项目报告 客户服务中心的宕机事件 美国制造局的项目跟踪体系 我的投诉和前者一样 互动实践 对你手头的项目进行端到端审计 A4纸的不同结局 制造业项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进 项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？ 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查？ 质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？ 质量是有代价的，也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 案例研讨 GE公司的6 Sigma管理 丰田汽车的看家宝 业界领袖正在使用的5级QA体系 戴明是如何让日本人折服的 互动实践 拿你的项目质量问题开刀 红豆实验 制造业项目采购管理——采购决策、招投标、供应商管理及谈判技巧 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 案例研讨 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 PIA的合同陷阱和多下包管理 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 互动实践 对你的项目进行实战招投标 冲突性谈判：你我都需要这笔钱
• 项目时间管理和进度控制

  2015-02-15...
  查看详情>> 项目任务分解、进度部署和时间计划制定 世界上能按时完成的项目百分比是多少 最最令项目经理头疼的问题是什么？ 如何编制一个紧凑、实用的项目时间计划 首当其冲：必须详尽分解工作任务结构 确定项目任务之间的依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 确定最早和最迟的开始及完成时间 开发进度网络图 重点抓住关键路径 用网络图技术细化项目进度 前导图 箭线图 条件图  开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 减少非关键路径的松动时间 项目进度部署的技巧 如何设置里程碑 在关键路径上如何重点安排资源 不要在非关键路径上栽跟头 7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 如何用MS Project形成进度报表 利用不同的进度报表应对不同人士 不沟通，进度计划就没有执行力 案例研讨 你什么时候把WBS交给我？ 韦尔奇在费城召集GE项目大会  谁敢承接鸟巢工程 MS-Project能起多大作用？ 互动实践 四种任务依赖关系大辩论  前导图开发 项目进度的综合控制技巧和关键节点把控 项目全生命周期的管理要点 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：六大控制任务和四种控制情景 收尾：验收策略和经验教训反思 项目进度控制不仅仅是时间问题 看清范围蔓延对进度的危害 项目风险对进度的影响是一种变数 要质量还是要时间 基于成本的进度压缩 采购脱节和供应商缺位让人哭笑不得 项目变更控制和整体工期把握 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 两步变更控制流程 项目关键节点的控制技巧 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 如何应对来自市场或管理层的压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 当领导提出不可能的竣工日期 电厂投产时间的错误选择 开工很久了，项目经理居然没到场 意大利供货商说可以提前 互动实践 部署一个基于WBS的项目进度计划 临近竣工，客户却提出重大变更
• 组织级项目管理和实战PMO

  2015-02-14...
  查看详情>> 组织级项目管理的方法和流程 单项目、多项目和群项目 组织级项目管理从何入手？ 组织架构对项目的重大影响 职能型体制 矩阵型体制 项目型体制 组织级项目管理应遵循的5大过程组 OPM3：组织级项目管理成熟度 高层领导、项目总监的角色和责任 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 巧妙运用虚拟项目团队 组织级项目管理的关键方法和流程 QRM——从立项到收结的世界最佳实践 项目绩效考核的七个KPI 建立挣值跟踪体系项目 考核到时间还是考核到成本？ 如何对项目打分评级 如何对项目成员进行考核 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目干系人识别 干系人利益分析 面对强势方、面对弱势者 与项目干系人共同解决问题 案例分析 在3个跨行业项目之间周旋 请谁给我们指导？ 普华永道的7-key项目报告 财富百强企业的PBC绩效考核体系 从QA到QRM 项目管理办公室PMO的组建和运作 公司转型项目制，关键就看PMO 项目办公室的三种类型 如何规划和构建项目办公室 PMO的目标、职责和权力 项目办公室应该由何种人士来担纲 战略性项目办公室的定位 把企业战略化解为项目战略 把客户需求演变成项目产品 项目策划和可行性分析 正确选择项目，既要定性，又要定量 事务性项目办公室的定位 项目绩效数据的维护 行政支持 统一项目计划书和WBS模板 维护4类项目日志 管理交流和技术交流 项目必须归档，完善知识管理 经常培训项目人员是一本万利的买卖 多开会好还是少开会好？ PMO的教练角色和经理角色 案例分析 IBM的PMO架构 高薪挖掘项目秘书 转型期的e-B战略策划 美国白宫设了两个办公室
• 研发项目管理

  2015-02-13...
  查看详情>> 研发项目管理标杆流程与最佳实践：立项、计划、实施、控制和收结 厘清对于项目的含糊认识 研发项目面临的四种挑战 生产运作和产品开发(NPD)的区别 项目管理管什么、不管什么？ 国际领先的项目管理标杆流程 PMI五大过程组和九大技能领域 专项工作：范围、进度、成本、质量 专项工作：风险、人员、沟通、采购 整体管理与各专项工作的交叉 做项目不能头痛医头脚痛医脚 启动项目：良好开端是成功的一半 制定项目目标 利用项目章程分清责权利 识别干系人 管理层重视与授权到位 如何制定项目计划 计划包含哪些要素 一切源自WBS 天不怕地不怕就怕遗漏 计划与变化 项目实施的关键——执行力 项目实施的工作重点 执行到位：既要硬技能又要软技能 个人靠工具，团队靠流程 不能令行禁止，再好的流程也没用 强有力的项目控制 项目控制的关键任务 项目平衡三角形 变更是控制的最大难题 四种变更情景 两步控制技巧 成功的项目收结 收尾工作从哪一天开始 要想顺利验收就得讲究策略 成败原因总结和项目评估 双赢收尾，知识传承 项目集和项目组合管理思路 可行性决策，多项目取舍 协调管理，降本增效 在项目的不同生命周期从容周旋 案例研讨 新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手产品上市比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 关键时刻有人撂挑子 互动实践 为你的项目制定整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变 研发项目产品定义和任务管理——需求分析、产品定义、工作分解和范围控制 产品的生命周期 从市场到产品，从需求到设计 多产品立项筛选 冒泡法 权重法 如何清晰定义产品 模糊的设想 产品的基准 容易混淆的除外 研发的交付件 产品功能取舍：Delphi技术 WBS工具：把产品定义转化为项目任务 开发WBS的技巧 7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 用户或管理层为什么老是在变 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 案例研讨 高手设计的不是客户想要的 识别客户软性需求，定义产品功能 体验、体验、再体验 西门子经理用WBS破解技术难题 Johnson系列产品开发的多项目管理 让供应商服你 互动实践 为自己的项目开发一个实用的WBS 从第二层为项目任务分类 研发项目进度控制——进度制定、关键路径、节点掌控、研发进程协调 世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定研发项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 进程中的人员、成本、质量、风险考虑 用MS Project形成报表、沟通进展 关键节点的设置和把控 研发项目进程跟踪和变更控制 项目实施中，何时最容易产生冲突 并发工程、快速跟踪与赶工 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 从串行研发到并行研发 客户强烈要求再加快一天 韦尔奇在费城召集GE项目大会 当领导提出不可能的任务截至日期 意大利供应商说可以帮你提前 互动实践 为你的项目编制进度计划 开发前导图，抓住关键路径 研发项目成本管理——费用预算和成本控制 研发项目投资分析和财务决策 产品定价应考虑哪些因素 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 不实估算防范技巧 VE——价值工程 使用价值、成本价值、声望价值 VE功能-成本分析法 D2C——面向成本设计法 成本驱动器识别和性能放弃 D2C实施流程 跟踪到时间还是跟踪到成本，境界大不相同 资源费率设计与成本控制 Duration Availability Utilization 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 研发项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 案例研讨 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 家用产品功能-成本分析示例 从性能设计到成本设计 H9：自主研发，省钱到永远 互动实践 为自己的项目制定预算 Delphi和挣值控制法演练 研发项目人力资源管理——项目团队组建、人员管理、绩效考核和组织机制 研发项目人力资源管理的四个重点 用人要有计划 人员取之有道 团队共同发展 考核推动绩效 研发项目经理的素质要求 善于领导团队、激励员工 擅长人际沟通、工作协调和问题解决 观念更新，目的明确，自觉主动 诚实，敬业，负责 高效执行，面向结果，能够出业绩 研发项目班子组建和工作分配 基于WBS的岗位分析 项目经理的角色和职责 项目成员的配置和职责 用RAM工具分配项目任务 管理层把控项目能力的提升 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的作为 OPM3：组织级项目管理成熟度 不同组织机制下的项目开展和资源安排 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 职能型架构：发挥专业优势 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 项目型架构：围绕市场，重点攻关 研发团队发展阶段和成员行为特征 形成 振荡 规范 高产 用情景领导手段管理不同成熟度的团队 团队章程和项目纪律 巧妙运用虚拟项目团队 研发人员的绩效考核 产出率考核法：工时与费率 一纸鉴定法：评估、结算和奖励 如何提升研发项目领导力和执行力 项目环境下PM地位的特殊性 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 让权力和权威施展得恰到好处 6种棘手人员的管控技巧 发挥你的影响力，凸显你的价值 案例研讨 海归与本土：岗位配置混乱的结果 IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的 销售经理和产品经理的冲突及其化解 PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 互动实践 用RAM为你的项目配置人员、分配任务 方块拼接 研发项目风险管理——可行性分析、风险评估和风险防范控制 不确定性——研发项目的最大风险 可行性研究和研发项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 SWOT技术 决策树和决策心理 研发项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 业务风险与纯风险 二次风险和驻留风险 人的风险态度对项目效用的影响 研发项目风险等级的划分技巧 研发项目风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术 Pareto排序 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 研发项目风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 案例研讨 DCS：风险等级为9的知名重点项目 项目为何特别易受风险影响 用决策树进行新品开发决策 墨菲上尉发现的潜在风险 互动实践 对自己的项目进行风险识别和应对 野外生存 研发项目质量管理——过程控制、缺陷消除和持续改进 项目质量：满足还是超过？ VOC——项目需要哪种质量？ 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量的过程控制 如何制定项目质量计划 靠预防还是靠检查？ 质量缺陷，责任在上还是在下 QA是朋友还是敌人？ 质量是有代价的，也可以是免费的 预防成本和评估成本 缺陷成本和测试成本 质量控制的工具和技巧 样本检测 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 七点原则 质量功能部署QFD 缺陷等级、问题可控性及解决办法 利用质量管理提升项目成功率 TQC——全面质量管理 标杆管理 6 Sigma管理 连续改进 案例研讨 GE产品研发的6 Sigma管理 戴明是如何让日本人折服的 业界领袖正在使用的5级QA体系 临走时，PM移交了四个问题 互动实践 拿你的项目质量问题开刀 红豆实验 研发项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 沟通好坏决定项目成败 掌握研发项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 理顺汇报关系 发布项目信息要讲究策略 倡导及时、坦诚的信息流通 整肃沟通中的10种不良习惯 研发项目审查技巧 自查和互查 重点关注哪几个关键绩效指标 泛泛询问vs深度质询 进展报告工具：从50-50到0-100 研发项目端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 跨部门工作协调和冲突解决 Johari窗口工具：冲突根源分析 项目不同阶段冲突强度比较 5种冲突管控对策 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 换位思考：同理心妙用 研发项目干系人管理 项目各方干系人识别 工具：利益和关系矩阵 与干系人共同解决问题 研发项目会议管理技巧 如何使议程紧凑 如何让演讲更有吸引力 如何说服旁人 如何避免问题扯皮 如何让会议纪要发挥最大效力 跨国项目和跨文化项目的沟通 案例研讨 普华永道的7－key项目报告 我的投诉和前者一样 美国制造局工程项目跟踪体系 现在说得轻巧，当时你在哪里 客户服务中心的宕机事件 互动实践 A4纸的不同结局 部门协调中的同理心训练 研发项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 研发项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 研发项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 案例研讨 小量产和大量产货物的招投标 利润分享型合同的计算 PIA项目的多下包管理 令人震惊的日商项目谈判情报刺探 互动实践 对自己的项目进行实战招投标模拟 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 研发项目管理软件工具MS-Project的应用和操作（可选） MS Project项目管理软件的操作界面 实用工具视图 创建项目文件 创建和管理项目的任务 分解任务并完善WBS要素 安排任务工期 形成项目进度计划 分配项目资源 形成项目预算 跟踪项目进展状况 分析和管理项目成本 输出项目完成情况报表 案例研讨 新品开发项目的任务分解和进度计划 系统集成项目的挣值分析 互动实践 上机实战操作：用project编制项目范围、进度计划及项目预算
• 营销项目管理

  2015-02-11...
  查看详情>> 现代市场发展和营销项目的瓶颈 市场对项目营销的需求为何呈指数级增长 眼球经济、企业战略和项目营销的冲突 传统运营管理的死角在哪里 来自产品周期缩短的压力 当技术不再万能 面向客户需要的项目营销 案例分析 宝洁公司的多品牌产品发展战略 向上海市长营销：河水治污 全球8大 IT巨擘的业务焦点 通用豪赌氢动力车 营销项目的整体管理流程——立项、策划、实施、控制和收结 厘清对于项目的含糊认识 项目管理管什么、不管什么 业界领先的项目管理国际标准流程 PMI五大过程组 PMI九大管理技能领域 整体管理与各专项工作的交叉 如何在项目的不同生命周期从容周旋 立项：明确目标、制定章程、开工启动 计划：天不怕地不怕就怕遗漏 实施：成功的关键在于执行力 控制：四种情景和两步变更控制 收尾：验收策略、经验教训和项目传承 案例研讨 新品开发立项，从犹豫到重视 中国人骨子里重视计划吗 竞争对手居然比我们快了两个月！ 方案我有三个，出牌不按常理 互动实践 为你的项目制定目标和整体计划书 项目临近结束，客户居然说要变更 项目营销机会管理——市场调研、可行性研究和项目决策 营销项目机会管理 Michael竞争五力 SWOT技术 价值链 用定性手段选择项目 用定量手段选择项目 市场调研的流程 信息收集和调查问卷设计技巧 市场定性调研方法 焦点小组访谈 投影技术 生理测量 市场定量调研方法 试验法：试验组和控制组 量表法：态度测量 抽样技术：样本测试 可行性研究和项目决策 从初步可研到详细可研 可行性与可批性 机会成本和沉没成本 盈亏平衡分析 敏感性分析 决策树 人的心理对项目决策的影响 案例分析 e-business：主导10年市场潮流 一份调研报告值多少钱？ 麦当劳奶昔 老子测儿子 互动实践 开放式问题与封闭式问题 核实施堆场的项目选择 用决策树进行新品开发或建设投资决策 调查问卷设计综合练习 营销项目市场把控和任务管理——需求分析、工作分解和范围控制 世界级难题：市场需求为什么老是在变 最最令项目经理头疼的问题是什么 5种需求分析工具 识别用户需求，明确任务范围 模糊的设想 工作的基准 容易混淆的除外 任务的交付件 从群策群力到专家判断、再到Delphi技术 分解项目任务，用足WBS工具 开发WBS的技巧：7层次和80小时原则 把握工作包的4个要素 验收标准放在哪里最有效 项目工作范围和任务变更的控制技巧 看清范围蔓延的危害在哪里 懂得什么该做，更懂得什么不该做 让领导和同事同自己默契的秘诀 如何使客户心甘情愿为你签字 案例研讨 高手设计的不是客户想要的 识别客户软性需求 你什么时候把WBS交给我？ 面对快速消费品的巨量库存积压 谁敢承接鸟巢工程 Johnson系列产品的多项目管理 互动实践 为你的项目开发一个到位的WBS 从第二层为项目任务分类 营销项目进度管理——进度制定、时间控制和关键节点掌控 世界上能按时完成的项目百分比是多少 确定项目任务依赖关系 用PERT技术估算工期 用6 Sigma方法优化工期 用网络图技术开发项目进度 前导图 箭线图 条件图 开发前导图的秘诀详解 正推法 反推法 定位关键路径 进程中的人员、质量、风险考虑 在关键路径上如何重点安排资源 如何减少非关键路径松动时间 基于成本的进度压缩的技巧 如何用MS Project工具形成进度报表 项目进程和关键节点的控制技巧 项目实施中，何时最容易产生冲突 基于工作包的进度才是可靠的进度 并发工程、快速跟踪与赶工 进程跟踪和有效的控制节点 化解来自市场或管理层的时间压力 多项目资源冲突和资源平衡技巧 要不要提前 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… 案例研讨 当领导提出不可能的项目截至日期 韦尔奇在费城召集GE项目大会 时间过了大半，项目经理居然没到场 意大利供应商说可以帮你提前 互动实践 为你的项目编制进度计划 四种任务约束和前导图开发 营销项目成本管理——费用预算和成本控制 项目投资分析和财务决策 项目概算与项目预算有何区别 不同项目、不同阶段，不同估算精度 实用估算方法和技巧 类推比较和定额测算 供应商投标法 专家判断和Delphi技术 重视工时费率，考核成本绩效 Duration Availability Utilization 不实估算防范技巧 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 计划价值PV 实现价值EV 实际开销AC 项目成本控制技巧 如何预留应急储备金 D2P还是D2C 防止边际效益递减 定期财务审查和趋势分析 成本驱动 案例研讨 听说香港那边清仓大甩卖 办公室搬迁项目的估算失误 比尔盖茨为何在停车场徘徊 大师级高手的不可预见费用预留 基于成本和产出率的项目跟踪及考核 互动实践 为你的营销项目制定预算 挣值计算演练 营销项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧 项目经理和公司总裁谁的能量大？ 项目环境及PM地位的特殊性 项目经理的工作角色和职责 项目班子组建和人员配置 项目成员内部借调及外部招聘 用RAM工具分配项目任务的技巧 管理高层在项目中该做哪些事 项目管理办公室PMO的建制 不同组织机制下的项目开展和资源安排 职能型——发挥专业优势 矩阵型——在矩阵生存 项目型——攻关重大项目 跨部门项目的工作协调和冲突解决 项目团队发展的四个阶段 形成、振荡、规范、表现 团队成熟水平及其对应的领导方式 制定项目章程，强化项目经理的权威和职责 制定团队章程，有效管理项目成员 一纸鉴定法——项目人员的绩效考核 6种棘手项目成员的管控技巧 巧妙运用虚拟项目团队 职业项目经理的15项必备素质 权力和权威的运用 项目环境下如何提升领导力和执行力 案例研讨 销售经理和产品经理的冲突及其化解 IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评 从书呆子到工作狂 互动实践 用RAM配置人员、分配项目任务 方块拼接 营销项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制 项目风险：是威胁，也是机会 项目风险触发器 如何识别项目风险 已知风险和未知风险 内部风险和外部风险 技术风险因子和管理风险因素 投机风险与纯粹风险 二次风险和驻留风险 风险的定性分析与定量分析 概率和影响矩阵 EMV技术和Pareto排序 风险等级的划分技巧 人的风险态度对项目效用的影响 五大风险响应对策 规避 容忍 解缓 转移 意外储备 风险的监控 建立风险日志 技术类风险应对 时间类风险处置 经费类风险预留 人员风险防范 用风险管理告别危机管理 案例研讨 DCS：风险等级为9的知名重点项目 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 登峰造极之后的驻留风险 豆腐渣工程的风险心理 互动实践 为你的项目识别风险、开发防范措施 营销项目质量管理——理解客户、消除缺陷和持续改进 项目质量：满足还是超过？ VOC——理解客户的质量诉求 魅力质量 线性质量 理所当然质量 质量缺陷：责任在上层还是在员工？ 如何制定质量计划 质量的成本 预防成本 评估成本 缺陷成本 测量和测试设备成本 验收中的质量问题处理技巧 QA是朋友还是敌人？ 质量控制的工具 20-80原则 鱼翅图 准时化和零库存 标杆管理 七点原则 利用质量管理提升项目成功率 预防重于检查 连续改进 质量功能部署QFD 6 Sigma管理 TQC——全面质量管理 案例研讨 GE公司的6 Sigma管理 戴明是如何让日本人折服的 彩虹瞬间消逝：綦江彩虹桥豆腐渣工程 业界领袖正在使用的5级QA体系 燕子向你道歉：不利情况下如何吸引客户 互动实践 拿你的项目质量问题开刀 红豆实验 营销项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理 沟通好坏决定项目成败 掌握项目环境下的沟通方式 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 项目经理在沟通中的角色定位 项目沟通要先制定计划 倡导沟通，理顺关系 发布项目信息要讲究策略 整肃沟通中的10种不良习惯 项目管理信息系统(PMIS) 项目审查和端到端审计 如何检查下属的工作 如何应对上级的审查 如何向客户汇报 项目报告与关键绩效指标 项目进展汇报：从50-50到0-100 勤请示多汇报好不好？ 项目会议管理技巧 项目会议非开不可吗？ 会议议程和会议纪要 演讲和说服技巧 如何避免问题扯皮 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 积极倾听：复述和改述 有效表达：对事不对人 恰当反馈：正反和修正 项目干系人管理 干系人识别 干系人利益分析 项目冲突强度分析 与干系人共同解决问题 人际关系技巧 跨国项目和跨文化项目的沟通 案例研讨 我的投诉和前者一样 普华永道的7－key项目报告 银行客户服务中心的宕机事件 美国商业局项目的跟踪体系 现在说得轻巧，当时你在哪里 互动实践 对你手头的项目进行端到端审计 A4纸的不同结局 部门协调中的同理心训练 营销项目采购管理——招投标、供应商管理及谈判技巧 采购决策：外包、引进、还是自主研发？ 如何制定采购计划 如何计算物料采购批量 招投标管理 如何准备招投标文件 如何询价和报价 国际竞争性招标ICB基本程序 国内竞争性招标NCB基本程序 项目合同管理 商务合同和技术合同的区别 如何撰写SOW 三种主要的合同类型及其计算 不同形式合同的风险评估 索赔处理 项目谈判技巧 放弃事先准备，等于谈判自杀 选择天时地利 善用高人上策 如何识破对手的鬼蜮伎俩 适当使用手腕 签署双赢合同 供应商管理技巧 如何选择下包 如何跟踪下包的项目进度 如何考核下包工作绩效 如何验收下包的交付物 合同款支付技巧 利用FIDIC条款管控承包商和分包商 案例研讨 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 两毛五分钱导致一亿元标的流产 最低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 令人震惊的日商谈判情报刺探 PIA的合同陷阱和多下包管理 互动实践 让你的项目进入实战招投标 利润分享型合同的计算 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 考试（可选） 课程测验 试题点评