排程的目的是为了决定订单的生产顺序，我们也使用”排程达成率”作为贯彻生产排程意志的关键绩效指标(KPI)，同时亦作为”准时交货率”(OTD)的领先指标，即如果”排程达成率”的达成率很高则可以有高的”准时交货率”！

但是在日常的工件环境中，出现异常，是否需要”经常”重新排程？因为生产系统中的复杂性与不确定性？先问几个问题：你所在的公司，负责作生产计划(排程)的有几个人？他们能准时下班？需要经常/总是加班吗？

如果作生产计划(排程)及跟进生产进度(或跟单)的只有一个人而且：

1.        上午一上班着手处理前一天的生产日报，判断生产进度是否有异常者并对异常者采取行动：了解是否已采取行动，何时可以完工。如果在采取措施后仍不能及时交货，将讯息及时转达业务人员，由业务人员立即和客户协商可行的应变方案，做到管理就是管理异常(没有异常就不需要处理，即今天的生产会议关于生产进度的部分就不用处理或不用开会了)

2.        剩下的时间(例如10:00)到下班前一个小时(16:00)之间，进行”订单审查”(或称”合同评审”)，审查新订单和客户变更交期的订单，每一笔订单在短时间(3分钟)内决定是否可以接受此一订单的交期，为100%准时交货打好基础。

3.        下班前(16:00~17:00)发出投料/投产通知，让仓库点料、备料；工具房检查并准备工、模、治具等投产前先期准备工作和发出采购通知单，通知采购最晚的下单(采购单)日期、交货日期与交货日期的改变。

4.        准时下班且交期达成率在97%以上，同时，使用迟交总天数/周(或月)作为准时交货的关键绩效指标。

如果你的公司属于以上的情形，可以就此打住，不需继续往下阅读。

传统的生产排程或部分APS(先进排程系统)软件对大部分或全部工序排程，并在实际进度与排程产不一致时，重新排程，所以重新排程(尤其为两个以上工序重新排程)是造成生管工作量大的原因之一。

基于TOC的DBR生产系统或APS软件则改变了这种情况，DBR只对瓶颈工序及投料工序排程，且强调不要因为排程与实际进度的差异而重新排程。不重新排程的关键在于缓冲的管理(BM)，将缓冲作为”生产看板”，调节生产优先序。

而进化版的SDBR则又省略对瓶颈的排程，只在接单时决定投料的时点，无所谓的排程，在投产的执行阶段进入缓冲管理，从而简化了DBR的运行模式，所以称之为简化的DBR，SDBR。
 但SDBR的实施有两个条件：

1.      订单的生产顺序不会在工厂内形成瓶颈工序。

2.      最长路径的加工时间和与制造前置期的比例要很小(加工时间÷制造前置期)，实施SDBR前小于10%，即MCE(制造周期效能)<0.1或实施SDBR后小于0.2，即MCE<0.2(注：MCE的极限值/理论值/目标值为1)

关于第一个条件

SDBR的假设：市场是瓶颈，前提是先投资厂内产能使不成为接更多订单的瓶颈并辅以QDC竞争力挖掘市场占有率，目标是赚更多的钱。

关于第二个条件

只要实施SDBR可以立即缩短制造前置期(MCE由实施前的<0.1升为实施后的<0.2)、降低在制品(WIP)并转化成现金(改善现金流量)，但SDBR为了吸收生产系统中可能突然发生的异常并为了车间可以根据缓冲状态值自行决定生产顺序，所以要保留”空间” (时间的)以因应变化。

如果我们不符合这两个条件，是否只能使用传统的DBR呢？

在实务上我们可以修改SDBR”计划负荷”(PLANNED LOAD)的机制运用EXCEL辅以VBA平滑负荷，如此一来就可很好地达到SDBR简化DBR缓冲数量及只决定投料时点却不作瓶颈排程的目的。此外，还能解决在使用”计划负荷”时对大小订单在接单先后的困扰，例如：先接小单，后接交期在前的大单，客户坚持要一次性交货，此时可能通不过”计划负荷”的审查，但实际上产能可以接下此一大单而不会延误交期，同时，还可打破前面所说实施SDBR的两个条件：

1.      承认工厂有瓶颈工序(如果认为再加10%产能是一种负担或是一种浪费)

2.      经由精益TOC(TLS；TOCLSS)的架构进行改善，减少变异与强化生产纪律，持续缩短制造周期，提高MCE，创建”速度”竞争力。

不过，这里要提醒，订单超负荷，在接单时发现产能不足却不寻求额外产能，例如：加班、外发或以IE、品质手法在短时间提升瓶颈生产力(有效产出)等，硬接订单，虽然，短时间内可以根据客户敲我们脑袋的力量，调整缓冲管理机制因应以满足客户交付需求，减轻我们的压力(但同时，不能满足部分不敲我们脑袋客户的准时交付的需求，直到这些客户忍不住敲我们脑袋)。

当我们因超负荷接单，此时排单/生产顺序只能由业务决定，因为最直接感受客户压力，生管只是传令兵，发出制令、发布生产优先序的人。在处于此一忙与盲的过程中，我们的客户，尤其是推JIT的客户，因为不能准时拿到货品，甚至为了能准时拿到产品而加价，但，终因挑战了客户的满意度及忠诚度，客户会找第二家能准时交货的供应商，以分散风险，到时就不是将市场做大，而是帮我们的竞争对手做大市场，让竞争对手收割我们客户的订单。

 

如何评价总经理的绩效：达成预算！会有超负荷接单的预算机制吗？