作为国民经济的重要组成部分，民营企业乘着改革开放的春风，取得了令人瞩目的辉煌成绩。然而，中国民营企业的短命也是令人扼腕叹息的。据统计，民营企业的平均寿命约为3年，存活时间超过10年的不足5%。对于规模较小、成长较快的民营企业而言，资金、人才、技术、品牌等方面的制约无疑是非常具有杀伤力的，但这些并不是葬送民营企业的致命因素。在此，笔者试图从股权的角度来剖析民营企业能“做大”而不能“做长”的关键所在。


“去家族化”的是非功过


提起民营企业，很多人首先想到的是“企业规模不大、产品质量不高、内部管理不规范”等饱含个人感情色彩的词汇。但这显然是不客观的。有数据显示，若以持股20%为控制权界限，则在世界各地的上市公司中，中国香港的家族制企业占比达66.7%、德国为64.62%、意大利为59.61%、马来西亚为67.2%、法国为64.82%，美国1/3的500强企业也是家族企业。


对于创业期的企业来说，家族制具有其它组织形式所不能替代的优势，如核心成员利益一致、代理成本低、易沟通、决策权集中、协调效率高等。正是基于这一点，才有了东莞餐饮业的快速发展以及“温州模式”的诞生。在全球金融危机席卷之下，产业升级推动企业管理升级，民营企业遭遇命运天花板。对此，万通地产董事长冯仑从外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观极限等四个方面进行了归纳。


可喜的是，一批有胆识的民营企业家预见到了民营企业的发展趋势，从提升公司治理水平入手，掀起了一场轰轰烈烈的“去家族化”运动。提起“去家族化”，应该提及的企业有美的、煌上煌、真功夫等。


2009年8月26日，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。这是美的电器上市16年来公司董事局主席的首次变更，也是何享健对职业经理人的进一步放权。应该说，美的电器的“去家族化”是比较成功的。8月27日，在美的电器新一任董事局成员主政第一天，公司股价上涨6.02%，资本市场的回应无疑是对美的电器“去家族化”成败的最好诠释。


与美的电器相比，真功夫的“去家族化”就没有那么幸运了。凭借“营养还是蒸的好”的高调广告，真功夫走进了人们的视野。正当人们要为这家敢于叫板麦当劳、肯德基的中式快餐店叫好时，“二奶闹剧”、“肢体冲突”等接二连三的内讧风波打破了真功夫“去家族化”的平静，将真功夫的发展前景推向了社会舆论的风口浪尖。尽管真功夫发言人对此次事件表现得比较镇定，但网民的意见并不乐观。新浪网所做的一项统计显示，超过1/3的被调查者认为真功夫将会因两大股东的内讧“迅速走向下坡路”。


作为实现企业管理升级的一种有效途径，“去家族化”可以帮助民营企业突破发展进程中的融资瓶颈和人才瓶颈。但另一方面，“去家族化”势必会打破家族股东之间错综复杂的利益关系，在缺乏职业化管理基础和元老退出机制的情况下，强制推行“去家族化”，其风险也是不容小觑的。所以，探讨“去家族化”，尚需从企业发展阶段和管理主题的角度入手，剖析“去家族化”的动因与策略。


“共苦不同甘”的劫难


对于创业期的企业来说，面对中国广阔的消费市场，只要能够精耕产品，就一定可以分得一杯羹。或者说，创业期企业的首要任务是把控质量、降低成本、提高市场反应速度。在“顾客至上”的经营理念指导下，为了求得生存，股东的利益高度一致，因为每一方都非常清楚，此时争权夺利必将使企业面临被市场淘汰的可能，结局只能是两败俱伤。


但当企业进入成长后期或成熟期时，其盈利能力大幅提升，股权之争变得非常有利可图。此时，先前暗藏在“共度难关”之下的股东利益纷争开始浮出水面，企业的决策机制、用人机制、激励机制等关键环节面临严峻考验。从这点来讲，美的电器并非比真功夫走运，而是美的电器在“去家族化”之前做了很多基础性工作，包括构建股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，并在此基础上形成了“职业化管理”的基本模式。正如何享健所说，“只要这些做好，谁接班都对美的影响不大”。


对于民营企业来说，构建现代企业治理框架、引进职业经理人并非是一帆风顺的。换句话说，一方面，“去家族化”的基础工作不可或缺；另一方面，在缺乏创业元老退出机制的情况下，“去家族化”的阻力将超乎想象。


在职务决定利益的企业内，股东必然会委派自己的“心腹”把持重要岗位，而另一方也一定会极力抵制一切有损自身利益的人事安排。在真功夫的内讧中，作为大股东之一的潘宇海之所以极力抵制总裁蔡达标引入职业经理人，不是因为他对职业经理人有偏见，而是旨在保护自身的股东利益不受侵害。


另外，在“发展速度决定企业强度”的管理培训理念指导下，民营企业要摘掉“企业规模小、品牌意识弱、创新不足”的破帽子，必然会寻求商业模式创新，创业元老的退出在所难免。面对“人走茶凉”的悲惨现实，被迫离职的元老必然会以各种事由挑起争端，以便能够在退出时多获得一份利益。因为他们很清楚，一旦离任，企业的发展将与自己毫无干系，此时不争何时争？


从企业发展阶段论来看，家族制有利于创业但不利于发展，尤其是在创业领袖隐退或辞世之后，公司整体利益与家族成员利益发生冲突的概率大大提升，而且会形成分裂企业的股东派系。百年老店李锦记在第二代、第三代时就出现了非常严重的家族派系斗争，最后不得不诉诸法律，这对李锦记来说无疑是个惨痛的教训。


归结家族企业“共苦不同甘”的深层原因，关键在于其“重管理、轻治理”的经营思路以及注重“经营产品”而忽视“经营人心”的管理策略。此次席卷全球的金融危机爆发，“珠三角”成为重灾区，除了“世界加工厂”的定位之外，致命之处还在于这些企业缺乏有效的治理模式。


股权治理优化的方向


众所周知，以股东会、董事会、监事会、经理层构成的“四位一体”框架是现代公司治理结构的缩影，也是民营企业“去家族化”的改革方向。但是，从“家庭决策”到真正意义上的“股东大会决策”或者“董事会决策”还有很长的路要走，从“家庭管理”跨越到“职业经理人管理”也非一日之功。做好从“家庭治理”到“现代公司治理”的过渡，乃“去家族化”成败的关键所在。