实施绩效管理案例分析
发布日期:2015-08-12浏览:1907
当前在我国不少企业的实施绩效管理过程中,总会存在一定的问题。笔者精选了某咨询公司的一个比较典型的案例进行分析与提升,盼为企业的绩效管理者们提供一些启发与帮助。
案例1:目标制定缺乏员工参与和承诺
A企业销售部李经理在管理方面一向比较强势,最近A企业刚实施了绩效管理,公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标,于是,李经理根据经验把销售目标细分给本部门各销售员,不仅包括个人年度目标,还包括个人季度目标。等一季度过去后,因为公司来了不少新销售员,他们经验不足,对业务还不熟悉,所以季度业绩考核成绩很差、于是大家开始怨声载道,认为制定的目标不合理,自己根本不知道这些考核目标从何而来,也没有承诺一定要实现这些目标,而且也没有得到相关资源支持和帮助,因此对绩效考核结果很不服气,扬言要集体辞职。
问题剖析
这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。在很多企业里,员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的,自己的考核指标是如何得出的,考核的结果是什么,考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题,这些问题又是什么原因造成的,应该如何改进等,就更是无从得知了。
另外,在一些企业里上下级之间就工作目标进行沟通时,往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥工作,忽视或者不允许员工发挥其聪明才智和主观能动性。这种不平等的沟通只会出现一个结果,即压而不服,员工一肚子抱怨,带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能,目标得不到员工的认同,上下级之间不能达成一致,那么即便设定了很好的目标,最终也难以顺利完成。
绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与,绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任,积极引导员工参与到管理活动中来。
就绩效考核而言,直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系,任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助,经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。所以,经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系,而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标,已不再是管理者的一份额外负担。与员工成为绩效合作伙伴,要求管理者要放下架子,遇事应和员工沟通并达成一致意见。
通常情况下,为了使员工对自身目标有一个全面的了解,不会发生“只埋头干活,不抬头看路”的情况,目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致:
企业的整体目标是什么?
为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?
为了达到这样的目标,员工应该做哪些工作?
这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格?
对员工的工作应当制定什么样的标准,检查的方法和措施是什么?
为什么要去做这些工作?
什么时间能完成这些工作?
为完成这些工作,需要得到哪些资源支持?需要提高哪些具体的知识和技能,应该得到什么样的培训?
完成目标后有什么奖惩措施?
案例1:目标制定缺乏员工参与和承诺
A企业销售部李经理在管理方面一向比较强势,最近A企业刚实施了绩效管理,公司也已根据总体发展战略规划为销售部制定了本年的年度目标,于是,李经理根据经验把销售目标细分给本部门各销售员,不仅包括个人年度目标,还包括个人季度目标。等一季度过去后,因为公司来了不少新销售员,他们经验不足,对业务还不熟悉,所以季度业绩考核成绩很差、于是大家开始怨声载道,认为制定的目标不合理,自己根本不知道这些考核目标从何而来,也没有承诺一定要实现这些目标,而且也没有得到相关资源支持和帮助,因此对绩效考核结果很不服气,扬言要集体辞职。
问题剖析
这是一个典型的行政命令式目标直接下达、没有经过员工认同并签订的绩效合约案例。在很多企业里,员工对于绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映根本不知道公司的考核是怎样进行的,自己的考核指标是如何得出的,考核的结果是什么,考核结果最终有什么用处等。至于自己在工作中存在着哪些问题,这些问题又是什么原因造成的,应该如何改进等,就更是无从得知了。
另外,在一些企业里上下级之间就工作目标进行沟通时,往往是很不公平的。管理者习惯了一味地通过命令、指派等方式来指挥工作,忽视或者不允许员工发挥其聪明才智和主观能动性。这种不平等的沟通只会出现一个结果,即压而不服,员工一肚子抱怨,带着不满情绪去工作。如果企业在推行绩效管理时不能激发员工的潜能,目标得不到员工的认同,上下级之间不能达成一致,那么即便设定了很好的目标,最终也难以顺利完成。
绩效管理的实施强调绩效计划、绩效辅导以及绩效考核与反馈的全程参与,绩效管理是指导员工和主管通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。管理者必须勇于对员工的发展和提高承担责任,积极引导员工参与到管理活动中来。
就绩效考核而言,直线经理和员工是一种彼此获益的双赢关系,任何一方的成绩里都包含着对方的努力。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助,经理的工作成绩是员工积极配合、双方共同努力的结果。绩效考核使管理者与员工真正站到了同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。所以,经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系,而是绩效合作伙伴关系。帮助员工、与员工一起为其制定绩效目标,已不再是管理者的一份额外负担。与员工成为绩效合作伙伴,要求管理者要放下架子,遇事应和员工沟通并达成一致意见。
通常情况下,为了使员工对自身目标有一个全面的了解,不会发生“只埋头干活,不抬头看路”的情况,目标本身的沟通需要管理者与员工就如下问题达成一致:
企业的整体目标是什么?
为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?
为了达到这样的目标,员工应该做哪些工作?
这些工作应该做到什么程度才算优秀和合格?
对员工的工作应当制定什么样的标准,检查的方法和措施是什么?
为什么要去做这些工作?
什么时间能完成这些工作?
为完成这些工作,需要得到哪些资源支持?需要提高哪些具体的知识和技能,应该得到什么样的培训?
完成目标后有什么奖惩措施?