中层强，则企业兴。所以，企业务必要强化中层管理者的能力和素质。通常情况下，企业的中层管理者，一是“空降”而来，二是“内拔”起来，而多数又以后者为主。内部提拔起来的中层管理者，他们过去是业务员、工程师，或者是某一方面的业务骨干，但是他们没有做过经理，现在企业却要按照经理的标准来考核他们，从某种意义上说，这是不合适的。因为他是一名优秀的工程师或业务骨干，不代表他就天生是一名优秀的经理，要使他成为一名优秀的经理，企业首先应该教导他是什么角色，他要管理什么，如何管理等，然后再考核他、奖罚他。这才是企业应该采取的正确做法。正是基于这样的理念，老师开发了这一实用性很强的课程。

1、实战性：老师来自企业管理第一线，有多年管理和研究、咨询、培训经验。
2、实效性：多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示。
3、实用性：多种企业管理的方法和工具传授给学员，帮助学员提升综合管理能力。
4、实惠性：课程带给企业和学员的价值，远远超过企业投入的培训费用（价格），物超所值。

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精讲内容
切题案例
落地工具
1、破冰互动
2、中层管理者的六大角色
执行者／领航者
人力资源经理
队长兼教练员
规划师／设计师
布道者
下属学习的榜样
3、中层管理者的六项主要职责
传达企业的使命和愿景
执行公司的制度和决定
设计工作的标准和流程
打造自己的部门和团队
做好选用育留人才工作
达成既定的结果和目标
4、角色认知和角色意识的重要性
王宝强成功的启示
迪士尼让员工认知角色
管理工具在最后一讲集中讲解
精讲内容
切题案例
落地工具
1、为什么必须首先解决目标问题
2、目标可以帮助我们做什么
像灯塔一样指明方向
像靶心一样让我们精准射击
目标是目的地
目标是直通车
目标是清醒剂
目标是兴奋剂
目标像千里马一样牵引我们前进
目标让我们聚焦重点高效工作
3、如何正确地表达目标
4、目标的三个来源
老板下达、上级分解
自己的角色和职责
自己的心态和梦想
5、如何正确地使用和管理目标
将目标变成小目标
将目标变成下属的任务
将目标变成自己的计划
计划才是我们工作的指南
6、计划是什么不是什么
是目标的具体化不是应景之作
是剧本不是论文
是用来共享的不是用来私藏的
7、编制计划的方法和技巧
最佳CEO李彦宏说目标
华人首富李嘉诚说目标
现场测试
国庆阅兵几万名学生组成
的背景墙为什么没有破绽
日本运动员获得冠军方法
如何实现亿万财富的目标
分析王经理的一份计划
管理工具在最后一讲集中讲解
精讲内容
切题案例
落地工具
1、过程更重要还是结果更重要？
2、结果才是最最重要的
3、客户为结果买单，成功用结果交换
4、优秀人士的思考习惯：以终为始
5、结果导向意识行为化
6、好结果来源于好过程
7、管控好过程必须做到以下几点：
第一，绝不降低标准
什么是标准?
标准与什么有关？
执行标准有什么好处？
如何推行标准化管理？
第二，简化优化流程
什么是流程?
流程与什么有关？
简化优化流程有什么好处？
管理思想：把复杂的事情简单化
第三，合理配置资源
把合适的人放在合适的位置上
让合适的人去做合适的事
保持良好沟通
了解你手下的每一个人
制定计划的方法和技巧
计划如何实施？
第四，明确责任主体
责任胜于能力
职场上的责任稀释定律
一件事情只能有一个责任主体
第五，保持跟踪监控
如何理解信任、怀疑和监控？
信任固然好，监控更重要
监控不代表不信任而是共同做好
如何做好监控？
第六，问题快速处理
什么是问题？
问题是从哪里来的？
如何发现问题？
如何分析问题？
如何解决问题？
要为成功找方法不为失败找借口
检查食堂是任务还是结果
生活例子区分任务和结果
盛世阅兵的高质量给我们
什么启示
华为的两个标准
李老师两次亲身经历说明简化流程重要性和必要性
讨论发言：为什么会出现三
个和尚没水喝的情况？管理中如何避免出现这种情况？
联想如何监控过程
海尔如何监控过程
刘强东如何监控过程
罗兰贝格如何监控过程
多个方法案例
管理工具在最后一讲集中讲解
流程图
精讲内容
切题案例
落地工具
1、什么是团队？
2、为什么团队比个人重要？
3、团队建设建什么？
团队组织建设
团队思想建设
团队作风建设
4、团队组织建设主要解决什么问题
选对人，放对位
打造好报机制
及时清理不合适的人
5、团队思想建设主要解决什么问题
进行思想教育
培养团队精神
精神可以变物质
团队需要哪些精神？
六大团队精神
6、团队作风建设主要解决什么问题
什么是作风？
好的作风是怎么来的？
团队中需要的几种工作作风
如何打造这些作风
打造团队内部承诺文化的重要性
案例分享：
足球比赛实例
一个分公司总经理如何在新的机制下超额完成目标
茜子服饰案例
重庆托尼盖的承诺文化
管理工具在最后一讲集中讲解


精讲内容
切题案例
落地工具
1、管理就是沟通沟通再沟通
管理者75%的时间是在沟通
沟通是成本最低的工作方法
管理者最基本的能力是有效沟通
2、许多管理者缺乏有效沟通能力
会说话不代表会沟通
有知识不代表有能力
有职位不代表能力已具备
学习是提升能力的无形之手
3、管理沟通的六个“性”
管理沟通的积极性
管理沟通的主动性
管理沟通的及时性
管理沟通的目的性
管理沟通的针对性
管理沟通的有效性
4、沟通中语词、语速、语调的选择
5、沟通中非语言因素的正确使用
6、批评性沟通的七个策略
8、管理沟通的四项基本原则
9、激励是顺应人性的管理方式
10、激励不一定都要花钱
11、五大有效的激励手段
愿景激励
目标激励
机会激励
物质激励
精神激励
物质激励与精神激励本质不同
多种激励手段并用的原则和技巧
一博士因不善沟通被辞退
人力资源部经理沟通失败
一外资企业经理沟通失败
一个中国女孩的命运改变
源于一次主动沟通
唐骏如何与比尔盖茨沟通
华为的愿景激励
联想的愿景激励
腾讯的部门愿景激励
杰克韦尔奇如何激励下属
刘长乐如何激励下属
管理工具在最后一讲集中讲解
精讲内容
切题案例
落地工具
1、为什么说管理者是布道者
2、经营有道，管理亦有道
3、什么是道？
4、为什么一定要布道？
5、如何有效布道？
6、不要把布道神秘化
7、用布道统一员工的价值观
8、用布道在员工中塑造工作的意义
9、用布道进行前途理想和信念教育
10、员工培育的重要意义
11、员工培育是谁的事情？
12、成功企业为什么要建企业大学
13、有效培育下属的三位一体
培养教育
培训
训练
14、培训计划如何做
15、培训体系如何建
16、培训的“五性”统一
17、培训工作要下移
18、不培训你的期望和要求如何落地
19、管理者担任培训师的各种好处
20、培训是如何对人发挥作用的？


乔布斯以道取胜
乔布斯说为什么要布道
冯仑说布道的价值
一号店于刚如何布道
玖龙纸业老板如何布道
张瑞敏如何布道
国美如何做培训
顺丰如何做培训
京东的培训体系
丰田如何做培训
人在培训中的进化图
布道工具：
价值观手册
标语
会议
培训
日常谈话
精讲内容
切题案例
落地工具
1、为何全世界没有一个不开会的组织
2、你有发现会议被取代的迹象吗
3、事实证明管理者对会议认识不足
4、管理者开会时普遍存在两大问题
5、会议的重要性在于
管理方法大多可通过会议进行
开会是对管理者综合能力的检验
6、会议应该如何开
7、会议主持人应该做好什么
8、会议参会者应该做好什么
9、企业工作会议的三个“三”
10、优质会议的两个关键词
有意义
要管用
现场召开一个会议
分析这个真实的会议
华为召开什么会议
IBM召开什么会议
苹果乔布斯召开什么会议
百度如何开会
三星如何开会
戴尔如何开会
亚马逊如何开会
管理工具在最后一讲集中讲解
精讲内容
切题案例
落地工具
1、绩效考核的重要意义
考核是公平正义的体现
考核是区分员工的依据
考核是激励先进鞭策后进的手段
考核的目的是：
传递压力
激发活力
达成目标
培育文化
2、绩效考核是谁的事情？
3、为什么国内多数企业考核失败？
4、绩效管理循环是怎样的？
5、绩效管理循环如何一步一步展开
6、如何使用绩效考核结果
7、绩效考核的重要难点关键点在哪
8、对管理者的能力素质要求
9、为什么要把绩效考核放在循环里
10、如何提取考核指标
茜子服饰如何考核
华为案例
阿里巴巴案例
从一个卓越企业的“另类”考核方法中可以学到什么
管理工具在最后一讲集中讲解
精讲内容
切题案例
落地工具
1、规章制度
2、管理看板
3、任务列表
4、节点计划
5、责任清单
6、工作跟踪表
7、个人目标管理卡
8、个人绩效承诺书
9、会后工作执行表
10、挂起来的备忘录
11、思维导图
12、工作日记
13、个人行动方案表
14、培训落地“531”执行表
华为案例
李老师的工作日记