查看详情>> 第一篇建立资本运作的思维 案例研讨1：三个不同行业中小企业的资本运营分析 （其中一个企业计划新三板挂牌） 1.1什么是资本运作 1.2产品市场与资本市场 1.3企业的融资与投资 1.4资本运营与产业整合升级 1.5资本运营思维的本质 1.6资本运营对中小企业的意义 第二篇新三板及多层次的资本市场 2.1什么是新三板 2.2新三板的历史沿革 2.3新三板的定位及主要功能 2.4国内多层次资本市场的构建及发展趋势 2.5新三板当前的态势及未来前景 2.6企业上新三板的好处及价值 2.7哪些企业适合在新三板挂牌 2.8哪些企业适合“四板”挂牌 2.9企业新三板挂牌的风险 案例研讨2：某高科技企业新三板挂牌决策分析 第三篇新三板挂牌实务 3.1新三板、创业板、中小板对比 挂牌/上市条件对比 交易制度对比 信息披露对比 监管制度对比 背景知识：做市商制度 3.2企业新三板挂牌要点分析 3.3新三板挂牌线路图 3.4新三板挂牌条件 3.4企业改制 3.5公司治理结构的规范 3.6企业挂牌过程及流程 3.7企业挂牌申请必须提交的文件 3.8申请过程中的信息披露 案例研讨3：某企业挂牌信息披露分析 3.9申请通过后的挂牌工作 案例研讨4：某企业新三板挂牌过程分析 第四篇投资新三板企业实务 4.1新三板投资者条件 4.2如何成为新三板市场的投资者 4.3如何在新三板中进行交易 4.4其他交易方式在新三板中的落地情况 4.5如何了解新三板的交易情况 案例研讨5：某企业在新三板进行投资实例分析 第五篇场外交易与“四板” 5.1场外交易的基本概念 5.2多层次资本市场的基础 5.3各地产权交易中心的发展现状及趋势 5.4产权交易中心挂牌实务 5.5国内其他场外交易及操作 案例研讨6：某产权交易中心情况分析 课程总结 （说明：课程大纲可能根据实际情况进行一些局部调整）

查看详情>> 引子从某上市公司成长看企业并购重组 第一部分并购重组概要 1企业发展基本路径的选择 内部发展模式 外部发展模式 企业发展与并购重组 2企业并购重组与资本市场 并购重组是资本运营的核心 企业并购资金需求的特点 并购重组与资本市场 3企业并购重组的理论基础 效率理论 代理理论 市场价值低估理论 市场势力理论 财富重新分配理论 竞争战略理论 4并购重组的一般模式 股权并购 债权并购 资产并购 公司分立 并购前后的资产重组 资产重组与关联交易 案例研讨1：并购与被并购的辩证关系 第二部分 并购的基础性规划工作 1并购重组的目的 2并购的善意与恶意 3并购重组的判断与决策 4并购操作流程 5并购团队的建设管理 6并购目标公司确认 7购时机的选择要点 8并购成功的关键要素 9上市公司收购与反收购 案例研讨2：从某公司的并购看其真实目的 案例研讨3：用改进的波士顿业务矩阵分析确定并购方向与目标 第三部分公司价值评估与尽职调查 1价值评估的基本概念 2财务模型与公司估值 3各种主要的价值评估方法 EVA公司价值评估法 收益贴现法 现金流贴现法 市盈率法 市账率法 其他方法 4尽职调查的基本概念 5尽职调查主要内容及途径方法 6尽职调查中的核心问题实操 7并购尽职调查的详细清单 8企业常见的做假方法 案例研讨4：某企业价值分析 案例研讨5：某企业尽职调查分析 第四部分并购重组主要方式及交易结构设计 1股权收购、资产收购及增资扩股等形式比较 2管理层收购（MBO） 3杠杆收购 4私募股权基金与并购重组 5IPO前的并购 6公司改制（员工持股计划/股票期权计划） 7对赌协议的拟定技巧 8并购协议的主要组成部分 9法律、税收与金融结构设计 10 并购过程中的风险控制 11 并购完成后的交接过渡管理 案例研讨6：对赌协议案例分析 案例研讨7：核心经营团队长期激励 背景知识：私募股权基金运作与实操介绍 第五部分资产重组 1资产重组的设计与实施 2资产重组与所有权关系 3公司分立的形式与技巧 4股权分离的形式与技巧 5不同重组方式对收益、税收、绩效的影响 6分立上市、整体上市与买壳上市简介 案例研讨8：并购重组全案分析 第六部分并购重组后的整合 并购重组结束后的总结与反思 并购重组后的整合要点与难点分析 基于产业链的整合 业务整合 外部资源整合 内部资源整合 组织优化与整合 文化整合 案例研讨9：某企业并购后的整合分析 课程总结 （说明：课程大纲可能根据实际情况进行一些调整）

查看详情>> 第一篇理念篇 1什么是企业商业模式 企业商业模式的定义 企业商业模式与商业点子/创意的差异 企业商业模式的基本特征 2企业为什么要建立商业模式 企业建立商业模式的目的及价值 企业建立商业模式的重要性及必要性 3为什么中小企业可以建立自己的商业模式 企业商业模式是快速发展的捷径 企业商业模式的建立有其规律 中小企业能够建立自己商业模式的依据 第二篇知识篇 1企业商业模式来自何方 建立商业模式的四大来源 标准借鉴简析 基于环境要素的商业创意 2影响商业模式的主要要素有那些 外部环境要素 内部资源要素 时间/阶段要素 3商业模式的基本构成 盈利模式及其要点 运营模式及其要点 第三篇分析篇 1建立商业模式环境因素分析 行业产业链与集中度分析 业务生命周期分析 市场总量分析 业务/客户结构分析 竞争分析 2建立商业模式资源因素分析 资金等资源分析 团队能力分析 企业核心能力分析 企业价值链分析 3建立商业模式因素综合分析 市场细分及目标市场确定 公司/业务定位 行业成功要素及企业核心能力综合分析 战略业务单元矩阵分析 以参加训练的1～2家企业为例，进行建立商业模式要素分析示例；参加培训的企业都要初步分析自己公司的商业模式要素，在精心准备的课程模板上，由专业顾问指导进行。 第四篇构建篇 1企业商业模式的总体框架建设 商业模式大纲的确定 核心模块的确定与构建 盈利模式的模块细分 运营模式的模块细分 各模块之间的关系确定 2企业商业模式各模块的建设 各模块再细分 各模块建设的详细任务 各模块的建设 模式的总体整合 3企业如何进行模式的导入/复制 模式导入/复制的五步法 具体导入步骤 商业模式初步设计、细分构建，可以以参加训练的1～2家企业为例，也可以以其他成功公司的案例为例，进行建立商业模式的初步构建的讲解与示例。在专业顾问指导下，使用专业工具，以小组为单位，进行自己公司商业模式的初步设计、构建。 每一家参训企业，都会拥有自己公司商业模式的初步设计方案纲要。 第五篇案例篇 企业成功建立商业模式案例分享及分析，领会商业模式成功的秘密，建立对商业模式的感性认识并有效借鉴。 所有案例，均来自老师的实际咨询案例。 第六篇工具篇 现场讲解并向参加培训人员提供建立企业商业模式的六大实效工具 工具一：营销三角模型（市场细分及定位的基本方法）——解决公司营销战略战术的基本工具 工具二：行业成功要素及企业核心能力综合分析矩阵——建立企业核心能力的重要工具 工具三：常见的盈利方式及其创新——创新企业盈利模式的基本方向和方法 工具四：产业链与盈利点分析矩阵——建立企业盈利方式的有效工具 工具五：互联网思维及其应用——在新形势下建立你的思维优势

查看详情>> 前言 识人用人，是每一个老板面临的难题 识人用人，是企业各级管理者的核心任务 识人用人，更与企业的机制体系相关 第一篇  如何建立正确的人力资源管理理念 人力资源及其特点 人力资源管理及其目标 企业命运与人力资源管理 企业中谁对人力资源管理负责 企业战略人力资源管理的思路 人力资源管理的体系性与专业性 深刻理解企业战略人力资源管理 人力资源战略与企业可持续发展 案例研讨1：中小企业如何建立人力资源管理体系 第二篇  如何将人力资源管理落实到公司每个“角落” 引言：每个经理都是人力资源经理！——联想集团 人力资源管理部门/人员面对的质疑及挑战 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责 人力资源部门与其他部门人力资源管理的不同 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责 人力资源管理部门与其他部门角色职责的相互作用 企业中三种常见的情况 业务和职能部门人力资源管理关键点 必须一切围绕部门工作目标实现 必须与部门及领导人特点相结合 基于阶段性结果的过程管控 部门化就是所有部门都能够进行有效的人力资源管理 企业负责及人力资源部门对部门化过程的主导 目前人力资源管理理论与实践的两大缺陷 主导的必要性及可行性 主导的条件 主导的主要方法措施 人力资源管理部门化实施要务 企业负责人需要修炼的内功 在树立专业权威的前提下成为合作者 创建机制 点面结合走出去助其完成目标 案例研讨2：人力资源管理落实到日常工作中的成功实践 第三篇  如何知人识人 引言：从皮格玛利翁效应谈起 ——你如何看待你的员工，你的员工将成为什么样的人 中国传统的“鉴人之术”与传统的性格研究 用于识人的基础——冰山模型 现代心理测量的一般规律 使用必要的测试工具了解你的员工 三种简单有效的测试 MBTI手册及其应用 PDP测试及其应用（性格特质能力的量化分析） 一种基于性格特质的岗位胜任模型 综合识人的几种方法 案例研讨3：PDP测试应用案例分析 第四篇  如何用人留人 直觉/情感用人与理性/机制用人 情感留人与机制留人 选择合适员工 了解你的员工 建立良好的绩效管理与激励机制 绩效管理的相关概念 绩效管理的目标及其意义 员工个人绩效管理体系 公平合理分工 绩效管理设计及绩效评估技术 绩效考核 保持互动沟通 绩效管理的应用 基本激励理论 马斯洛的需求五层次 双因素理论 成就动机理论 激励薪酬的应用 日常工作的及时激励指导 创造良好向上的工作环境 案例研讨4：绩效管理体系设计训练 （课程大纲有根据实际情况进行调整的可能）

查看详情>> 前言 识人用人，是每一个老板面临的难题 识人用人，是企业各级管理者的核心任务 识人用人，更与企业的机制体系相关 第一篇  如何建立正确的人力资源管理理念 人力资源及其特点 人力资源管理及其目标 企业命运与人力资源管理 企业中谁对人力资源管理负责 企业战略人力资源管理的思路 人力资源管理的体系性与专业性 深刻理解企业战略人力资源管理 人力资源战略与企业可持续发展 案例研讨1：中小企业如何建立人力资源管理体系 第二篇  如何将人力资源管理落实到公司每个“角落” 引言：每个经理都是人力资源经理！——联想集团 人力资源管理部门/人员面对的质疑及挑战 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责 人力资源部门与其他部门人力资源管理的不同 企业各部门在人力资源管理中的角色及职责 人力资源管理部门与其他部门角色职责的相互作用 企业中三种常见的情况 业务和职能部门人力资源管理关键点 必须一切围绕部门工作目标实现               必须与部门及领导人特点相结合 基于阶段性结果的过程管控 部门化就是所有部门都能够进行有效的人力资源管理 企业负责及人力资源部门对部门化过程的主导 目前人力资源管理理论与实践的两大缺陷 主导的必要性及可行性 主导的条件 主导的主要方法措施 人力资源管理部门化实施要务 企业负责人需要修炼的内功 在树立专业权威的前提下成为合作者 创建机制 点面结合走出去助其完成目标 案例研讨2：人力资源管理落实到日常工作中的成功实践 第三篇  如何知人识人 引言：从皮格玛利翁效应谈起 ——你如何看待你的员工，你的员工将成为什么样的人 中国传统的“鉴人之术”与传统的性格研究 用于识人的基础——冰山模型 现代心理测量的一般规律 使用必要的测试工具了解你的员工 三种简单有效的测试 MBTI手册及其应用 PDP测试及其应用（性格特质能力的量化分析） 一种基于性格特质的岗位胜任模型 综合识人的几种方法 案例研讨3：PDP测试应用案例分析 第四篇  如何用人留人 直觉/情感用人与理性/机制用人 情感留人与机制留人 选择合适员工  了解你的员工 建立良好的绩效管理与激励机制 绩效管理的相关概念 绩效管理的目标及其意义 员工个人绩效管理体系 公平合理分工 绩效管理设计及绩效评估技术 绩效考核 保持互动沟通 绩效管理的应用 基本激励理论 马斯洛的需求五层次 双因素理论 成就动机理论 激励薪酬的应用 日常工作的及时激励指导 创造良好向上的工作环境 案例研讨4：绩效管理体系设计训练 （课程大纲有根据实际情况进行调整的可能）

查看详情>> 第一篇建立资本运营的思维 案例：三例不同的资本运营剖析 什么是资本运营 产品市场与资本市场 企业的融资与投资 资本运营与产业整合升级 资本运营思维的本质 资本运营对中小企业的意义 第二篇中小企业债权融资 债权融资 股权融资 贸易融资 政策融资 项目融资 案例：债权融资分析 第三篇企业股权融资 股权出让融资 增资扩股融资 杠杆收购融资 交易中心融资 企业价值评估与定价 股权融资的谈判技巧 国内上市全程工作要务 新三板挂牌融资 境外上市融资 买/借壳上市融资 案例：某企业价值评估案例分析 案例：某企业股权融资全过程分析 第四篇并购与重组 国内外并购环境与市场分析 并购的善意与恶意 并购重组的判断与决策 管理层收购MBO 杠杆收购 私募股权基金与并购重组 IPO前的并购 并购重组后的整合要点与难点分析 中小企业的被并购及价值评估 管理层股权激励 背景：私募股权基金运作与实操介绍 案例：中小企业的长期激励案例分析 第五篇资本运作与企业战略/商业模式的关系 企业发展战略概述 资本运作与企业战略的关系 商业模式概述 从资本运作的视角看企业商业模式 商业模式与企业价值 案例：发展战略/商业模式提升企业价值实例分析 第六篇中小企业的投资 中小企业的投资需求 内部投资分析 外部投资的可能方向 沿产业链的投资整合 沿相关领域的多角化经营的投资 合理使用资本杠杆 中小企业的投资组合 案例：中小企业投资成功案例分析 课程回顾与总结

查看详情>> 第一部分 整合营销策略 一、企业面对的难题： 要开拓新的市场，或新产品上市，不知道应该如何做？ 感觉产品/服务很好或很有前途，销售却始终在低位徘徊 市场营销工作很乱，各个地区各自为阵，销售业绩始终没有突破 二、案例分享：如何解决上述难题 三、案例研讨：某系统设备新市场拓展整合营销策略 四、理论分析：打破竞争格局，强势进入市场 什么是整合营销 整合营销策略的含义和要点 企业营销工作必须在整合的策略指导下进行 市场细分与定位 总体策略与策略整合 五、专业工具：营销三角模型 第二部分  建立/优化营销体系 一、企业面对的难题： 销售规模比以前有了较大增长，现有的营销体系已经不能支撑公司发展，想对营销体系进行优化，但不知如何做？ 以前主要是通过自己的业务人员直接销售，现在想发展经销商、代理商，建立渠道，不知该怎么做或试了几次，都没有成功。 感觉营销岗位设置不合理，但怎么设置、调整才合适，心里没底。 …… 二、案例分享：如何解决上述难题 三、案例研讨：某上市IT公司营销形态与组织变革 四、理论分析：发挥优势，提升市场占有率 营销形态与营销管理体系 建立或优化营销组织的原则与要点 与营销形态相匹配的典型营销体系 营销组织优化与变革 五、专业工具：营销管理体系模型 第三部分  高效营销管理 一、企业面对的难题： 销售额虽然有所上升，利润没有明显增加，不知是哪里出了问题？ 销售人员士气低落，流失率高，感觉非常头痛。 有多个营销办事处，管理难度很大，始终没有找到较理想的管理方法。 销售人员天天看着很忙，但老是丢单，效率很低。 …… 二、案例分享：如何解决上述难题 三、案例研讨：某软件公司的销售漏斗管理 四、理论分析：分阶段有效管理，大幅提升签约率 营销信息管理 基于价值的客户生命周期管理 销售过程管控 销售激励 五、专业工具：基于价值的客户关系管理 六、专业工具：销售激励模型 尾声 说明：全面营销方案解决方案课程，至少必须用一天时间（原课程为三天，已经精简） 课程大纲可能根据实际情况进行一些局部调整）

查看详情>> 导入：开课仪式 一、情景领导管理概述 1.1什么是情景领导 1.2领导风格 1.3情景领导与团队业绩 案例研讨1：古木与雁（以小组为单位） 二、情景评估——员工的渴求 2.1影响胜任度的因素 2.2工作准备度——能力与意愿分析 2.3员工状态的评估方法及工具 2.4员工激励 案例研讨2：最伟大的管理原则 三、情景领导模式及应用 3.1情景领导模式 3.2选择合适的领导风格 3.3领导的5种影响力及优劣分析 3.4情景领导与团队状态的匹配 案例研讨3：团队的省思 四、关于执行力探讨 4.1中国企业面对的执行难题 4.2什么是执行与执行力 4.3执行力问题的根源 4.4执行力问题的解决之道 案例研讨4：做事情与做结果 五、执行力思维与流程的建立 5.1结果思维及建立 5.2外包思维及建立 5.3执行力流程 5.4执行力流程建立要点 案例研讨5：从电影《肖申克救赎》看执行力 六、提高执行力的基础—有效地目标计划管理 6.1目标管理内涵 6.2如何制定好的目标 6.3好目标的SMART原则与特征 6.4目标对话及目标对话要点 6.5建立自己与下属目标的步聚 6.6从目标到计划 6.7制定计划常见的错误 6.8计划制定基本要点与技巧 6.9计划管理体系的建立 案例研讨6：目标制定案例解析（需要企业提供周、月工作计划）