查看详情>>  为什么诺基亚能以如此之速而轻易地超越爱立信，成为全球移动电话市场的老大？诸多研究者给出了各式结论，但在我看来，《从不确定性中盈利》一书给出的答案最令人信服。 原来，在 2000年3月17日，一道闪电在美国墨西哥州某城市引燃了一场大火，烧毁了位于该市的飞利浦半导体工厂。诺基亚和爱立信都依靠该工厂供应移动电话的核心芯片。爱立信因为核心芯片供应中断不得不削减生产计划，这是导致爱立信公司在2000年亏损18.6亿美元的重要原因。与此同时，诺基亚由于拥有动态的不确定性管理体系而幸免于难，爱立信将快速增长的全球移动电话市场份额拱手让给了诺基亚。正如爱立信高管层所言：“我们没有B计划。” 你有B计划吗？这正是《从不确定性中盈利》抛出的问题。 在我们生命可以测度的年月里，我们对不确定性的感知将会加剧。不确定性始终不见任何减缓征兆，而是节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料，唯一确定的就是不确定性。很多人对不确定性深恶痛绝，视之为恐慌之源和邪恶之物。但是在保罗·舒梅科（Paul J.H. Schoemaker）看来，不确定性是我们的朋友，是巨额利润的来源。 和著名经济学教授富兰克·奈特在其专著《风险、不确定性和利润》中的观点一样，舒梅科也认为，现实的经营过程是由预见未来的行动构成的，而未来总是存在不确定因素的，企业家就是通过识别不确定性中蕴含的机会而获得利润。简言之，不确定性是利润的唯一来源，重大的利润和损失都来自不确定性。在波涛汹涌的商海，诺基亚通过把握正确航线积聚了巨额财富，而爱立信却几乎葬身于同样的海域。 因此，未来的情景无所谓好坏之分，只有战略才有好坏之分。基于此，舒梅科高呼：放弃成见，去拥抱不确定性，那里蕴涵着机会和利润！面向未来，我们需要的不是闭上双眼，而是要思考我们的业务面临哪些重大的不确定性；然后再思考我们怎么能从不确定性中获利。 然而，拥抱不确定性却是困难重重。尽管大多数机遇和威胁均来自未来，但是许多企业家仍然习惯向后看，情愿停留在令我们感到自在的过去和现在。著名管理学家哈默（Gray Hammel，核心竞争力理论的创始者）的一份调查显示，高管层为构建未来的整体愿景只付出不到3%的时间和精力。 现实的经营过程是由预见未来的行动构成的，企业家就是通过识别不确定性中蕴含的机会而获得利润。作为咨询顾问，我对此也深有体会。“愿景”一词国内流行了很久，许多企业也纷纷提出了本企业的所谓的“愿景”。然而，无非是用华丽的词藻来描述一下老板心中的愿望而已。实际上，愿景=愿望陈述+情景规划。愿望陈述很简单，把心中的想法说出来就行。但是情景规划就很难，因为它是面向未来的，需要思考未来会怎样，而未来又是不确定的。 没有多少企业家有耐心来审慎思考未来，他们不是正沉浸在过去的成功之中，就是正在忙于充当“救火”大队长。许多企业家的眼睛都是长在脑袋后面的。面向未来，他们依赖于自己的内在经验和直觉，把过去的趋势外推到未来。这种做法很有吸引力，因为在制订复杂决策时，经验和直觉往往可以快刀斩乱麻。但是，对于高度不确定的未来，原有的直觉或过去经验有时还不如全无经验。 在这一点上，我们需要向蚂蚁学习。蚂蚁可以解决最为复杂的“物流”问题，譬如进行运输路径最优化。在面对环境的不确定性时，蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力，当新环境出现时蚂蚁可以快速地转换角色，持续地寻找新路径，为环境变化做好准备。这正是应对不确定环境的智慧。 很多企业家也很困惑，坦言未来的不确定性超出了他们控制能力。但在此他们往往采用双重标准，总是把好消息归于自己（他们具有战略远见），并把坏消息归咎于环境（他们已经尽了最大努力）。舒梅科也坦言，任何人都不能控制环境，也不能完全预测未来。但是他真诚地建议，不要放弃对未来的审慎思考，不要将现在和经验误读为未来，所有公司都应该学会如何更好地面对不确定性。 我们不能对不确定性的未来加以裁剪，然后放到我们目前狭小的思维框架内。反之，我们需要一些更为精致的方法和工具来指引我们走出不确定性的暗夜。《从不确定性中盈利》里放满了目前最好的应对不确定性的各种方法、思路和工具，帮助我们航行于当今充满不确定性的商业海洋。 舒梅科为我们发明的新罗盘构造简约明了：运用情景探测未来；找出不同情景的关键成功因素，作为形成战略愿景的依据；这种愿景又被用来生成战略期权，战略期权的灵魂就是面对不确定性时保持从容的灵活性；接下来，实施战略，监控、检验和修正战略。 但不要奢望这些能完全透视未来和改变未来走向，这并不是《大话西游》中的“月光宝盒”和《回到未来》中的“时间机器”。这些方法的内在前提就是不应当试图控制不确定性，而是应当探索和利用它并航行其中。

查看详情>> 一早到办公室，收到来自中信银行信用卡中心的信，打开，是直投广告。随手一翻，里面全是花花绿绿的小女生用品。什么超短裙子啦69元、什么性感胸罩啦49元…… 哈哈！在中信银行信用卡CRM（客户关系管理）系统中，我王成难道是个16-26岁的小女生，还在高三读书或正陪男友在大学校园花前月下。天呀，如果是这样，中信银行的客户关系管理实在有点“变态”！难道中信银行信用卡中心把我记录为是一个已有儿女的中年人，女儿到了要上大学的年纪，要我把这份直投广告送给我女儿。嘿嘿，难道真有如此低劣的策略性关怀？直接给我女儿送张中信信用卡岂不更好！ 但是，我仅仅是一个而立之年的男人，没有孩子，女儿更不可能有16岁之大。中信银行为什么要给我寄送小女生的广告呢？ 随手，我把该信扔到了垃圾桶！其忿忿不亚于删除垃圾短信。 中信银行浪费了邮递费用、印刷费用；我浪费了拆开信封、处理垃圾的时间，同时对中信银行的客户关系管理能力和水平在瞬间“定格”：太糟啦！ 无形的“关键瞬间”（MOT，Moments of Truth）的成本要远远高于有形的邮递印刷费用。在这个接触点（Points of Contacts）上，中信银行是失败的！在选择并决定在什么时间、地点或者什么状况下与潜在客户和既有客户互动上，中信银行也许是迷茫的。 中信银行信用卡中心肯定有耗资巨大、功能庞大的CRM系统，但是这些IT系统本身并不能催生出来真正的、富有意义的“客户满意”、“客户感动”、“客户忠诚”、“客户关怀”等等。这让我想起了传统得不能再传统的“王永庆卖粮”。 1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，当时小小的嘉义共有米店２６家，竞争非常激烈。他只有父亲为他东挪西借来的200元钱，因此只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，在新开张的日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。但是王永庆很快就成为了领先者。 当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立马送到，而且免收服务费（蓝海战略，新价值曲线，顾客满意）。 王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里（增值服务，顾客感动）。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动（MOT，关键瞬间）创造出了不少的“顾客感动”，铁了心专买他的米（顾客价值，顾客忠诚）。 每次给新顾客送米，王永庆都要打听这家有多少人吃饭，每人饭量如何，据此估计这家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将米送过去（顾客关怀，钱包份额）。 由于王永庆卓越的“客户关系管理”，大家一传十，十传百，他的名气越传越大（口碑营销），生意也越来越好（服务利润链）。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。 后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务客户做好生意，就认为有必要掌握客户需要买米及方便付款的日子，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑，到今天台塑企业各项管理制度的基本概念，都可以说起源于此。” （基业长青，企业DNA） 王永庆卖粮可以说是最好的“客户关系管理”，尽管没有CRM软件系统。王永庆的总结概括依然很朴素，但是其行为无不闪耀着现代管理思想的理念。 回想开篇中信银行信用卡给我制造的负面瞬间，我们可以看到，很多企业仅仅开始运用起客户关系管理的“手法”，但还远远没有修炼掌握“王永庆卖粮”的“心法”！

查看详情>> 战略就是这样，世间本来有路，人走多了，便没有了路。完美的扩张战略也许本身就是过于奢侈的想法。      守成与扩张的两难 做到持续扩张并有利可图越来越困难了。竞争对手到处涌现，产品差异越来越小，最佳实践广为人知，导致扩张的成功率只有25％左右，大部分企业因为扩张而倒闭。兵者，生死之地，存亡之道，经营企业也是如此。 也许有人会说，失败概率这么高，为什么要做？问题也出在这里。如果你把一个人的头摆到烤箱，脚摆到冰库，他跟你说：平均起来温度正好，我很舒服。这个人一定是统计学家。企业经营是不看平均数字的，要求的是有绝对的竞争优势，以迈入领先者的境界。尽管扩张风险很高，但扩张仍是公司永远的命脉，否则成长迟滞，股东不满，丧失优势，最终凋敝死亡。 也许只有创业才是最好的守业。不得不扩张，扩张又容易失败的两难困境，一直令企业家们寝食难安。 更令人担心的是，许多看上去业绩大步上扬的所谓黑马或蓝筹公司靠的并不是核心业务的稳扎稳打，而是国际扩张、收购兼并或报表粉饰这种朝不保夕的增长方式。这种雾里看花的倍增，使我们无法看清浮华喧嚣背后的真实容颜。我曾经对众多行业的很多公司进行过分析研究，试图弄清它们的战略意图和增长路径，撩开重重面纱后却发现，其核心业务已经是步履蹒跚，失去增长的潜力。 可重复的扩张  “守成”和“扩张”无非就是一个“攻守之道”。作为企业家，其战略艺术就是体现在这种行动样式的组织和转换上。攻守是不分家的，攻中有守，守中有攻，攻与守相互转化，在攻与守的辩证统一中取胜。 在战略之祖孙子先生看来，真正的战略家是优于先胜者，是胜于易胜者。 “先胜”即首先要保证自己不被战胜，立于不败之地，然后再设法战胜对手。 现在许多企业开始实施 “归核化”战略，就是回归自己的核心业务，抛弃那些与核心业务无关的领域，以集中精力和资源，从多个层面深入开发核心业务的最大潜力。  “易胜”即建议企业进行相对容易的“相邻扩张”，即勾画出核心业务与可能的相邻扩张行动之间的关系，然后以核心业务为基础，向外进行一层层的有机扩张，并适时修正自己的核心业务。同时，要提高在相邻扩张行动获取成功的机会，最有力的办法就是建立可重复的定式，进行复制。 判断一位将帅的功绩，并不单纯看他是否战胜了敌人，而且还要看他如何战胜敌人，花费了多少代价，消耗了多长时间，获取胜利是“易”还是“难”，是“快速”还是“持久”。体现到现代经营思想中，就是“价值经营”，不仅仅要关注销售额增长，更为关键的是真正赚取的经济利润和自由现金流量。很多企业的扩张行动往往代价巨大、投资回报率极低、利润空空，不是旷日持久就是代价高昂。通过回归核心，从核心业务中挖潜，或者以核心业务为轴心进行邻接的扩张行动，才能确保增长是赢利的价值型增长。 战略之道，知变为大 但是，在经营实践中并不存在平坦大道，该战略路径尽管逻辑清晰，但并非全是掌声和鲜花，也布满了荆棘和陷阱。 纵观百年的产业历史，总是让人无限深思又无限感慨。在1900年，全美12大公司几乎都是以原材料为主的公司，例如美国棉花公司、美国糖业公司和胜家缝衣机，到了2000年能存活的不过2家，一家就是通用电气（GE），一家就是美国钢铁公司，其他公司全部倒闭不见。 如果时光倒流，GE在100年前读了《回归核心》并将其奉为神明，那么GE也许仅仅是个以电灯泡为核心的照明企业而已，其旗下的医疗集团、发动机集团等等也全被归核掉了，结果将是要么被边缘化500强之外，要么早已不在。 很多战略学者试图在为企业经营画一条完美的战略增长路径，但这本身就是一个奢侈的想法。兵无常势，水无常形，这才是战略的唯一的天然本性。经营之道，知变为大，以变合于事。固守一种战略路径，终会是一种战略的悲哀，成为梦想的街，伤心的路。 给战略一个唯一的“战略”，本身就是最不“战略”的。难道不是吗？

查看详情>> 又是各上市公司会计年报“喷涌”呈现的时节。在我看来，这就是一场别开生面的“比基尼”表演。在一定程度上，一些上市公司的会计年报就是三点式的“比基尼”，展示出来的仅仅是那些令人不感兴趣的地方，而让人感兴趣的地方却全被遮盖了起来。   很多公司的销售和资产规模不断扩张，年报上的会计利润也在不断增加，他们通过会计报表谱写了一个个“脱贫致富”的动听故事。然而，在会计利润的数字背后，这些公司是否真的提高了营运效率、创造出了真正的财富呢？ 会计利润的计量方法以利息费用的形式反映债务融资成本，但它却忽略了股权资本的成本。在会计报表上，出资者的股权资本投入对公司来说是无成本的。如果考虑了股权资本成本，结果将会怎样呢？你就会发现看似可圈可点的会计利润，在考虑了股权资本成本的情况下，却是在毁灭财富。 会计利润“股权资本免费”的幻觉，造成很多企业的经营者根本不重视资本的有效配置，以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效等决策行为。会计利润的幻觉正是造成我国众多国有企业实盈虚亏的根源。 正如著名的管理学大师彼得·德鲁克所说，“我们通常所说的会计利润，其实并不是真正意义上的利润，如果一家企业未能获得超出资本成本的利润，那么它就处于亏损状态。” 因此，企业需要获取足够利润，并超过所投入的资本成本，企业才真正为股东创造了财富，这就是“经济利润”，它等于“会计利润—资本总额*资本成本”。这是迄今为止对利润最有本质的定义。因此，“经济利润”才是真正的财富，而会计利润仅仅上纸面上的财富。 如果一个企业的经济利润很高，那么是否就意味这该企业的具有广阔的发展远景呢？这并不一定。一个关键的原因是，利润和现金流量之间具有很大的差异性。 如果某公司收入是100元，而成本费用为80元，则利润为20元。如果上述收入都是现金性收入，成本费用都是付现性项目，则利润20元与现金净流量20元是等值的。但是，如果因为竞争激烈，该企业为了扩大销售而采用了大量的赊销政策，使得收入并不全部是现金收入，而只有80％是现金收入，其余的20％则表现为具有风险性的应收账款。这样，现金性收入不是100元而是80元，会计利润仍为20元，但是现金净流量却变成了0。 利润是通过会计制度编制而来的，即使排除利润操纵和做假帐的因素，它也只是一个账面的结果。与此相反，现金是通过实实在在的现金流入与流出量表现出来的，它不单表现在账面上，而且还实实在在地表现在企业的银行账户中。由此可见，利润与现金的关系，既非常简单，又非常复杂。简单到一目了然，复杂到需要调整很多因素，才能理解它们之间的数量关系。 利润与现金的差异是深刻认识企业盈利能力的基本线索。利润和现金无论是总量上还是结构上的差异，如果超出一定的限度，将会导致以下严重的经营后果。一项权威的研究表明，将近4/5的破产企业是盈利企业，它们倒闭并不是因为利润亏损，而是因为现金“贫血”，出现“盈利性破产”。 如果一个公司的会计利润很高，同时现金流量也很多，那么是否就意味这该企业的具有广阔的发展远景呢？答案还是不一定。 提高利润的现金流量的方法，无非是在提高收入和减低成本下功夫。但是，许多公司却只是片面地通过削减成本、压缩投资来提高利润和现金流量。这些公司不需要发展新业务、开辟新领土、创新新产品，要做的只是固步自封，如此利润数字便会令人羡慕。但是，这些公司在今天“不进则退”的竞争环境中，会很快遭到围攻或即将出局，利润数字会骤然下落。 对于很多公司来说，当前的利润最多能解释20%的公司价值，而其他则要由利润的预期增长来决定，而尚未实现的利润预期又依赖于公司为未来做了什么准备。所以说，当前会计期间的利润，必须为企业的进一步增长做好准备，以使企业能够通过连续不断地巩固核心业务、创建新兴业务和创造未来业务来保持增长引擎的活力，尽管这些投入或投资会暂时影响到利润和现金流量的“漂亮”度。 在这里，另一个专业术语是自由现金流量，该术语是指考虑所有净现值为正的投资计划或增长机会所需资金后所剩余现金流量。显然，真正反映一个企业盈利能力的还不算是一般的现金流量，而是自由现金流量。 综上所述，会计报表上的利润数字并不能说明任何东西，会计利润必须转化为经济利润，并通过现金流量的调整审核利润的质量，还要保障利润增长的可持续性。也就是说，会计报表的利润数字必须经过资本成本、现金流量、自由现金流量的三次技术性地调整，才能反映出一个公司名副其实的盈利能力和股东价值。

查看详情>> 在很多方面，并购整合就像是封建社会的婚姻制度：双方“家长”对此事进行磋商，确定聘礼和嫁妆，然后希望“新婚夫妇”在一起和睦生活。   这种比喻听起来有些荒唐，事实上封建婚姻的成功率还要比并购整合高出很多。封建婚姻通常只有两个人参与，而且双方通常有着共通的生活背景和价值观。但是，对于并购整合而言，成千上万的员工需要同事共处，而且并购者和被并购者的工作理念和价值立场几乎是不一样，尤其对跨国并购而言，这种差异尤为显著。 从跨国并购实践来看，开展跨国并购的最大挑战就是文化整合，双方来自不同的国家和地区，在发展过程中形成了自己独特的企业文化，跨国并购面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。关于跨国并购有一个七七定律，指70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性越高。但是，这些戒告并没有影响诸多企业对“1+1> 2”甜美梦想的前赴后继。 成功并购取决于并购前和并购后着两个阶段，并购前是一种脑力劳动，主要考虑并购谁；并购后是一种体力劳动，主要是要进行烦琐繁重的整合工作。这两个阶段息息相关，如果并购谁这一对象搞错了，无疑会加大并购后整合的复杂性。 然而，选择一个适宜的并购对象谈何容易。在并购前，雄心勃勃的企业看到的都是最美好的一面：获取协同效应、快速扩大规模、获取协同减低成本等等。TCL、联想、明基是中国企业迈向国际化进程的先行者，他们雄心勃勃的战略意图是一致的：并购知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道借船出海，获取国际化的跨越式发展。在“国际化”这一战略激素的强烈刺激之下，选择并购对象往往是一种“冲动”下的产物，审慎成为了多余，这就为并购整合种下了失败的种子。 明基并购西门子手机时，高管层评价曰“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”在童话世界里，这是一个很浪漫很完美的结局。但是跨国并购没有童话，富家小姐花钱如流水，居家过日子的亚洲青年撑不起欧洲小姐的排场，在砸入8.4亿欧元后，不得己在2006年9月29日分家。 并购前总能令人想入非非，并购后却使人恍然大悟。与明基相似，TCL高价迎娶了欧洲落没贵族女子汤姆逊，在经历了近两年的艰难整合后，发现最初设定18个月扭亏为盈的目标被无情粉碎。冲动之下，审慎选择并购对象就成了妄谈。在收购了汤姆逊之后，TCL才意识到让汤姆逊员工加班简直就是不可能任务。 因此，并购前就要用充分的时间进行文化整合上的“婚前体验”，“文化融合度”应该是并购对象筛选过程中的重要考量因素。如果诊断出双方的文化融合度很低，并购整合将会出现“文化血溶”的后果（如B血型的人输入了A血型），如此就要取消双方的婚姻，避免将来双方遭遇巨大损失之后再分道扬镳。 依据凯洛格经验，文化融合度不仅仅是考虑彼文化与此文化的融合问题，还要研判文化与战略的匹配度、文化与人力资源管理的匹配度等。在战略上，明基的竞争策略是通过创新快速推出新产品，而德国人却是精雕细琢的工作方式，对产品质量极为重视即使耽误新产品问世也在所不惜。因此，明基的总体战略与被并购方的文化匹配度就比较低。同时，文化与人力资源政策的匹配度上也是如此，明基的人力资源管理理念是不晋则退，但是在德国，很难对德国员工大刀阔斧，因为解聘一名员工的成本需要150万欧元。 因此，在跨国并购前，要做好详细的文化融合诊断，预留足够的时间来识别双方各种各样的文化差异因素，避免把不同文化的人群当作相同文化的人群来对待，这些差异因素涉及个人在组织的重要性、用于评估决定奖励和升级的行为规范、人际关系的性质、领导风格和管理权力的方式、沟通的方式和沟通内容的一致性等诸多方面。 在文化诊断的基础上，需要制定周密的文化整合计划。制定文化整合计划并不是在并购交易完成之后开始的。相反，它开始于并购考察阶段，并贯彻于并购后新公司的整个持续管理全程中。一些并购项目，从“婚礼”举行完毕到整合计划出台需要有6个月时间，同时还需要再过6个月才开始执行。实际上，文化整合计划要在宣布并购之前就全部到位，“婚礼”当天就要开始执行。 在文化融合度的诊断上，要关注双方文化的差异性；但是，在文化整合计划及实施上，要做的并不是消除文化的差异性，而是要消除文化障碍，相互渗透有机融合，破除相互的排斥抵制，增进信任和推动共事合作。在跨国并购中，文化整合要容许“多元”文化因子的存在，只要这些文化因子不是糟粕，过于追求“一元”的文化整合会直接导致并购整合的失败。 文化整合不像排队，一声号令就能整齐划一各就各位。在一定程度上，跨国并购的文化整合和战略整合、渠道整合、采购整合等其他方面的整合工作不同，文化整合不是1+1=2，而是0.5+0.5=1。