查看详情>> 刘备如何面试诸葛亮？管理层一定要学 刘备三顾茅庐是家喻户晓的故事，它比喻诚心诚意，一再邀请、拜访有专长的贤才，流传至今，成为世间美谈。故事发生在公元207年，刘备生于公元161年，所以他是60后，当时47岁，而诸葛亮生于181年，是80后，当时27岁，两人相差20岁。那么，作为60后的刘备，是如何招聘到80后的诸葛亮的呢？这段人间佳话，又带给我们今天的企业招聘管理怎样的启示呢？ 刘备需要什么样的人才？ 与曹操相比，刘备自身的业务能力并不强。刘备意识到了智谋之士的重要性，他心里非常清楚，他要取得快速发展，扩大自己的地盘，急需一位职业经理人来辅佐他。 这位职业经理人必须要具备刘备及身边人所没有的条件：有较强的战略眼光；有较强的分析思维；有较强的求职动机；有一定的管理能力；有工作经验者优先考虑。 刘备通过什么方式招聘？ 三国时期不像现在手机、网络什么的这么发达，所以招聘的渠道和手段相对较少。像刘备这样的初创公司，典型的三无企业（一无资金，二无市场，三无品牌），内部培养来不及，外部招聘找不到，因此选人必须另辟蹊径，而他的招聘定位也十分准确： 1.打着刘皇叔的旗号，在这个兵荒马乱的年月，要成大业，必须要有一块像模像样的牌子。 2.主动出击，定点搜寻像刘备这种创业型公司，如果守株待兔，人才主动找上门来的机率是很低的。所以他就采取熟人推荐、挖别人墙角两种方式来主动网罗人才。 3.树立雇主品牌，刘备三顾茅庐中的种种细节，体现了他对人才的尊重。 刘备为什么看中诸葛亮？ 1.看学历，这得从他的老师说起。诸葛亮的老师到底是谁，众说纷坛。但是，与刘备的老师卢植（官至尚书）、曹操的老师乔玄（官至太尉）、许劭（著名人物评论家）等官方名士相比，无论是学术水平还是知名度，都有一定的差距。因此，如果说刘备、曹操是985高校毕业的，诸葛亮只能算二本毕业。在学历上，诸葛亮没有太多的优势。 2.看出身，诸葛氏在荆襄地区是望族，诸葛亮根本不是布衣，他是名副其实的官二代。 3.看气质，陈寿《进（诸葛亮集）表》写道：亮少有逸群之才，英霸之器，身长八尺，容貌甚伟，时人异焉。翻译成现代的话就是，小诸同志颜值爆表，我和我的小伙伴们都惊呆了。他有自己的土地，有自己的助理。综合来看，诸葛亮就是一个高富帅。 4.看才学，认识诸葛亮的人对他的评价都非常高 。他的老师司马徽评价他：可比兴周入百年之姜子牙、旺汉四百年之张子房也。 5.看志向，诸葛亮每尝自比管仲乐毅，说明他志向远大，是有意要出来当官的。 通过以上分析，诸葛亮虽然是个没有工作经验的待业青年，但却是一个高 潜质人才，既有才学，又有人脉，求职动机又强，符合刘备招聘条件中的前四条，所以刘备要选他。 刘备哪些地方吸引诸葛亮？ 1.有远大抱负，对于老板来说，梦想总是要有的，万一实现了呢？老板有抱负，下属跟着你才会有肉吃。 2.发展空间大，像曹操、刘权、袁绍集团人才济济，诸葛亮这样的没有经验的应届毕业生，根本不会受到重视。但在刘备这里，他就能得到重用，有施展才华的空间。 3.刘备有诚意，不光是上门拜访三次这么简单，就是在今天来看，让一个60后的老板去找一个80后的应届毕业生，都是非常难得的事情，而且每次上门，关羽、张飞都不耐烦，而刘备总是很沉得住气。特别是最后一次，刘备见诸葛亮之前还特地吃了三天素，简直就是把诸葛亮当男神的节奏。 刘备是怎样测评诸葛亮的？ 1.是面试方法恰当，刘备在面试诸葛亮时，问了一个问题：“汉室倾颓，奸臣窃命，备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。惟先生开其愚而拯其厄，实为万幸！”表面上看是在向诸葛亮请救，实际上是在考察诸葛亮的战略思维。 2.是面试流程严谨，在面试前刘备做了背景调查。面试时，刘备先考察诸葛亮的能力，之后再谈入职一事。这样一整套流程，步步为营，环环相扣，衔接顺畅，在我们今天看来也是非常恰到好处的。 3.是注重试用期的管理，刘备把诸葛亮招聘进来之后，没有不闻不问，而是“待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。”这是一举三得，一来讨论了业务问题，二来进一步考察了诸葛亮的能力，三来让诸葛亮觉得自己受到重视，起到了激励作用。

查看详情>> 医院战略规划与经营策略 课程设计背景： 县级成为突破口。根据《实施方案》，“十二五”期间要把县级公立医院改革放在突出位置，以破除“以药补医”机制为关键环节，统筹推进管理体制、补偿机制、人事分配、采购机制、价格机制等方面的综合改革，并明确2015年要实现县级公立医院阶段性改革目标。县级医院想要在新形势下顺利实施改革，必须先规划好，才能建设好。 医院战略是一种模式或计划，它将一个组织的长期使命、愿景追求与活动按照一定的顺序列结合成一个紧密整体。一个制定完善的战略有助于医院组织根据自己的优势和劣势、环境中的预期变化，以及竞争对手可能采取的行动合理配置自己的资源。战略解决的医院内部思想一致、步调一致的问题。思想一致，才能有目标一致和行为一致，才能减少内耗，减少医院运营成本，所以做战略对医院来讲是投资小，见效极大的行为。没有战略的成功注定暂时而短命。 课程目的： 建立明确的使命、愿景与目标 有清晰的业务系统：核心业务、增长业务和种子业务 帮助医院建立和维持持久的竞争优势 为医院提供战略设计、竞争策略、业务领域分析与规划设计 为医院确定一个简明，一致和长期的战略目标 帮助医院明确医院的核心竞争力 明确医院的战略定位及战略形态 课程特点: 先培训理论知识、讲解工具使用方法，再深入实际、使用方法工具设计方案，最后讲解方案、互动研讨。 培训对象：医院董事长、院长、副院长、各级科室主任。 课程时间：1-2天，每天6小时。  课程大纲 第一节 前 言 什么是战略 管理大师的告诫 战略定义 战略基本问题 战略理论本质 战略管理的任务 战略管理的过程 没有战略的成功注定暂时而短命 ——战略就是生存之道 ——战备就是建立认知 ——战略就是与众不同 ——战略就是打败对手 ——战略就是选择焦点 ——战略就是追求简单 ——战略就是领导方向 ——战略就是实事求是 第二节 规划愿景使命，明确理念目标  组织失败与成功的关键因素 愿景是凝聚人心的力量 愿景是什么 共同愿景的产生 使命是什么 使命在愿景与目标之间寻求平衡 医院使命愿景的提炼方法 什么是价值观 价值观、态度和凝聚力 志同才能道合 核心价值观与价值观体系 重塑医院价值观，提高全院凝聚力 什么事目标 伟大的愿景必须转化为阶段性目标 组织目标与个人目标相结合 第三节、分析外部环境，识别机会威胁 社会宏观环境分析 ——政策环境 ——经济环境 ——社会环境 ——科技环境 行业发展态势考察 ——医疗行业特点分析 ——国家医疗行业的现状 ——行业发展趋势 ——分析行业关键成功要素 ——医疗行业目前存在的问题 微观经营环境分析 ——区域竞争对手 ——潜在威胁来源 ——供应商谈判能力 ——可能的替代品 ——终端顾客行为透视 总结：机会与威胁分析 第四节、整合内部资源，发挥自身优势 医院内部资源盘点 ——有形资产分析 ——无形资产分析 ——人力资源分析 医院能力分析 ——人力资源增值能力 ——业务运作效率能力 ——医疗质量控制能力 ——新技术应用能力 ——新项目开展能力  ——总结核心竞争力来源 医院管理状况分析 ——医院管理 ——人力资源管理 ——技术与质量 ——医护服务 ——文化与品牌 经营状况分 ——资本结构与现金流 ——营运能力分析  ——分析各科室业务经营状况 ——分析各科室业务的收入和赢利能力 总结：优势与劣势分析 第五节、明确医院定位，确定战略选择 发展战略定位 ——SWOT分析 ——战略定位提案 战略目标提案 ——发展总目标确定 ——战略实施地图 ——财务目标 ——市场目标 ——内部流程目标 ——发展目标 战略规划提案 业务策略规划  ——业务发展战略阶梯 ——核心业务发展策略 ——增长业务发展策略 ——种子业务发展策略 科室发展规划  第六节、战略实施配套，确保战略落地 战略实践的误区 医院组织调整策略 医院机制建设策略 医院流程优化策略 医院文化建设策略 医院品牌建设策略 医院危机处理策略 医院信息化建设策略