查看详情>> 一、传统的企业文化已死 企业文化已死。企业文化原本就是一个大笑话，是当年西化思潮下的一场骗局，如同资产阶级自由化，竞争情报，异化论等一样，完全是一个西方思维式的概念。这场骗局，愚弄了不知多少中国企业。曾经风行一时的企业文化风潮，今天看起来是多么可笑。人们回忆起来，就像回忆当年港台流行歌曲影视一样，低级，愚蠢，幼稚，可笑。中国的所谓专家学者，把企业文化弄出一套经典套路——诊断，提炼，编写，宣贯，落地，走人。在这个套路操作模式下，所编造出来的企业文化，无一例外都有同样的特点：装模作样的诊断提炼；又长又臭的文化手册；连哄带骗的宣贯说教；生拉硬拽的落地执行；虎头蛇尾的不了了之。对中国企业文化风潮的批判，已经持续了几十年。企业文化早已腐烂发臭，以至于人们都懒得评说了。不仅专家大师纷纷移情别恋，咨询公司转行改业，企业文化师处境艰难，企业老板们也再提不起兴趣。连各大报刊的专栏编辑，都厌烦了这类文章稿件。只有少数不识时务的个别人，还偶尔做出一些无病呻吟。 二、回溯企业文化热潮的根源 企业文化的概念，是在工业化大生产的条件下出现的。在上世纪六七十年代，正是美国和日本制造业激烈竞争的时期。那时的企业，如同一个个堡垒式的独立王国。在那种情况下，企业才有可能形成相对稳定的文化现象。而且，当时的美国和日本，社会价值观体系相对稳定，也就是具有占据主导地位的社会文化。美国的西方价值观体系，日本的东方儒学思想，是形成各自企业文化特色的社会基础。中国的企业文化热潮，是在改革开放之后，国人普遍崇洋媚外思潮下的产物，如同其他各种西方管理思想学说一样。因此世界上也只有中国，如此疯狂流行企业文化热潮。当时的所谓企业文化，并不是真正的中国式价值观体系在企业的落实。相反，却完全是美日价值观对中国传统的冲击。因此，中国所谓的企业文化热潮，本质上就是西化思潮在中国企业的反映。这不是真正的企业文化，而是当时占据主流的崇洋媚外思想企业化的表现。简而言之，中国的企业文化，是假洋鬼子的变态文化，不是真正的自己的企业文化。记得当年很多企业，都把原来的党委思想工作职能部门，纷纷改头换面成企业文化部，以此迎合当时的变革时尚。中国企业文化热潮，其实就是一阵风。这才是其真正的历史背景。不了解这个背景，就不明白当初的狂热，也不明白今日的萧条。因为，当时那股崇洋媚外思潮已过，企业文化热潮当然也随之消散。 三、社会文化冲击企业堡垒 企业文化离不开社会文化环境。美国日本的企业文化，都是各自社会文化背景下的产物。中国一阵风式的企业文化，也正是当时中国社会文化背景下的怪胎。随着社会文化形态的变化，企业文化也必然发生变化。美日欧等发达国家，首先出现了网络化，信息化变革。企业也因此走向科技创新主导的崭新形态。传统制造业大型企业模式的经典企业文化，也随之隐退消失，代之以充满生机活力的新型企业文化。这种变化，自然也影响着中国企业文化形态。除了这种国际化大背景，中国社会文化还有自己的特点。随着对西方一边倒的思潮消退，东方传统优秀文化的复兴，以及对中国社会主义道路的反思，中国社会文化出现多元化。目前，没有一种能够占据主导地位的价值观体系，国人的思想理念正处于混沌状态。各种社会文化思潮交织互动，对企业堡垒产生冲击。在这种大环境背景下，企业很难形成相对稳定的自身文化。尤其是现代多媒体技术的广泛普及，企业几乎处于开放透明状态。一个企业要想不受干扰地建设自己的文化，几乎是一种不可能的奢望。 四、回归企业员工思想管理本质 多元化的社会思潮，在企业内的影响是巨大的。现代中国企业里，很难形成占据统治地位的主流文化。老板想的是一套，高层管理层想的是另一套，基层员工们更是各行其是。80，90后的年轻一代，不仅个性张扬特立独行，而且很难予以教育说服。传统的企业文化模式，早已在企业内行不通了。任何试图编造出一套主导核心价值体系，然后强制性宣贯落地的做法，都是徒劳无功的。不但员工干部不接受，企业老板自己也不接受。一本厚厚的不变的文化手册，已经不能适应这种多元常变的社会文化背景。为了适应这种情况，企业文化必将分离。一方面，要将行为规范，规章制度，形象符号，标语口号等外在的东西剥离出来，成为独立于企业文化的自成体系，成为企业品牌管理的主体。另一方面，企业文化要回归员工思想管理工作本质，一心一意为员工思想教育引导服务。也就是说，企业文化将走向两个方向，即内涵以思想教育工作为主题，外延以企业品牌塑造为主题。 五、民主化自我教育是唯一出路 在多元化思潮的冲击下，企业员工的思想管理教育更加重要。这个艰巨而复杂的任务，不是一本长期不变的文化手册可以胜任的。对员工的思想管理教育，过去的党团工会妇联组织，早已不能承担此任。现在的企业文化师，总监，专员等，更是没有这个能力。这些所谓的企业文化工作者，大多都是一些纸上谈兵的秀才，本身的思想都需要管理教育，哪里能承担这样的角色！只有通过企业民主的途径，通过民主化自我教育的方式，让员工组织起来，以社会热点问题和焦点事件为出发点，通过学习、讨论、分析、综合等流程，形成相对正确而统一的认识，激发起员工对企业文化的兴趣，借此潜移默化地灌输企业文化价值观体系。通过具体生动的现实案例，提炼学习正确的理念价值观，结合企业生产工作实际，活学活用企业文化。从关系企业战略和文化的角度看，几乎社会所有的热点问题，都可以归结为十个方面：一、人类最终前途问题。二、中国发展前景问题。三、资源环境保护问题。四、人性本善本恶问题。五、民主自由人权问题。六、儒释道回宗教问题。七、贵贱贫富荣辱问题。八、人生幸福指标问题。九、个人家庭社会问题。十、成功失败标准问题。企业文化工作者，要善于运用这些社会热点话题，以及随时爆发的焦点事件，根据企业文化宣扬需要，有选择性地组织员工学习讨论。这样的思想管理教育效果，一定比单纯的教条宣贯更好。 六、企业文化必须走向变革 在新形势下，企业文化必须实行变革。除了上述的将企业文化职能分离，将一切外在的东西剥离掉，并归结于企业品牌塑造，而将企业文化回归思想管理教育本质，强化思想管理教育工作外，企业文化还要实行新四化革新改造（功能化，机制化，现代化，自主化）。新四化革新改造的目的，是克服过去的形式主义，教条主义，保守主义和机会主义。企业文化是一种活的机制，要让企业文化活起来。心态是土壤，理念是种子，文化是大树，企业文化建设首先要对心态进行综合治理。企业员工思想管理教育的重点，就是改善员工个人心态和集体心态。企业文化之活，主要体现在对员工思想管理教育的灵活上面。目前，整个中国社会文化，都处于探索和构建过程当中。社会主义核心价值观体系，也还处于萌芽状态，还没有形成主流的社会文化。同时，各种新思想新学说新思潮，又不断涌现交互冲击。在此情况下，企业文化工作者必须灵活机动应对。尤其重要的是，要结合企业实际需要，有选择性提炼宣贯理念价值观，不要一成不变或以不变应万变。年轻一代的思想是极其活跃的，如果不设法加以掌握主导，就会把年轻一代推向各种邪教，极端宗教主义，个人自由主义，吸毒犯罪，违法乱纪，这会直接损害企业利益。 让企业文化回归思想管理教育本质，通过民主化自我教育的方式，强化企业基层员工思想管理教育，灵活机动地进行企业文化宣扬，在动态发展中建立企业文化价值体系。企业文化要一切为了经营服务，为核心竞争力服务，为企业的生机活力服务。员工思想教育问题，是现代企业管理的关键。过去那种把员工当作机器管理的时代，已经一去不复返了。过去那种把员工当作未烧制的可塑泥胎，用企业文化来入模定型的做法，也永远行不通了。过去的企业文化如同僵化教条的牢笼，是企业给自己戴上的精神枷锁，现在和未来将不得不被打破。企业如果不能把握员工思想心态，顺应社会文化的多元常变形势，就无法实施有效的管理。因此，企业文化的重要性，变得越来越重要。当然，这不是传统的企业文化，而是革新改造后的企业文化。

查看详情>> 眼下创业和创新圈流行的理念，是努力成为“风口的猪”，即把握行业发展趋势，占据潮流前沿，去引领风骚，去具备一定的影响力。不过，站在风口的未必都能飞起来，猪还是要做些主观选择，决定如何跳跃。 创新理论认为，技术存在“蛙跳”：行业技术曲线会在某一时刻突然发生跳跃，从渐进式创新向突破性创新演变。突破性创新一般是破坏性的，柯达、诺基亚等企业的失败，就是不能及时进行技术转轨的结果。当行业技术发生了跳跃，一些企业不能从原有的技术轨道转向新的技术轨道，那么失败难以避免。很多被创新颠覆的对象，都是没有及时完成跳跃。 对于企业来说，跳跃时机的判断很难。柯达现在是反面教材，但历史上也曾是创新先锋。曾经的先锋不再能从旧技术转向新技术，主要原因是技术动态性和组织惰性。首先，在行业内许多技术中，企业很难判断哪种技术会胜出，并最终形成“主导设计”。其次，企业现有的流程和惯例，都围绕原有的技术展开，互补性资产也围绕原有技术设置，这些都限制了企业采用新技术的意愿，成为组织惰性的来源。 不少企业对于“突破式创新”的理解存在误区，以为技术跳跃是由某个企业在特定时间完成的。实际上，技术突破绝对不是单一企业闭门造车的结果，而是行业不断发展的必然。分析一下平板显示行业，或许对理解技术跳跃的时机有所启示。与所有的新兴产业一样，平板显示行业的发展充满了不确定性、技术范式胶着，企业面对很多潜在的技术选项。 早在1960年代，人们就认为平板显示会替代CRT（阴极显像管）技术。到了1980年代，平板显示领域逐渐形成了液晶（LCD）和等离子（plasma）两种竞争性技术。刚开始，平板技术的研发者大多是CRT企业和半导体企业，佳能、精工、夏普、东芝等企业选择了液晶显示技术，IBM、索尼、NEC、飞利浦等企业选择了等离子技术。行业的技术范式充满了不确定，没有谁知道哪种技术会最终胜出。到90年代，LCD技术逐渐占据上风并成为主导技术，而等离子企业大都转向LCD。 目前平板行业的领军企业，既非首次实现商业化应用的精工，也不是IBM，却是韩国的三星和LG，以及中国台湾的友达光电和奇美光电等OEM企业。技术跳跃需要把握机会窗口，进入太晚，则企业缺乏相关资源积累的过程；进入太早，则企业的方向不一定吻合未来主导技术。企业需要在商业化形成之前做出技术范式的选择。技术跳跃的最佳时机在主导设计形成以后，以及商业化应用的前夜。1980年开始平板显示技术研发的韩国企业，正是处在大规模商业化前期。 创新要求企业要处理好现在和未来的关系，需要分析什么时候他们当前的核心能力开始下降，什么时候开始增加探索性研发投入。在此过程中，要把握好三个方面。 首先，企业要主动融入行业内外的创新生态系统。突破性创新由一批从事技术创新的企业共同推动，对于单个企业来说存在很大的不确定性。企业的相互作用构成了创新生态系统，在系统中技术知识不断被创造和交换，平板行业如此，手机安卓系统和塞班系统的竞争也是创新生态系统之间的竞争。创新知识和其他关键资源逐渐跨越组织边界，所以一家企业的创新能力与其所嵌入的网络有关。生态系统中的企业共同创新，他们之间的关系更多是合作而不是竞争。 其次，企业需要随时保持敏锐的创新嗅觉。要关注行业的趋势，判断哪些竞争性技术方案可能会成为主导设计，并及时做出技术轨道的调整。专利技术数量是主导技术形成的一个重要维度。在1980年前，液晶技术和等离子技术的专利数量互有高低，但是1980年之后液晶技术的专利数量远远超过了等离子技术，而三星等企业正是选择这一时刻进入平板显示行业。 最后，企业要着力激发员工创新。例如，员工建议系统在日本企业得到广泛应用，持续改进成为日本企业创新的基本方法。3M和谷歌公司则通过向员工提供边工作、边创业的机会，形成一种新的创新模式。这些办法有助于克服组织惰性，帮助企业在创新资源的分配上保持灵活性。

查看详情>> 口头语言是宣传鼓动的主要工具，语言表达能力和方法直接影响宣传鼓动效果，以卜是加强语言宣传效果的一些有效方法。 委婉法，是运用迂回曲折的含蓄语言表达本意的领导宣传语言方法。如，有一次在印度总统府举行的记者招待会上，记者问周总理:我们第二个问题是代表妇女新闻社提出的。你作为一个62岁的人看来气色异常好，你如何注意自己的健康？是否经常运动？或者有特别的饮食周总理：谢谢你。我是一个东方人。我是按东方人的生活方式生活的。 委婉法在领导公关语言技巧中给公关交往造成的一定的弹性,是领导者公关活动的缓冲术。其作用有三：一是给自我表达蒙上面纱;二是能维护对方的自尊，给对方留有面子；三是作为在一定情境下传递特殊信息的手段。至于后一点，这里借用话剧《雷雨》中一个例子说明之： 周冲：“你(周萍）不知道母亲病了么？”繁漪：“你哥哥怎么能把我的病放在心上？””周萍抛弃了她，但有周冲在场，繁漪不便将自己与周萍的暧昧关系暴露给在场的周冲，因此她就借着周冲的话头委婉地表达。. 从表达本意所需要的语言特点来看，委婉法主要分为讳饰式、借用式和曲语式三种类型。讳饰式就是用委婉的词语表达不便直说或使人感到难堪的领导公关语言方法。如，说“死”是“永远地睡着了”等。借用式是借用一事物或他事物的特征来代替对事物实质问’题直接回答的领导公关语言方法。曲语式则是用曲折含蓄的语言和商洽的语气表达自己看法的领导公关语言方法。

查看详情>> 这里的工作经历主要是指对于有工作经验的应聘者。对于应届毕业生的打工经历，我们在后面社会实践的部分进行分析。 对于这部分的信息，主要是看应聘者工作经历与应聘职位之间的相关性： 1.则需要看应聘者在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩。 关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累。对这部分内容的分析，主要是看应聘者的职业发展是否符合通常情况，例如职位从低到高，所管理的团队从小到大，从低级别团队到高级别团队，等等。 如出现"异常"的职位变化（如从规模较大的单位高职位到规模较小单位的低职位）则需要特别关注。至少不建议作为首选的简历。即使应聘者进入了后面的环节，也需要过面试或背景调查进一步了解出现这种情况的原因。 2.如果相关度不高 则看应聘者的工作时间。如果参加工作1～2年以内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题。现在的应届毕业生，其实有相当多的人，在毕业时并不清楚自己的职业道路如何选择，因此，头两年的工作时间，其实也是他们在自己寻找职业定位的时间。对于用人单位来说，这应该是一个可接受的过程。 如果应聘者已经有了较长的工作时间，而工作经历与职位要求差异较大，往往表明应聘者可能对自己的职业发展缺乏思考和规划，同时，在工作了较长时间后进行转型或转行，其实求职者的职业转换成本是较高的，固然这其中有一部分确实是对自己的未来有了清晰的设计后做出的决断，但也有可能是应聘者比较盲目的选择。因此，当应聘者其他方面并不突出时，这样的简历不予优先考虑。

查看详情>> 培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。随着企业竞争的加剧，人力资本的重要性不断提高，培训作为人力资本的增值方式而倍受企业青睐。 但在许多企业的培训实施过程中，出现了培训不培训一个样，忙人不培训、闲人才培训，培训后员工流失等不合理现象，导致企业不愿意将资金投入到培训中，或者将培训作为一种过场。有些企业虽然将培训提到重要的高度，但往往收不到预期的效果。 因此要在企业里构建培训体系则需要关注以下几个方面：首先，将培训与企业经营战略相结合， 企业的经营战略是一项综合了公司的目标、政策和行动计划的规划。营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。 其次，清晰员工的培训需求。培训需求结果确认不完善或不真实培训内容的设计就会变成“无的之矢”，缺乏强烈的针对性，结果会造成培训效率低下，效果不明显。因此，要根据企业的实际需要组织培训，就要求企业在培训初期做好员工的培训需求分析工作。 在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集，为培训需求分析提供良好的依据。收集的方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、组织数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据培训的实际情况，选择合适的调查方法。 再次，构建有效的培训管理体系。在培训实施前，企业首先要确定好岗位或部门人员所应承担的职能和责任，岗位职责要落实到岗位的任职人员身上，部门职责要落实在部门内所有组成人员的身上，如果责任不清，就会影响工作的有效进行。 要为培训创造良好的培训环境。培训环境因素包括教室空间是否合适、培训地点是否偏僻等。 再次，要设计好培训教室的布局。最后，要在培训活动实施前对培训活动所涉及到的物品进行总体检查。 最后，要确定合适的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与培训需求、软装培训课程、软装设计培训目标相适应。在培训中，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。同时，培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员比较适合案例教学法，操作人员比较适合现场培训法。培训与实践的关系，本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈，需要通过培训加以改善。