眼下创业和创新圈流行的理念，是努力成为“风口的猪”，即把握行业发展趋势，占据潮流前沿，去引领风骚，去具备一定的影响力。不过，站在风口的未必都能飞起来，猪还是要做些主观选择，决定如何跳跃。
创新理论认为，技术存在“蛙跳”：行业技术曲线会在某一时刻突然发生跳跃，从渐进式创新向突破性创新演变。突破性创新一般是破坏性的，柯达、诺基亚等企业的失败，就是不能及时进行技术转轨的结果。当行业技术发生了跳跃，一些企业不能从原有的技术轨道转向新的技术轨道，那么失败难以避免。很多被创新颠覆的对象，都是没有及时完成跳跃。
对于企业来说，跳跃时机的判断很难。柯达现在是反面教材，但历史上也曾是创新先锋。曾经的先锋不再能从旧技术转向新技术，主要原因是技术动态性和组织惰性。首先，在行业内许多技术中，企业很难判断哪种技术会胜出，并最终形成“主导设计”。其次，企业现有的流程和惯例，都围绕原有的技术展开，互补性资产也围绕原有技术设置，这些都限制了企业采用新技术的意愿，成为组织惰性的来源。
不少企业对于“突破式创新”的理解存在误区，以为技术跳跃是由某个企业在特定时间完成的。实际上，技术突破绝对不是单一企业闭门造车的结果，而是行业不断发展的必然。分析一下平板显示行业，或许对理解技术跳跃的时机有所启示。与所有的新兴产业一样，平板显示行业的发展充满了不确定性、技术范式胶着，企业面对很多潜在的技术选项。
早在1960年代，人们就认为平板显示会替代CRT（阴极显像管）技术。到了1980年代，平板显示领域逐渐形成了液晶（LCD）和等离子（plasma）两种竞争性技术。刚开始，平板技术的研发者大多是CRT企业和半导体企业，佳能、精工、夏普、东芝等企业选择了液晶显示技术，IBM、索尼、NEC、飞利浦等企业选择了等离子技术。行业的技术范式充满了不确定，没有谁知道哪种技术会最终胜出。到90年代，LCD技术逐渐占据上风并成为主导技术，而等离子企业大都转向LCD。
目前平板行业的领军企业，既非首次实现商业化应用的精工，也不是IBM，却是韩国的三星和LG，以及中国台湾的友达光电和奇美光电等OEM企业。技术跳跃需要把握机会窗口，进入太晚，则企业缺乏相关资源积累的过程；进入太早，则企业的方向不一定吻合未来主导技术。企业需要在商业化形成之前做出技术范式的选择。技术跳跃的最佳时机在主导设计形成以后，以及商业化应用的前夜。1980年开始平板显示技术研发的韩国企业，正是处在大规模商业化前期。
创新要求企业要处理好现在和未来的关系，需要分析什么时候他们当前的核心能力开始下降，什么时候开始增加探索性研发投入。在此过程中，要把握好三个方面。
首先，企业要主动融入行业内外的创新生态系统。突破性创新由一批从事技术创新的企业共同推动，对于单个企业来说存在很大的不确定性。企业的相互作用构成了创新生态系统，在系统中技术知识不断被创造和交换，平板行业如此，手机安卓系统和塞班系统的竞争也是创新生态系统之间的竞争。创新知识和其他关键资源逐渐跨越组织边界，所以一家企业的创新能力与其所嵌入的网络有关。生态系统中的企业共同创新，他们之间的关系更多是合作而不是竞争。
其次，企业需要随时保持敏锐的创新嗅觉。要关注行业的趋势，判断哪些竞争性技术方案可能会成为主导设计，并及时做出技术轨道的调整。专利技术数量是主导技术形成的一个重要维度。在1980年前，液晶技术和等离子技术的专利数量互有高低，但是1980年之后液晶技术的专利数量远远超过了等离子技术，而三星等企业正是选择这一时刻进入平板显示行业。
最后，企业要着力激发员工创新。例如，员工建议系统在日本企业得到广泛应用，持续改进成为日本企业创新的基本方法。3M和谷歌公司则通过向员工提供边工作、边创业的机会，形成一种新的创新模式。这些办法有助于克服组织惰性，帮助企业在创新资源的分配上保持灵活性。