查看详情>> 模式通常的含义就是：“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。”（《现代汉语词典》）。我们在工作中处理和解决问题的时候，会遇到大量的处理方法或过程基本相同的情况，如果我们将这些相同、相似或相近的方法和过程提取出来成为固定的模式，就能够消除大量的重复性工作，提高工作效率，这就是模式化。 为什么模式化能够提高工作效率？  为什么模式化能够大幅度提高我们的工作效率？因为模式的实质是解决某一类问题的通用方法论，“每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，你可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需再重复相同的工作。”在工作中善于利用模式，能够帮助我们迅速完成各种工作任务，达到事半功倍的效果。 有人对模式的应用做过如下总结：  在军事上，“置之死地而后生”作战模式，“围城打援”作战模式，“围魏救赵”作战模式，“斩首行动”模式，地道战模式，坑道防御作战模式，潜艇的狼群作战模式，闪电战模式，精准打击作战模式，不对称作战模式等等模式帮助指挥官获得了作战的胜利。 在谋略上，釜底抽薪模式、调虎离山模式、欲擒故纵模式、借刀杀人模式、胡萝卜加大棒模式、假想敌模式、和平演变模式等等帮助政治活动家实现自己的目的。 在文艺上，中国悲剧作品的“大团圆”模式，美国动作片的“终结者”模式，印度电影“穷小子爱上富家女”模式，香港电影的“搞笑”模式，梅西纳(AntoneUo da Messina)的让画中的人物注视着观众的肖像画流行模式，二人转模式，街舞模式等等帮助人们获得了创作的成功。   在管理上，麦当劳连锁店模式，丰田精益制造模式，戴尔直销模式，病毒性营销模式，人性化管理模式等等帮助人们迅速获得成功。 应用这些模式，能够显著提高人们思考、决策、解决问题的效率。今天企业面对的许多问题，如战略方向的问题、人力资源的问题、质量控制的问题等等，其实都可以利用现成的模式来解决。这一方面，包括麦肯锡在内的国际著名的管理咨询公司最为擅长。麦肯锡等咨询公司为何能够帮助无数的企业解决经营和管理上的难题，就是因为他们总结了大量解决企业经营和管理问题的模式。所以即便是刚刚毕业的大学生，进入麦肯锡等咨询公司后，经过短时间的学习，就能够在客户的高管或老板面前侃侃而谈，而不担心自己的资历不足，就是因为他们掌握了解决企业经营和管理问题的常用模式。所以有人说，管理咨询公司的核心竞争力不是创新，而是模式。蒋鸣泉老师开发的《结构化思维》课程，其中就总结归纳了日常工作中解决问题时最常见的模式，利用这种模式能够帮助职场人士迅速抓住重点和关键，在最短的时间内处理和解决各种问题。   如何在工作中做到模式化？  那么我们如何在工作中做到模式化，以提高工作效率呢？可以按照以下三个步骤来进行：  第一，   提炼总结。 有的人虽然写过很多方案，但再次做方案的时候，还是很头疼，就是因为他们不会提炼总结。提炼总结就是对原有的情景、问题进行分析后，找到解决问题的方法和流程，再将这些方法、流程归纳总结出来。比如一个人做过几次项目后，即便他没有学过项目管理的专业知识，那么他再开始一个新项目的时候，马上就能够想到项目的质量、时间、进度、人、范围、 风险控制，说明他已经提炼总结出了项目操作的基本要点，这就是项目管理的雏形。  第二，形成模式。 提炼总结是为了形成模式，但很多模式我们不必亲身提炼，因为前人已经对工作中的大量的问题解决模式进行了诸多总结，给出了譬如PDCA、SMART、5W2H、SWOT等形形色色的通用模式，我们只需要拿来运用就可。但一些与自身工作岗位密切相关的应用模式，基本上只能靠自己来构建模式。比如一个人的工作过程中经常会编写大量的工作文档，那么他把这些文档分成了几个类别，每种类别对应几种针对性的编写思路，这就形成了模式。 第三，应用模式。 模式是为了解决同一类问题而出现的，所以当我们有了大量的模式之后，在解决问题的时候，首先要考虑的就是选用什么样的模式，而不是直接开始，这就是麦肯锡公司所说的“不要重复发明轮子”。应用模式的最大难题在于，就是该如何选择那一种模式才最合适，因为如果选择错了，结果就会出问题。譬如马谡失街亭，就在于错用了军事战争中的“置之死地而后生”的模式，这场战役最终失败。大家可以思考一下，针对下面这几个问题，应该采用什么模式进行分析？ 小米手机为何好卖？ 如何提升员工业务技能？ 怎样确定职业发展方向 ？ 性格应该怎样分类？ 如何评估员工对岗位的匹配性？ 员工离职率高怎么解决？ 答案需到网易云课堂搜索蒋鸣泉找到。 如何让模式化的威力倍增？ 模式化不仅能够大幅度提高个人的工作效率，如果应用于企业组织，其威力更会倍增数倍乃至更多。模式化在企业的实际应用中，形式上通常表现为模板，“模板的必须具有固定的参数、格式、尺寸，让后续使用者能够清晰的了解到，效仿应用此模板的各个环节，像操作手册一样具备可实施力。”在华为人看来，规范化管理的要领是工作模板化，就是把所有的标准工作做成标准的模板，让员工按模板来做。  任正非在《华为的冬天》一文提出：“模板化是所有员工快速管理进步的法宝，一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化。这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。”  蒋鸣泉老师的《结构化思维》课程也为企业提供了模板化的价值，通过课程的全员训练，能够帮助企业构建高效的思考与表达规范，促进企业整体运营效率的提升，进而促进绩效的改善。企业员工在课程训练前，表现为“讨论问题效率低、会议又多又长、沟通成本过高”，而通过课程训练后，则变为“分析解决问题快、会议达成共识快、沟通效率高”，对企业的实用价值非常强。 结束语  模式化的力量是强大的，但也不是万能的。虽然我们应用模式化提高了工作效率，但也不可将其神化。在工作中，我们除了运用模式化来提高效率以外，还要避免模式化造成的思维僵化。最理想的是在模式化的基础上有适度的创新，从而让我们的工作更上新的台阶。

查看详情>> “电梯法则”———简单清楚说明你的观点。如果你三句话说不清楚，那么你一下午也说不清楚。“金字塔原理”是实现“电梯法则”的方法，就是“先从结论说起，先说中心思想，然后再向前推演”。   “说”和“写”，是我们日常生活和工作中必不可少的行为。“说”和“写”，看上去很容易，但要把一件事情或是一个思想“说好”和“写好”却并不容易。“电梯法则”讲的就是对“说好”和“写好”的要求，来自前几年有一本非常流行的书，叫《麦肯锡观点》。   “电梯法则”的出现源于一个故事，这个故事的大意是：你是某个咨询公司的经理，为了一个重要的项目你们日日夜夜工作了三个月，准备了厚达300页的报告，当然还有几箩筐的原始资料。客户对提案也非常重视，安排了公司所有的高管出席，并请到了CEO以及董事会的主要成员。   提案当天你们神采奕奕，准时到达客户会议室，做好一切准备工作。CEO和高管们也已经落座，他们将目光投向你，期待着你精彩的报告。   突然董事会秘书匆匆走进办公室，对CEO耳语几句，他对你点头表示歉意后离开会议室，5分钟之后他回来，说道：“非常抱歉，今天的报告不得不终止，因为我有个非常紧急的事情，我必须马上飞去纽约。”   在你们无奈的眼神中，他们匆忙离开。然而就在CEO冲进电梯的那一刻，“等等”，他挡住电梯门，对你招手，“能否利用我到停车场的时间，说说你们报告的主要内容？”   就这10多秒钟你必须说出报告的主要观点，还要争取他的认可和支持。你感觉血一下子冲上脑门，然而，没有第二次机会了，马上冲进电梯，门一关上，你转过身对着这一群人说：“我们认为……”   这就叫做“电梯法则”。   你能够用一句话浓缩你的年度营销报告吗？   你能够用一段话说明你的品牌定位以及发展方向吗？   你能够在3分钟内说明当前销量下滑的主要原因，并提出三个解决方案，然后让老板作出决定吗？   这都是“电梯法则”———简单清楚说明你的观点。如果你三句话说不清楚，那么你一下午也说不清楚。

查看详情>> 接上文。 再说说金字塔原理。 “金字塔原理”很简单，就是“先从结论说起，先说中心思想，然后再向前推演”。同样举个例子吧。  你在办公室，忽然你的下属冲进来，对你说：“老板，我最近留意原材料的价格，发现很多钢材都涨价了，还有刚才物流公司打电话来说提价，我又比较了几家的价格，但是还是没有办法说服他不涨价；另外，其他竞争品牌最近也涨价了，我看到……；对了，广告费最近花销也比较多，如果……可能……”  是不是你一头雾水？听了半天你还不知道他究竟要说明什么，或者要求你提供什么帮助，或者解决什么问题，或者作出什么决定。  如果他这样说：“老板，我认为我们的产品应该涨价20％，而且要超过竞争品牌，因为：第一，原材料价格最近涨了30％，物流成本也上涨了；第二，竞争品牌全部都调价10％～20％，我们应该跟进；第三，广告费超标，我们还应该拉出空间，可以做广告……老板，你觉得这个建议是否可行？”  这样是不是更清楚？这就是“金字塔原理”。我们经常在思考和分析问题、与他人沟通、撰写商务报告时陷入逻辑不清的困境，那我们该怎么办?“金字塔原理”就是教你如何在有限的时间里运用结构化方法，相对迅速地梳理自己的思维逻辑、高效有序地与人沟通、简明扼要地进行商务写作。  心理学研究表明，人脑的短期记忆无法一次容纳7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4、5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆。这个理论是非常实用的，“金字塔原理”主张先说结论，并将重要思想按照一定的逻辑顺序分类分组，就是对这个理论的应用。  无论是“说”还是“写”，为了节省对方的时间，使对方能够更容易地理解自己所表达的思想，我们都要构造一个个“金字塔”，这是一个“自下而上思考”和“自上而下表达”相互结合的过程。  “自下而上思考”，是指我们在思考和分析问题的时候，首先要罗列出各种论据、现象、素材，然后再分析这些论据、现象、素材之间的逻辑关系，从而得到结论;“自上而下表达”，是指我们在向别人表达结论的时候，不能先罗列论据、现象和素材，因为这并不一定是对方最关心的事情，如果先罗列论据、现象和素材，就很有可能是在浪费对方的时间，所以，我们要首先说明结论是什么，如果对方对得到这个结论的过程感兴趣，我们再一层一层地分析论据、现象、素材之间的逻辑关系，如果对方只需要知道“结论”，那我们就不必再花费过多的时间去分析论据、现象、素材之间的逻辑关系了。   运用“金字塔原理”表达思想，必须符合以下规则：   第一、 先说结论;  第二，以上统下，任一层次的思想都必须是下一层次思想的概括;  第三，每一组中的思想都必须属于同一范畴、同一个层次;  第四，每一组中的思想都必须按一定的逻辑顺序进行组织，例如时间顺序、结构顺序、重要性顺序，究竟采用哪种顺序，主要取决于对方的偏好与我们的判断。   “金字塔原理”适用的情况非常多，无论是快速阅读一篇文章，还是快速记忆一段文字，无论是聆听、记录、整理、理解、传达上级的指示，还是和上级进行一次双向的沟通汇报，无论是做一次公开演讲，还是撰写一篇商务文章、拨打一个电话、发送一条短信，无论是分析岗位的职责和权限，还是分解某个项目的工作任务、制定某个项目的工作计划，无论是分析一个复杂的问题，还是提出针对性的解决方案……都会用到“金字塔原理”这种结构化的思维方式和表达方式。  需要注意的是，“金字塔原理”在强调逻辑结构的同时，特别强调挖掘和尊重“对方的需求”，说什么和怎么说，并不是僵化不变的，而是要根据对方的兴趣点、需求点进行适当的调整。虽然“金字塔原理”、逻辑结构无处不在，但是，“思想”、“创意”本身更加重要，尊重对方的兴趣点和需求点、灵活调整更加重要。

查看详情>> 我们有多少种思维的理念和方法，很多人在寻找，很多人似乎发现了一些，还有些人给自己冠以思维大师的称号。我们没有必要去分辨哪种方法孰优孰劣，适用才是真理，可是这林林总总的方法该如何应用呢？别急，还是先来虚心听听老和尚讲的故事吧。 老和尚派三个小和尚下山挑水， 第一回合：老和尚说：“各自下山挑水，不能走相同的路”。1号小和尚顺着山路下山，在河边挑水回来；老和尚说你这是直线思维；2号小和尚逆着山路到后山深井打水，老和尚说你这是逆向思维；3号小和尚绕过山梁到山旁的池塘打水回来，老和尚说你这是曲线思维。 第二回合：老和尚说：“各自下山挑水，打满寺前水缸”。3个小和尚按照刚才的方法继续打水，填满水缸。老和尚说这是发散思维。  第三回合：老和尚说：“用最快的速度打满寺前水缸”。3个小和尚思量后，山下河边距离最短，一起来到河边，三个分别站在山顶、山腰和山下河边，打水后通过滑轮和绳子直线传递，很快填满水缸。老和尚说这是系统思维。  第四回合：老和尚说：“各自下山挑水”。3个小和尚对视之后，从缸中取水，端一碗水上来给老和尚，说“缸中水满，无须挑水”。老和尚说你们这是动态思维，动态思维就是没有主观思维，不按照给定命题思维，是思维的最高境界，不受个人喜恶影响和领导权威诱导，还原本来的真实面目才是根本。 21世纪什么最贵，人才最贵！21世纪什么最活跃，思维最活跃。我们该如何把握灵敏的气息和活跃的思维，三个和尚挑水的思维模式或许能带给我们一些启示。 有时，我们需要直线思维的执着。卢梭说过，成功的秘诀在于永不改变既定之目的。王安石认为：“世之奇伟瑰怪非常之观，常在于险远，而人之所罕至焉，故非有志者，不能至也。”这些名言启示我们：勇往直前，是无往而不胜的必要前提；百折不回，是走向成功的重要保证。进一步，可能风景如画；退一步，可能遗憾终生。做事情、干工作，应该有一种韧劲和执着，只要认准了方向，就不为困难所吓倒，不因干扰而动摇，义无反顾地将追求进行到底。 有时，我们需要逆向思维的睿智。事物的本质常常隐藏在现象的背后，前进的道路并非总是一帆风顺。当我们感到“此路不通”时，换一种思维方式，朝相反的方向去思考，也许就会发现，原来所忽视的正是成功最需要的。把正向的终点当成逆向的起点，这看似简单的变化，其实包含着历经风雨坎坷之后才有的智慧，需要有拂逆别人或者否定自己的勇气。邓小平同志说过：“历史上成功的经验是宝贵财富，错误的经验、失败的经验也是宝贵财富。”从错误和失败中汲取经验，在困顿和迷惘中另辟蹊径，往往需要进行逆向思维。 有时，我们需要发散思维的灵活。如同各种人生习惯一样，人们的思维方式也有可能形成定式甚至变得僵化。而一旦囿于一己之见或陈规定式，往往容易坠入非此即彼的怪圈，走不出进退两难的困境。这个时候，站在高处，打开视野，创新观念，也许可以超越两难，找到新的出路。有一个故事就说明了这个道理。一个老和尚问一个小和尚：“如果往前走是死，往后退是亡，你往哪里走？”小和尚回答：“我往旁边走。”“往旁边走”，避免的是死亡，开辟的是生路。  有时，我们需要系统思维的缜密。世界上没有孤立存在的事物，没有静止不变的东西。以全面的、联系的、发展的观点观察事物、认识问题，才能获得真知、走向成功。特别是在当今时代，日新月异的科学技术把全世界的人们紧紧联系在一起，此处发生的事情很可能对彼地产生深刻的影响。这更加要求人们培养系统的思维方式，以更好把握事物发展的规律，增强工作的预见性、主动性和实效性。 把握思维方法取舍与创新的要义，不在于你用了多少种方法，不在于你会多少个理论，而是要有博大的胸怀和动态的事物感知和辨别能力，要学会透过现象看本质，学会用发展的眼光看待问题，或许动态思维的本质就是科学发展观在管理思维模式中的应用典范吧。

查看详情>> 为资料做分类，听来简单，要做好却不容易。《逻辑思考的技术》一书提出了为资料做分类的4个步骤，也就是落实MECE的具体操作技巧。   MECE为「Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive」的缩写，意思是「互不重复，全无遗漏」，也就是在针对与问题相关的各种信息进行分类时，做到各部分之间「互不重复」、各部分加总的整体「全无遗漏」。在思考会对问题产生影响的关键因素，或是提出解决问题的方法和证据时，各个观点不会相互重叠与抵触，就是「互不重复」；对问题有周延的检视，不致於有疏漏，便是「全无遗漏」。透过将整体有系统地区分为彼此互斥、整体穷尽的几个部分，将可避开挂一漏万、以偏盖全的误区。   以下是落实MECE的4个步骤。   步骤1：确认问题是什么？ 明确辨识当下有什么问题，又要达成什么目的，才能着手收集所需资料，不至于漫无目标地东挑西拣，结果得到的都是对问题分析与解决毫无用处的信息。   步骤2：寻找符合MECE的切入点 这是分析资料最关键、也最困难的一个步骤。寻找切入点的最佳方式，就是分析「问题」和「目的」，亦即你希望透过资料来解决哪些问题、得到什么结论，都有助于构思出有意义的分类切入点。 不过，要是始终想不出明确的切入点，可先思考一个母体所呈现的特征，再找出与其相对的概念为何，毕竟「A」与「A之外」这种分类，永远能符合MECE。再不然，先列举出所有想得到的母体特征，再将这些特征进行归纳分类也行，不过这个方法非常容易发生遗漏，使用时务必小心。   步骤3：从大分类中思考能否以MECE再细分 有时候，虽然已完成资料分类，但可能切得太宽松，以致无法从中得到有意义的信息。例如，企业在分析客户资料时，「男／女」的分类固然可完整区分所有顾客名单，却对行销帮助不大，还必须依据「年龄」「职业」「收入」「居住地」等变量进行细分，才能对资料做出有意义的实际运用。   步骤4：确认有无遗漏，或是否有同一项目可分属不同类别 最后则必须审视分类的切入点是否合宜，也就是有没有哪些资料可被归属到多个分类，或是有资料根本找不到归属。当然，必要时也可用「其它」来含括所有找不到分类归属的资料，但绝对不要滥用这个做法。   透过上述4步骤，为繁杂的资料创建逻辑架构，进而拆解问题并找寻答案的方法，概念上并不难，但要活用却不容易；尤其是要找出暨符合MECE原则、又具有实用意义的问题切入点，更必须透过广泛检视与深入思考才能达成。不过，只要时时自我练习，你也能和麦肯锡出身的达人们一样，成为具有系统思考力的问题解决专家。