模式通常的含义就是：“某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。”（《现代汉语词典》）。我们在工作中处理和解决问题的时候，会遇到大量的处理方法或过程基本相同的情况，如果我们将这些相同、相似或相近的方法和过程提取出来成为固定的模式，就能够消除大量的重复性工作，提高工作效率，这就是模式化。


为什么模式化能够提高工作效率？ 


为什么模式化能够大幅度提高我们的工作效率？因为模式的实质是解决某一类问题的通用方法论，“每个模式都描述了一个在我们的环境中不断出现的问题，然后描述了该问题的解决方案的核心。通过这种方式，你可以无数次地使用那些已有的解决方案，无需再重复相同的工作。”在工作中善于利用模式，能够帮助我们迅速完成各种工作任务，达到事半功倍的效果。


有人对模式的应用做过如下总结： 


在军事上，“置之死地而后生”作战模式，“围城打援”作战模式，“围魏救赵”作战模式，“斩首行动”模式，地道战模式，坑道防御作战模式，潜艇的狼群作战模式，闪电战模式，精准打击作战模式，不对称作战模式等等模式帮助指挥官获得了作战的胜利。


在谋略上，釜底抽薪模式、调虎离山模式、欲擒故纵模式、借刀杀人模式、胡萝卜加大棒模式、假想敌模式、和平演变模式等等帮助政治活动家实现自己的目的。


在文艺上，中国悲剧作品的“大团圆”模式，美国动作片的“终结者”模式，印度电影“穷小子爱上富家女”模式，香港电影的“搞笑”模式，梅西纳(AntoneUo da Messina)的让画中的人物注视着观众的肖像画流行模式，二人转模式，街舞模式等等帮助人们获得了创作的成功。  


在管理上，麦当劳连锁店模式，丰田精益制造模式，戴尔直销模式，病毒性营销模式，人性化管理模式等等帮助人们迅速获得成功。


应用这些模式，能够显著提高人们思考、决策、解决问题的效率。今天企业面对的许多问题，如战略方向的问题、人力资源的问题、质量控制的问题等等，其实都可以利用现成的模式来解决。这一方面，包括麦肯锡在内的国际著名的管理咨询公司最为擅长。麦肯锡等咨询公司为何能够帮助无数的企业解决经营和管理上的难题，就是因为他们总结了大量解决企业经营和管理问题的模式。所以即便是刚刚毕业的大学生，进入麦肯锡等咨询公司后，经过短时间的学习，就能够在客户的高管或老板面前侃侃而谈，而不担心自己的资历不足，就是因为他们掌握了解决企业经营和管理问题的常用模式。所以有人说，管理咨询公司的核心竞争力不是创新，而是模式。蒋鸣泉老师开发的《结构化思维》课程，其中就总结归纳了日常工作中解决问题时最常见的模式，利用这种模式能够帮助职场人士迅速抓住重点和关键，在最短的时间内处理和解决各种问题。  


如何在工作中做到模式化？ 


那么我们如何在工作中做到模式化，以提高工作效率呢？可以按照以下三个步骤来进行： 


第一，   提炼总结。


有的人虽然写过很多方案，但再次做方案的时候，还是很头疼，就是因为他们不会提炼总结。提炼总结就是对原有的情景、问题进行分析后，找到解决问题的方法和流程，再将这些方法、流程归纳总结出来。比如一个人做过几次项目后，即便他没有学过项目管理的专业知识，那么他再开始一个新项目的时候，马上就能够想到项目的质量、时间、进度、人、范围、 风险控制，说明他已经提炼总结出了项目操作的基本要点，这就是项目管理的雏形。 


第二，形成模式。


提炼总结是为了形成模式，但很多模式我们不必亲身提炼，因为前人已经对工作中的大量的问题解决模式进行了诸多总结，给出了譬如PDCA、SMART、5W2H、SWOT等形形色色的通用模式，我们只需要拿来运用就可。但一些与自身工作岗位密切相关的应用模式，基本上只能靠自己来构建模式。比如一个人的工作过程中经常会编写大量的工作文档，那么他把这些文档分成了几个类别，每种类别对应几种针对性的编写思路，这就形成了模式。


第三，应用模式。


模式是为了解决同一类问题而出现的，所以当我们有了大量的模式之后，在解决问题的时候，首先要考虑的就是选用什么样的模式，而不是直接开始，这就是麦肯锡公司所说的“不要重复发明轮子”。应用模式的最大难题在于，就是该如何选择那一种模式才最合适，因为如果选择错了，结果就会出问题。譬如马谡失街亭，就在于错用了军事战争中的“置之死地而后生”的模式，这场战役最终失败。大家可以思考一下，针对下面这几个问题，应该采用什么模式进行分析？


小米手机为何好卖？


如何提升员工业务技能？


怎样确定职业发展方向 ？


性格应该怎样分类？


如何评估员工对岗位的匹配性？


员工离职率高怎么解决？


答案需到网易云课堂搜索蒋鸣泉找到。


如何让模式化的威力倍增？


模式化不仅能够大幅度提高个人的工作效率，如果应用于企业组织，其威力更会倍增数倍乃至更多。模式化在企业的实际应用中，形式上通常表现为模板，“模板的必须具有固定的参数、格式、尺寸，让后续使用者能够清晰的了解到，效仿应用此模板的各个环节，像操作手册一样具备可实施力。”在华为人看来，规范化管理的要领是工作模板化，就是把所有的标准工作做成标准的模板，让员工按模板来做。 


任正非在《华为的冬天》一文提出：“模板化是所有员工快速管理进步的法宝，一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化。这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。” 


蒋鸣泉老师的《结构化思维》课程也为企业提供了模板化的价值，通过课程的全员训练，能够帮助企业构建高效的思考与表达规范，促进企业整体运营效率的提升，进而促进绩效的改善。企业员工在课程训练前，表现为“讨论问题效率低、会议又多又长、沟通成本过高”，而通过课程训练后，则变为“分析解决问题快、会议达成共识快、沟通效率高”，对企业的实用价值非常强。


结束语 


模式化的力量是强大的，但也不是万能的。虽然我们应用模式化提高了工作效率，但也不可将其神化。在工作中，我们除了运用模式化来提高效率以外，还要避免模式化造成的思维僵化。最理想的是在模式化的基础上有适度的创新，从而让我们的工作更上新的台阶。