查看详情>> 第一单元： 透视问题的本质 1、 问题的表象和本质探讨 2、 问题究竟是什么？ 3、 问题的四大类型 4、 面对问题的四种选择 5、 主动性在问题解决过程中的作用——五层次模型 第二单元 解决问题的六脉神剑 1、 解决问题的通用模型与分析 2、 第一式：如何定义问题 （1）如何有效界定问题 （2）如何有效描述问题 （3）如何确定问题的优先等级 3、 第二式：如何分析问题 （1）分析工具的展现与应用 （2）如何正确使用MECE原则 （3）分析问题的冰山理论模型 （4）深度追问法及应用 （5）要因分析法及应用 4、 第三式： 如何确定有效对策 （1）对策前提——设置衡量标准 （2）收益成本矩阵法 （3）乐极生悲法 （4）自建灵活矩阵的方法和原则 （5）如何进行非逻辑创新 5、 第四式： 如何实施有效解决问题的行动 （1）有效行动六要素 （2）项目式管理——如何妙用WBS工具 （3）基于自我承诺的多样化奖惩 （4）透明化、公开化原则 6、 第五式： 如何跟踪效果 （1）如何进行有效评估 （2）如何进行有效纠偏 7、 第六式： 如何系统升华问题 （1）目的——让同样的问题不再发生 （2）升华的四度——高度、广度、深度、宽度 （3）方法一：将问题标准化 （4）方法二：将问题制度化 （5）方法三：将问题防呆化 第三单元 提高篇：问题就是资源 1、 问题为什么就是资源？ 2、 如何发掘问题背后的价值？ 3、 提升解决问题的系统能力 4、 五层次提升法（原理与案例） 5、 瓶颈突破法 （1）不可能的任务案例分析 （2）系统与瓶颈分析 （3）瓶颈方法的独特价值分析 （4）瓶颈突破的核心思路 （5）瓶颈的五步突破法 （6）如何才能识别当下的瓶颈 6、 如何解决跨部门的问题 （1）为什么会扯皮 （2）如何解决问题扯皮

查看详情>> 引言： 1、学习团队创建 2、ADKAR学习模型 一、沟通为何如此重要？ 1、沟通可以做什么 2、沟通的涵义 3、沟通的本质 4、沟通的过程解析 5、五星沟通模型（听、说、问、情、道） 二、沟通为什么这么难 1. 常见的沟通问题 2. 电影视频：哪些沟通更有效 3. 沟通效果不好的原因分析 4. 重形还是重神 三、四大高效沟通技巧 （一）同理心技术 1、主题体验：照镜子 2、如何应用同理心反馈 3、同理心反馈的四个层次 4、如何提升同理心实务演练 （二）影响技术 （如何说服对方配合，让对方和你一同思考与处理问题？） 1、案例分析： 2、影响他人工具一：“先跟后带”法 3、影响他人工具二：“3S”法 4、影响他人工具三：“利-害”法 （三）回应风格技术 1、主题体验：照镜子 2、批判型回应风格分析与实务演练 3、建议型回应风格分析与实务演练 4、探索型回应风格分析与实务演练 5、体恤型回应风格分析与实务演练 （四）TA分析技术 1、三种自我状态 2、PAC测试 3、自我状态分析 4、PAC交互作用 5、实务演练 四、如何做好平行沟通 （一）建立和谐氛围 1、关系——和谐沟通的基础 2、建立和谐沟通气氛工具一：情感帐户 3、建立和谐沟通气氛工具二：寒喧技术 4、建立和谐沟通气氛工具三：同频率技术 5、行动小组实战演练 （二）减少平行沟通中互相推脱责任 1、平行沟通过程中常见推脱现象 2、问题背后的问题 3、增强责任的QBQ简捷公式 4、增强责任实战演练 五、如何做好上下级沟通 1、沟通的基础：尊重 2、友谊与工作在同一个地方不能两全 3、三种不同类型的上级的沟通形式与技巧 4、四种不同类型的下级的沟通形式与技巧 5、行动小组实战演练 六、如何处理沟通中的冲突 1、冲突不都是负面的 2、冲突过程分析 3、自我认知：冲突管理模式测试 4、冲突管理五种模式 5、冲突管理实战演练 七、沟通力的内功修炼 1、沟通力的概念 2、成功沟通的核心内功要素分析 3、如何练好沟通力的内功 4、知行合一，从心沟通

查看详情>> （一）企业战略执行存在的问题与系统解决方案 1、问题探讨：企业应当以什么作为管理的核心？ 2、企业战略执行的常见现象 3、企业战略执行的常见现象本质形成原因 4、企业战略执行力解密： ——以BSC、KPI、OKR、360等管理方法为核心战略性绩效管理解决方案 5、战略性绩效管理的五大工具解析 （1）目标管理（MBO）和实操案例 （2）平衡计分卡（BSC）和实操案例 （3） KPI考核和实操案例 （4）OKR和实操案例 （5） 360考核与实操案例 6、战略性绩效管理体系推进步骤 7、战略性绩效管理建设的导入过程 （1）战略性绩效管理建设前期准备的流程 （2）组建战略性绩效管理变革团队 （3）战略性绩效管理系统建设推进计划的编制 （4）收集所需资料清单，战略分析 （5）前期宣传、培训与学习 （二）对接公司战略的部门绩效目标分解 1、绩效目标定位：“二看五通过” （1）公司的财务与市场KPI指标是什么？ （2）实现财务与市场KPI的关键驱动因素是什么？ （3）如何将关键驱动因素转化为KPI指标 （4）如何“二看五通过”检验目标的可信度和实操性 2、绩效目标移位：分解与细分化 （1）构建部门的考核指标 （2）部门层面KPI+GS指标来源介绍 （3）部门层面绩效计划一般模版介绍 （4）构建员工层面的考核指标 3、绩效目标锁位：上下、左右如何沟通 4、集团型企业的绩效目标系统如何做到一致性 （1）两张皮现象 （2）绩效完成不力现象 （三）绩效实际操练——以实际案例方式进行 1 、如何有效提取KPI （1）如何设定财务KPI （2）KPI的五个维度 （2）杜邦财务模型 （3）国企新考核方向——经济增加值（EVA） 2、讨论如何对不能量化的绩效考核指标进行分级描述？ 3、分小组讨论：你公司的财务KPI是什么？逻辑依据？如何设定市场KPI 3、分小组讨论： 你公司的财务与设计KPI实现的关键驱动因素是什么？ （四）绩效年度规划和绩效计划制定 1、目标年度规划及策略、计划制定时间、原则 2、如何制定年度绩效目标计划 3、KPI指标与GS指标的设定 4、年度目标责任书的设计与操作原则 （五）绩效考核表单的设计——化繁为简 1、绩效考核表单的类型 2、如何通过一页纸进行考核 3、考核表单设计中的关键点注意事项 4、实际操练 （六）绩效管理的过程控制——关键之处 1、有效的绩效过程控制从事后到事中、事前 2、过程控制节点的把握 （1）日/周总结 （2）月度烧烤会 （3）季度经营分析会 （七）如何进行绩效面谈——改善的最好时机 1、为什么要进行绩效面谈——目的要清楚 2、绩效面谈的方式、流程 3、绩效面谈案例分析 4、如何让面谈员工自我承诺？ 5、如何将面谈结果文件化——方式与模板 6、如何做好面谈准备 7、如何理解BEST反馈 8、绩效反馈面谈的障碍及原因分析 （八）绩效考核的制度设计 1、不同类型的组织、部门采用不同的绩效制度设计 2、绩效等级与激励方案 2、单位和个人绩效的双挂钩形式 3、如何确定绩效系数 4、员工的绩效分数的二次平衡

查看详情>> 模块一 角色认知与转换 一、技术与管理的角色差异认知 1、团队共创：我们现在遇到了哪些管理上的问题？ 2、重新认识互联网大时代下的管理（扁平、跨界与颠覆） 3、管理人员与技术人员的素质模型分析 （1）技术人员与各级管理者动机的差异 （2）技术人员与管理人员的思维模式区别 （3）技术人员与管理人员的工作行为差异 4、技术管理者常见的角色错位分析： （1）事必躬亲 （2）老母鸡 （3）完美主义 （4）装“老油条” （5）老好人 （6）直线思维 （7）技术第一 二、如何做好技术向管理的转型 1、转型的准备 2、绘制转型路径图 【小组讨论】： 【案例讨论】 模块二： 建立四大黄金 管理习惯 黄金管理习惯一：目标导向 1、目标管理是成本最低的管理手段 2、有效目标的五大标准 3、目标管理最简单、最有效的工具与方法（演练） 4、目标导向对技术管理者的要求 5、研讨：如何在工作中做到真正的目标导向？ 黄金管理习惯二：系统思考 1、管理者为什么要关注更大的系统 2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化 3、企业价值链系统与技术的定位 4、系统思考的原则、工具和方法（案例演示） 5、如何找到系统中的关键环节（TOC理论） 6、团队共创：如何从企业运行大系统中，找到本部门中最有价值的工作内容？ 黄金管理习惯三：要事优先 1、案例分析：一个技术经理的一天 2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析 3、技术管理人员的第五代时间管理 4、讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5、顺利完成上级任务三大方法：摸鱼、钓鱼、网鱼 6、确定重点工作以后，需要再聚焦吗？ 7、一次只做一件事，让工作更轻松 黄金习惯四：群策群力 1、团队智慧原来可以很完美 2、不会挖掘团队智慧的人，无异于在宝山空手而归 3、团队智慧发掘术（头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图） 4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系 5、创造群策群力的氛围（分享、鼓励） 6、分组演练：头脑风暴解决具体问题 分组演练 讨论分析 第二部分： 培养转型后四大核心管理技能 模块三 目标与计划 管理能力 1、目标的牵引/压力作用，刚性/柔性 讨论：郁亮——万科没有目标 2、如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标； 3、目标如何分解到个人 4、如何帮助下属制定工作目标 5、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、可视化、承诺化（PBC）、考核化） 6、工作计划的PDCA循环 7、演练：每个小组制定一个半年计划（用模版） 模块四 有效进行工作委派 1、如何对工作进行分解与组合 2、工作委派的原则 3、分派工作的步骤与四种形式（指令式、协商式、鼓励式、培养式） 4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 5、工作任务共享与分配（工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度） 6、给技术人员空间（猴子管理、授权五原则） 案例研讨1：技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 案例研讨2：如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力？ 模拟角色 案例研讨 模块五 如何进行控制与纠偏管理 1、为什么要持续进行控制/纠偏 2、三种控制管理的方法 讨论：事前控制是技术工作中最应当重视的问题 3、工作追踪的步骤与原则 4、控制方法： （1）会议 （2）报告机制 （3）合同书与任务书 （4）建立预警系统 （5）经验教训总结 （6）走动管理 5、技术工作如何量化管理（如何让不可量化的内容进行定量化） 6、控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 7、如何纠偏？如何让纠偏不走形式 8、纠偏的工具（说明） 视频分析 团队共创 模块六 如何进行控制与纠偏管理 1、领导权威力的来源 2、技术领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的技术人员进行情景领导（情景领导理论） 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气 4、技术领导如何激励上级与下属 （1）激励首先要面向不同层次的需求 （2）上级也需要激励，激励上级同样重要 （3）技术部门的物质激励和非物质激励方法设计 （4）如何寻找激励源，加倍激励的效果 视频录像分析 案例研讨 第三部分： 管理者的沟通与协调技能 模块七 有效的管理沟通 1、管理就是沟通、沟通、再沟通！ 2、沟通是降低管理成本最经济的方法 3、沟通的模型 4、倾听的技巧 （1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？） （2）倾听的误区 （3）倾听的方法及技巧 5、有效的沟通技巧 （1）大巧若拙——不会技巧的“技巧” （2）印象深刻——讲演及表达的技巧 （3）言之有理——如何做好会议沟通 （4）如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性？ （5）面对客户、下属、兄弟部门、上司，如何做到从容不迫？ （6）如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议） （7）如何与同级沟通（协调、协作、解决方案） （8）如何与下属沟通（任务、绩效沟通、监控、指导等） （9）如何与客户沟通（吸收、反馈、解决方案、承诺） 角色扮演 案例讨论 视频观看分析 1、如何快速进行角色换位 2、如何快速地增进管理技能 3、如何持续进行个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4、留下思考作业（绘制转型路径图）

查看详情>> 一级提纲（如需要可发PPT） 引言 1、 执行是企业最大的挑战 2、 执行的重大意义 3、 执行力打造的三大误区 4、 高效执行力的CRM系统 一、文化执行力 1、企业文化的力量 2、剖析西点的执行基因 3、构建文化执行力的四大方法 二、制度执行力 1、制度的力量 2、突破制度的背面 3、制度执行的三个关键点 三、管理执行力 1、 6R执行力系统 2、 R1：以终点为始 3、 R2：确定标准 4、 R3：明确责任 5、 R4：快速运行 6、 R5：检查纠偏 7、 R6：及时激励 四、执行力改进 1、 思维导图找不足 2、 建立运行推进体系 3、 优秀企业执行力案例

查看详情>> 第一部分：管理角色转换与优秀管理习惯养成  破冰活动  团队组建  共同学习宣言 模块一 角色认知与转换 一、专业工作与管理工作的角色差异认知 1、团队共创：我们现在遇到了哪些管理上的问题？ 2、管理人员与专业工作人员的素质模型分析 （1）专业人员与各级管理者动机的差异 （2）专业人员与管理人员的思维模式区别 （3）专业人员与管理人员的工作行为差异 3、管理者常见的角色错位分析： （1）事必躬亲 （2）老母鸡 （3）完美主义 （4）装“老油条” （5）老好人 （6）直线思维 （7）技术第一 二、管理角色转换 1、管理者做什么（对象+方法+结果） 2、不同层次管理者的管理技能区别 3、管理能力是可以学会的吗？ 【小组讨论】： 【案例讨论】 模块二： 建立四大黄金 管理习惯 黄金管理习惯一：以终为始 1、何为以终为始 2、10倍效率提升的方法 3、两大原则基础 4、思维导图工具 5、研讨：如何运用以终为始创造奇迹（机场案例） 黄金管理习惯二：系统思考 1、管理者为什么要关注更大的系统 2、“看长做短”才能效益最大化、效果最大化 3、企业价值链系统与技术的定位 4、系统思考的原则、工具和方法（案例演示） 5、如何找到系统中的关键环节（TOC理论） 6、团队共创：如何从企业运行大系统中，找到本部门中最有价值的工作内容？ 黄金管理习惯三：要事优先 1、案例分析：一个技术经理的一天 2、管理人员忙碌却无成效的原因剖析 3、管理人员的时间管理 4、讨论：对技术管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5、顺利完成上级任务三大方法：摸鱼、钓鱼、网鱼 6、确定重点工作以后，需要再聚焦吗？ 7、一次只做一件事，让工作更轻松 黄金习惯四：群策群力 1、团队智慧原来可以很完美 2、不会挖掘团队智慧的人，无异于在宝山空手而归 3、团队智慧发掘术（头脑风暴、世界咖啡、德尔菲法、智慧脑图） 4、如何处理发散与收敛、建议与决策的相互关系 5、创造群策群力的氛围（分享、鼓励） 6、分组演练：头脑风暴解决具体问题 分组演练 讨论分析 第二部分： 管理者五大核心管理技能 模块一： 目标与计划 能力 1、目标的牵引/压力作用，刚性/柔性 讨论：目标的作用 2、如何根据公司的战略要求制定技术部门和技术项目的目标； 3、目标如何分解到个人 4、如何帮助下属制定工作目标 5、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、可视化、承诺化（PBC）、考核化） 6、工作计划的PDCA循环 7、演练：每个小组制定一个半年计划（用模版） 模块二： 高效执行力 1、四种高效执行方法 2、如何对工作进行分解与组合 3、分派工作的步骤与四种形式（指令式、协商式、鼓励式、培养式） 4、管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 5、工作任务共享与分配（工作任务的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度） 6、给下属空间（猴子管理、授权原则） 案例研讨：如何用PK方式让工作任务分派又轻松又有动力？ 模拟角色 案例研讨 模块三： 控制与纠偏能力 1、为什么要持续进行控制/纠偏 2、三种控制管理的方法 讨论：事前控制是技术工作中最应当重视的问题 3、工作追踪的步骤与原则 4、控制方法： （1）会议 （2）报告机制 （3）合同书与任务书 （4）建立预警系统 （5）经验教训总结 （6）走动管理 5、技术工作如何量化管理（如何让不可量化的内容进行定量化） 6、控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 7、如何纠偏？如何让纠偏不走形式 8、纠偏的工具（说明） 视频分析 团队共创 模块四： 领导激励能力 1、领导权威力的来源 2、领导如何发展个人魅力 3、如何针对不同环境和不同的人员进行情景领导（情景领导理论） 讨论：如何增进技术团队的凝聚力和士气 4、领导如何激励上级与下属 （1）激励首先要面向不同层次的需求 （2）上级也需要激励，激励上级同样重要 （3）物质激励和非物质激励方法设计 （4）如何寻找激励源，加倍激励的效果 视频录像分析 案例研讨 模块五： 管理沟通能力 1、管理就是沟通、沟通、再沟通！ 2、沟通是降低管理成本最经济的方法 3、沟通的六对象理论 4、倾听的技巧 （1）听的三个层次（如何才能听懂他人的真实“心声”？） （2）倾听的误区 （3）倾听的方法及技巧 5、有效的沟通技巧 （1）大巧若拙——不会技巧的“技巧” （2）印象深刻——讲演及表达的技巧 （3）言之有理——如何做好会议沟通 （4）如何通过非语言形式的沟通调动团队的积极性？ （5）面对客户、下属、兄弟部门、上司，如何做到从容不迫？ （6）如何与上级沟通（汇报、接受任务、建议） （7）如何与同级沟通（协调、协作、解决方案） （8）如何与下属沟通（任务、绩效沟通、监控、指导等） （9）如何与客户沟通（吸收、反馈、解决方案、承诺） 角色扮演 案例讨论 视频观看分析 第三部分：课程总结 1、管理角色、习惯、技能总结 2、绘制你的管理提升路径图 3、如何持续进行管理技能修炼（会和做的关系） 提供作业、道具

查看详情>> 一、什么是高绩效团队 （一）团队的概念和构成要素 1、团队与群体的区别 2、团队的类型 3、团队构成的要素 （二）诊断团队角色 1、角色测试 2、实干者/协调者/推进者/创新者 3、信息者/监督者/凝聚者/完美者/技术专家 （三）团队为什么如此重要 1、对比两支群体 2、团队的五大作用 （1）协同提升绩效 （2）互补能力不足 （3）激发无穷智慧 （4）相互支持激励 （5）降低沟通成本 （四）高绩效团队的特点 1、清晰的共同目标 2、以客户为中心 3、自主学习、自我提升 4、无缝协作 二、为什么大多数企业团队建设往往成效甚微 （一）没有坚持养成团队工作的行为习惯； 1、团队会议 2、团队研讨 3、团队共创 （二）没有建立相应地团队工作的机制； 1、奖罚机制 2、鼓励试验/容忍失败（案例：青啤百万奖励） 3、沟通机制 （三）没有将公司的业绩目标与团队目标紧密结合 1、制定目标要避免陷阱 急功近利型/缺乏目标型/目标摇摆型 2、制定挑战性的目标 3、将目标转化为工作计划 4、建立目标的控制系统 （1）分析偏差 （2）改进和提高 （3）确定目标完成与团队成员的关系 三、建立以客户为中心的团队运作模式 （一）企业的两大职能 1、销售：满足和创造客户需求 2、创新：简单、专注，小处着手 3、对团队的要求 （二）面向客户的组织才有可能是高效的团队组织 1、传统：脸朝老板，屁股朝着客户 2、改变：面朝客户，可以看到战火、听到炮声 （三）团队的客户是谁 1、外部客户 2、内部客户 3、盟友 （四）跨团队合作的形式 1、矩阵模式 2、协同分工模式 四、团队的绩效管理与激励 （一）公司绩效、部门绩效和个人绩效 （二）合理设置可达成的阶段目标 1、天下大事必作于细 2、小步快跑的进步 3、激励不老套，处处有新意 （1）各级人员的需求差异 （2）可选激励套餐 五、团队建设保障之一：坚决的督导力 （一）点点滴滴、持之以恒地落实 1、不达目标绝不罢休的决心 （1）突破舒适区 （2）反复让员工了解你不可动摇的决心 2、维护原则，不惧必要的代价 3、最有效的方法——紧盯不放 （1）员工只做你关注的 （2）压力传导到基层执行者 六、团队建设保障之二：扎实的辅导力 （一）做好表率，以身作则 1、领导是最好的榜样 2、己所不欲，勿施于人 3、跟我来，而不是给我上 （二） 如何培训辅导团队成员 1、培训团队成员的意义 2、培训团队成员的有效步骤：讲、演、做、评 2、提高篇：突破猴子困境，发展团队成员的工作潜力 七、如何化解团队冲突 （一）团队冲突的基本内容 （二）团队冲突的过程 1、冲突过程的第一阶段 2、冲突过程的第二阶段 3、冲突过程的第三阶段 （三）处理冲突的五种策略 竞争/迁就/回避/合作/妥协 八、如何进行高效团队决策 （一）团队决策的好处 （二）群体与个人决策的优劣比较 （三）影响群体决策的因素 年龄/规模/程序/人际关系 （四）四种决策类型 1、权威决策 2、投票决策 3、共识决策 4、无异议决策 （五）团队决策的方法 1、团队共创法 2、世界咖啡法 3、德尔菲法 4、异议小组法 九、如何倍增团队的价值 （一）提升创新能力 1、学会“跨界” 2、充分运用团队引导技术 （二）运用压强原理——运动战精髓 1、寻找合适的突破口 2、聚焦一点，全力压上 （三）让长板更长 1、短板理论反思 2、越长越有竞争力 3、短板外包——整合/联盟策略来弥补短板