设计评价标准应该注意的问题
发布日期：2015-07-02浏览：1655
设计评价标准应该注意的问题
1）同一指标评价标准应能做到有效区分
下表是某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准，该集团公司有华北、华东、华南、西南以及海外五个分公司，评价标准如表11-2所示：
表11-2 分公司“销售收入”评价标准
┃指标名称
销售收入用实际完成数值除以年初预算数值来衡量完成90%，得0分，每增加1%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出1%，加1分，最多加5分。财务部
由于预测起始于2008年年底的世界金融危机影响即将消除，公司对2010年销售增长抱有较大信心，但实际情况是直到2010年下半年各个分公司销售情况才有较大程度的增长，2010年上半年各个分公司基本都没有完成目标，大部分分公司销售收入完成70-90%之间；而2010年下半年，销售收入增长较快，各个分公司都超额完成了月度目标，很多公司达成目标110%以上。
在既定的评价标准下，2010年上半年各个分公司销售收入得分基本都是0分，而下半年各个分公司得分基本都是15分，都得到了额外的加分。事实上，无论是上半年还是下半年，各个分公司完成情况差距还是较大的，但评价标准没有能反映出这种差别，因此评价结果没能做到有效区分。该公司在2011年制定绩效考核方案的时候将评价标准调整为表11-3所示，绩效考核结果得到了有效区分，2010年3月份和7月份绩效考核分数如表11-4所示。
表11-3 完善后的分公司“销售收入”评价标准
┃指标名称
销售收入用实际完成数值除以年初预算数值来衡量完成80%，得0分，每增加2%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出5%，加1分，最多加5分。财务部
表11-4 2010年3月份及7月份考核结果对比
分公司
2010年3月2010年7月
销售完成情况原标准得分新标准得分销售完成情况原标准得分新标准得分
华北83.7%02121.1%1514
华南92.1%26136.2%1515
华东89.5%05118.3%1511.5
西南76.3%00104.5%14.511
海外72.5%00113.3%1512.5
从表11-4可以看出，修改后的评价标准具有更好的区分度。
2）不同指标评价标准区分度应保持一致
对于不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致，一方面不能出现有的考核指标标准过严，评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很高的情况；另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。
表11-5是某市烟草公司县（区）分公司季度绩效考核案例，该市级烟草公司有6家县（区）分公司，某季度绩效考核结果如下。
表11-5 某市烟草公司县(区)分公司季度绩效考核结果
考核排名县(区)局考核等级得分总计（100%）安全方面（20%）行政后勤（10%）财务管理（10%）营销业务（30%）专卖业务（30%）
1双×区优秀92.959198.39392.692.8
2丰×县优秀92.9192.597.292.591.793.1
3平×县合格92.8893.596.392.391.892.6
4围×县合格92.1490.595.290.592.692.3
5兴×县合格92.0592.593.192.591.591.8
6宽×县待改进92.0292.590.193.192.191.9
最大最小分差0.9338.22.61.11.3
实际影响分数（分差×权重）
0.6
0.82
0.26
0.33
0.39
如果不细心观察，您肯定认为该企业绩效考核工作做的不错，绩效考核指标及权重分配比较合理，绩效考核分数合理，考核结果等级合理。但如果仔细观察，您就会发现，最终的考核排名和行政后勤业务得分排序完全一样，原因是什么呢？
由上表权重可以看到，行政后勤只占有10%的权重。那么，最终考核结果和行政后勤考核结果一致，是偶然还是有其他原因呢？
其实，如果仔细观察分析，就能得出行政后勤得分起到最关键作用的结论。在安全方面，最高和最低分差为3分，权重为20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，权重为10%；财务管理最高和最低分差为2.6分，权重为10%；营销业务最高和最低分差为1.1分，权重为30%；专卖业务最高和最低分差为1.3分，权重为30%。那么，安全、行政、财务、营销、专卖评分对总分贡献差别分别为0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。这时您会惊奇地发现，行政后勤对最终总分的影响的确是最大的，而占权重最大的营销业务的影响反而成了倒数第二位的了。
专家提示
造成以上现象的原因，就是不同部门负责的考核指标评价得分差异性不一致，有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小，这样导致了权重失真。
摘自水木知行人力资源管理咨询公司（)赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》。
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1）同一指标评价标准应能做到有效区分
下表是某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准，该集团公司有华北、华东、华南、西南以及海外五个分公司，评价标准如表11-2所示：
表11-2 分公司“销售收入”评价标准
┃指标名称
销售收入用实际完成数值除以年初预算数值来衡量完成90%，得0分，每增加1%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出1%，加1分，最多加5分。财务部
由于预测起始于2008年年底的世界金融危机影响即将消除，公司对2010年销售增长抱有较大信心，但实际情况是直到2010年下半年各个分公司销售情况才有较大程度的增长，2010年上半年各个分公司基本都没有完成目标，大部分分公司销售收入完成70-90%之间；而2010年下半年，销售收入增长较快，各个分公司都超额完成了月度目标，很多公司达成目标110%以上。
在既定的评价标准下，2010年上半年各个分公司销售收入得分基本都是0分，而下半年各个分公司得分基本都是15分，都得到了额外的加分。事实上，无论是上半年还是下半年，各个分公司完成情况差距还是较大的，但评价标准没有能反映出这种差别，因此评价结果没能做到有效区分。该公司在2011年制定绩效考核方案的时候将评价标准调整为表11-3所示，绩效考核结果得到了有效区分，2010年3月份和7月份绩效考核分数如表11-4所示。
表11-3 完善后的分公司“销售收入”评价标准
┃指标名称
销售收入用实际完成数值除以年初预算数值来衡量完成80%，得0分，每增加2%，加1分；完成100%得10分；在完成100%基础上，每超出5%，加1分，最多加5分。财务部
表11-4 2010年3月份及7月份考核结果对比
分公司
2010年3月2010年7月
销售完成情况原标准得分新标准得分销售完成情况原标准得分新标准得分
华北83.7%02121.1%1514
华南92.1%26136.2%1515
华东89.5%05118.3%1511.5
西南76.3%00104.5%14.511
海外72.5%00113.3%1512.5
从表11-4可以看出，修改后的评价标准具有更好的区分度。
2）不同指标评价标准区分度应保持一致
对于不同部门以及同一部门内部不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致，一方面不能出现有的考核指标标准过严，评价分数往往很低，而有的评价标准过于宽松，导致评价分数往往很高的情况；另一方面也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。
表11-5是某市烟草公司县（区）分公司季度绩效考核案例，该市级烟草公司有6家县（区）分公司，某季度绩效考核结果如下。
表11-5 某市烟草公司县(区)分公司季度绩效考核结果
考核排名县(区)局考核等级得分总计（100%）安全方面（20%）行政后勤（10%）财务管理（10%）营销业务（30%）专卖业务（30%）
1双×区优秀92.959198.39392.692.8
2丰×县优秀92.9192.597.292.591.793.1
3平×县合格92.8893.596.392.391.892.6
4围×县合格92.1490.595.290.592.692.3
5兴×县合格92.0592.593.192.591.591.8
6宽×县待改进92.0292.590.193.192.191.9
最大最小分差0.9338.22.61.11.3
实际影响分数（分差×权重）
0.6
0.82
0.26
0.33
0.39
如果不细心观察，您肯定认为该企业绩效考核工作做的不错，绩效考核指标及权重分配比较合理，绩效考核分数合理，考核结果等级合理。但如果仔细观察，您就会发现，最终的考核排名和行政后勤业务得分排序完全一样，原因是什么呢？
由上表权重可以看到，行政后勤只占有10%的权重。那么，最终考核结果和行政后勤考核结果一致，是偶然还是有其他原因呢？
其实，如果仔细观察分析，就能得出行政后勤得分起到最关键作用的结论。在安全方面，最高和最低分差为3分，权重为20%；行政后勤最高和最低分差8.2分，权重为10%；财务管理最高和最低分差为2.6分，权重为10%；营销业务最高和最低分差为1.1分，权重为30%；专卖业务最高和最低分差为1.3分，权重为30%。那么，安全、行政、财务、营销、专卖评分对总分贡献差别分别为0.6分、0.82分、0.26分、0.33分、0.39分。这时您会惊奇地发现，行政后勤对最终总分的影响的确是最大的，而占权重最大的营销业务的影响反而成了倒数第二位的了。
专家提示
造成以上现象的原因，就是不同部门负责的考核指标评价得分差异性不一致，有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小，这样导致了权重失真。
摘自水木知行人力资源管理咨询公司（)赵国军老师著作《薪酬设计与绩效考核全案》。
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