讲师课程更多

• 演说致胜

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：心法：以终为始逻辑建构 【本章目的：在讲话前先思考给谁、讲什么、为什么讲?能站在听众的立场上，构思讲话或谈话的逻辑技巧，帮助学员有效表达、直指人心】 一、以终为始 1、从听众出发 2、交谈的关键 二、提炼思路 1、讲话逻辑：整体思路建构法 竞聘报告&工作汇报怎么写? 整体思路建构五步法 【综合练习】 2、谈话逻辑：瞬间思路整理法 瞬间整理思路的价值 陈述逻辑三法：说清楚 主张逻辑三法：赢认同 【练习】综合练习 第二讲：说法：生动演绎 引发共鸣 一、沟通模型 1、凤头：一鸣惊人 【案例】开场的种类及目的 【练习】设计一段开场 二、猪肚：生动演绎 【案例】生动化手段 【练习】生动化练习 1、豹尾：画龙点睛 【案例】结束的种类及目的 【练习】设计一段结束语 第三讲：身法：形神兼备 气场修习 1、声音训练 【案例】此时无声胜有声 【练习】气息训练 【练习】声音训练 2、有形气场 【综合练习】(1分钟即兴演讲) 第四讲：演法：视觉工具 专业呈现 一、呈现手法 1、视觉化优势及力量 2、【案例】常用视觉演讲手段及技巧 二、PPT演示技巧 1、阅读型PPT制作技巧 2、演讲型PPT制作技巧 三思维导图：脱稿秘笈 第五讲：总结与回顾 落地工具： 1、《以终为始》检查模版 2、《整体思路建构法》工具单 3、《瞬间思路整理法》工具单 4、身法训练手册 5、2G PPT制作素材库
• TTT系列：培训培训管理者TTM

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：从培训到学习  【本章目的：狭义的学习是“培训”，狭义的培训是“上课”，以至于我们现在一提“培训”≈“上课”。本章节带领培训管理者跳出“培训”深井，关注学习价值】 一、突破“培训事务专家”的局限  1、能力决定地位 培训三是 培训三不是 2、TM的角色定位 与国际对标 TM能力模型 二、突破组织内部学习的障碍  1、“培训中毒，学习不足”的根因 2、常见的七大内部学习障碍 3、CEO期望的公司培训 第二讲：从管理到顾问 【本章目的：从常规的培训管理工作转向顾问式的咨询诊断，紧扣业务，并运用系统思考的方式，寻找问题要因，区分管理问题与培训问题的不同】 一、从业务出发 1、“讨厌的”幕僚 2、TM有所不为 二、顾问技术   1、关于培训、学习与绩效 2、绩效改进“真经” 吉尔伯特行为工程模型（BEM） 有效绩效工程（EEP） 3、顾问的核心四大技能训练 4、关注干预后的投资回报率 三、系统思考 1、简易“系统思考”工具 梳理各要素间关系 找出根本原因 2、综合分析：这些培训做不做？ 第三讲：从执行到方案  【本章目的：掌握不同的学习方法，并了解其优势及操作要点，能扬长避短结合实际需要，设计混合式学习方案，以摆脱低价值的会务管理、执行角色】 一、学习方案设计环节的流程图 二、行动学习 1、什么是行动学习 2、实践：MINI行动学习 3、成功关键 三、跨界学习 1、跨界学习的核心：美第奇效应 2、执行步骤及关键要素 四、世界咖啡 1、什么是世界咖啡 2、实践：MINI世界咖啡 3、成功关键 五、社交学习 1、社交学习的核心 2、执行步骤及关键要素 六、读书学习 1、不可不知的“拆书帮” 2、成功案例分享 七、E/M-learning 1、翻转课堂的主要载体 2、优秀课件所具备的条件 3、优势与弊端 第四讲：从外援到内助 【本章目的：企业人才发展成熟度的体现，将内部管理骨干、业务精英训练成培训师，使之优秀经验快速复制、人才迅速成长，达到“星星之火、迅速燎原”】 一、培训师能力模型 1、选拔标准的确定 2、核心能力素质模型 3、能力要素阐释及提升建议 二、培训师发展框架  1、成长路径 2、培养纬度与方式 不同级别的培训师培养重点 500强企业优秀经验分享 三、队伍管理及激励建议 1、培训师主动能动性的保障 2、晋级与降级管理 3、培训师激励四法 第五讲：从琐事到体系 【本章目的：改变原有见树不见林的工作方式，站在组织知识管理的角度，了解企业发展需要的培训体系应有的面貌，借鉴优秀企业的成功经验】 一、岗位人才培养  1、学习路径图应用 2、学习过程管理 二、课程体系管理 1、采购VS.开发 2、内化VS.优化 3、归档管理 三、组织知识管理（KM） 1、什么是知识管理 2、LMS学习管理系统 3、500强企业优秀经验分享
• TTT系列：全流程课程开发训练

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：课程研发之定魂  【本章目的：有“灵魂”的课程才会有明确的教学目的、才会有直指核心的吸引力、才会有相匹配的教学方式、才会有可落地的效果跟进。课程研发始于“定魂”】 一、出师有名 1、课程开发前的“三问” 2、系统设计与一般设计的区别 二、完成“四定”  1、定目的：确定培训要解决的问题 2、定对象：确定目标学员 3、定任务：确定解决问题所涉及的典型工作任务 4、定目标：确定任务目标和学习目标 第二讲：课程研发之塑骨  【本章目的：骨骼是支撑人体的关键，对于课程来讲，内容内在的逻辑关系结构就是课程的骨骼。学员应掌握收集、整理、逻辑排列课程内容的能力】 一、素材收集 1、素材来源象限分析 2、组织经验萃取技术 什么是组织经验？ 萃取技巧及示范 经验萃取练习 二、结构梳理  1、思维导图应用 思维导图工具 进行素材梳理 2、内容逻辑排序 九种课程排序法 实例演示 第三讲：课程研发之强筋 【本章目的：好的课程不仅在于讲什么，还在于怎么讲。筋是连接内容与学员认知的桥梁，有吸引力的授课形式设计甚至可以降低对讲师授课水平的要求】 一、案例编写 1、案例编写的类型及编写技巧 分析类案例编写技巧 选择类案例编写技巧 2、编写案例讲评 3、综合练习 二、活动设计   1、活动设计的本质 体验式教学策略 评估与反馈的双向结合 2、活动的选择与设计技巧 三大教学活动分类 综合设计 三、取类比象   1、化繁为简的捷径 2、示范与练习 四、游戏思维   1、激发动力的燃料 2、优秀范例介绍 五、建构模型   1、强化印象的关键 2、设计原则及技巧 3、优秀范例介绍 第四讲：课程研发之建体  【本章目的：完善标准化课件包，确保后期培训质量、评估方法统一，内部讲师易于承接，课程快速复制讲授】 一、课程验证   1、验证标准 2、验证流程 二、完善标准   1、课程说明书 2、讲师手册 3、学员手册 4、讲义PPT 5、教学案例 三、完善评估  1、基于布鲁姆教育目标分类进行评估设计 2、知行合一的PARR设计 3、综合练习：完成课后评估方案
• TTT系列：全面授课技能训练

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：培训之道 【本章目的：知其然知其所以然，“培训”这一词在企业中已不陌生，但培训成功的关键要素为何？如何让培训更有成效？本模块重点讲培训的“七寸”】 一、培训概念  1、企业培训的起点与价值 2、企业培训的终点与风险 3、企业培训的全流程管理：433原理 二、成功要素  1、以学员为中心 三大教育心理学 成人学习风格 戴尔经验之塔 2、以绩效为基础 案例：电路图培训 基于成人学习原理的螺旋教学法 练习：教密码 三、课程模型  1、课程涉及的ASK K类课程技巧及范例 S类课程技巧及范例 A类课程技巧及范例 2、练习：课程分筐 第二讲：修身之术  【本章目的：人要会格物、致知、诚意、正心，才能修身、齐家、治国、平天下《大学》。讲师要做好传道、授业、解惑，需要先修为自身】 一、内在修为 1、培养自信 怯场的根本原因 简单实用的心理调试法 2、正念系统 首善 区分 对接 乐从 感召 分享 3、知识储备 胡适：勤谨和缓 个人知识管理五层次 二、外在修炼  1、声势 气者音之帅 声弹性调整 情动于内而发于外 2、手势 行家一出手 培训常用十大手势 3、姿势 身法 步法 4、气势 眼勾 手抓 话打 声压 三、综合练习一 第三讲：授课之法 【本章目的：法——章法、规律。授课起承转合有很多规律可循，掌握这些规律可使讲师备课、授课事半功倍，同时还可强化讲师的逻辑性】 一、备课全流程设计 1、不要讲自己都记不住的课 2、基于金字塔原理的备课技巧 3、练习：《课程结构梳理》 二、授课全流程设计 1、  2、流程分解 三、开场流程设计 1、开场的目的：开心、开眼、开窍 2、常用开场步骤 课程开始 章节开始 3、八大开场技巧及范例 四、结束流程设计 1、结束的目的：回顾、升华、促动 2、常用结束步骤 章节结束 课程结束 3、八大结束技巧及范例 五、综合练习二 第四讲：交互之器  【本章目的：成人学习特点之一就是要运用多种教学手段，以避免其因注意力下降，致使培训效果难以达成。怎么讲比讲什么更重要】 一、互动技巧  1、媒介种类：传统学习媒介和高科技媒介 2、五大教学法的应用技巧及范例 3、练习活动的九个常见方法 4、内容总结的四个方法 5、强化转移的三个方法 二、控场技巧  1、处理学员的问题和挑战 2、处理学员抗拒的态度 3、配合不同学员的需要 4、学员练习时的反馈种类及技巧演练 三、PPT技巧 1、授课PPT和平时工作汇报PPT是不同的 2、授课PPT制作之六脉神剑
• FISH：打造活力团队

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：开场 1、“团队现状”自测及分析 2、视频：到美国西雅图派克鱼市参观一下 3、讨论：“打造幸福活力团队”的核心 第二讲：投入  一、视频：派克鱼市的“投入”给我们的启示 盖洛普研究结果 讨论：投入的意义&如何投入？ 1、投入=能力+目标+意愿 2、目标与愿景 个人目标构建 团队愿景融合 3.团队、个人目标四种关系圈 愿景管理步骤 练习：列出自己行的团队愿景融合行动计划 二、影响员工意愿 动机1.0的失效：胡萝卜加大棒 1、案例分析：为什么高奖金还换不来高业绩？ 2、案例分析：为何90后越来越难管？ 3、动机2.0的必然：打造驱动力系统 4、员工驱动力塑造三要素 5、关键点把握 第三讲：玩  一、视频：派克鱼市的“玩”给我们的启示 1、把工作当作“玩”与把“玩”变成工作的差异： 活动：黑红大战 游戏化思维的价值 游戏化思维的技巧 2、创建“玩”的工作氛围 第四讲：让别人快乐 视频：派克鱼市的“让别人快乐”给我们的启示 一、盖洛普的成功路径 1、管理者追求的核心目标：员工敬业度 2、员工敬业度与满意度的区别 【案例】员工敬业表现 二、盖洛普Q12测评工具 1、是与不是 【练习】测评工具的使用 【案例】用Q12结果来引导你的管理手段 第五讲：选择你的态度 视频：派克鱼市的“选择你的态度”给我们的启示 一、调整自己的状态 【案例】掌握情绪主动：关注圈与影响圈 【练习】提高情绪控制：艾利斯ABC 提高快乐指数：神奇的2.9013 二、影响力的扩展 【案例】暗示影响表现水准 【视频】做出你的选择 第六部分：课程总结及行动计划分享
• FISH:快乐工作法

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：开场 1.1、“工作现状”自测及分析 2.2、录像：到美国西雅图派克鱼市参观一下 3、引导学员思考“快乐工作”的核心 第二讲：投入 一、录像：派克鱼市的“投入”给我们的启示 1、投入=能力+目标+意愿 2、把握方向： SMART原则（练习：分别写出自己的一条工作目标及生活目标，并进行优化） 里程碑原理 融入团队目标 二、关注效率： 1、像理财一样进行时间管理 2、我的“投入”改进行动计划 第三讲：玩 1、录像：派克鱼市的“玩”给我们的启示 2、把工作当作“玩”与把“玩”变成工作的差异： “玩”的价值 “玩”的障碍 3、创建“玩”的工作氛围 无中生有——主动创新（示范后，学员根据工作自定题目练习） 自我挑战——被动创新（示范后，学员根据工作自定题目练习） 4、我的“玩”改进行动计划 第四讲：让别人快乐 1、录像：派克鱼市的“让别人快乐”给我们的启示 2、成为激情“自燃品”的核心 “别人”是谁？ 让同事快乐的技巧（情感银行成长） 让上司快乐的技巧（帮助上级成功） 让客户快乐的技巧（帮助客户成就） 3、课堂游戏：“感恩的心” 4、我的“让别人快乐”改进行动计划 第五讲：选择你的态度 1、录像：派克鱼市的“选择你的态度”给我们的启示 2、NLP理解层次：使我们看到的世界不同 基于NLP理解层次的自我分析 关注圈与影响圈：掌握情绪主动权 3、心态调节的ABC理论：操之在我 情绪的秘密 认知扭曲带来的负面情绪 ABC理论的实践 4、我的“选择你的态度”改进行动计划 第六部分：课程总结及行动计划分享
• 创新思维技术

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：走近创新 【本章目的：理解什么是创新？以及创新所要规避的十大陷阱，与要遵循的四大核心原则，提升创新的成功率】 1、创新思维的定义与意义 2、创新的十大杀手 3、成功创新的四大核心原则 培育企业创新文化 围绕用户体验进行创新 系统化看待创新 采用严格的创新流程 第二讲：创新目标 【本章目的：从漫无目的的创新空谈中，建立关注，训练学员把注意力先集中在一个点，这个点将是后续创意的起点】 一、创新起跑线——创新目标的作用 1、【案例】《达芬奇密码》的启示 2、创新的根本起点 二、创新起跑线——目标锁定技巧 1、关注时机 2、关注范围 3、关注目标 明确意图 目标太大如何分解：问题再定义 【综合练习】第一步----定位创新课题 第三讲：创意产生 【本章目的：创意产生从两个维度出发：纵向讲创意方法的应用，深入落地；横向讲创意广度的选择和搭配，成功创新企业往往不是一点上的创意成功，而是组合上的成功】 一、创新的3P原则 二、创意深度：创意产生的四种方法 1、无中生有 2、创意裂变 3、自我挑战 4、激发运动 【综合活动】“创新课题”创意大PK 三、创意广度：创新生成的十大维度 1、盈利模式 2、网络 3、结构 4、流程 5、产品表现 6、产品系统 7、服务 8、渠道 9、品牌 10、客户交互 【综合活动】“创新维度”检查单 第四讲：创意处理 【本章目的：创新和试错天生就是孪生兄弟，市场竞争很难容许任何企业包容类似于“爱迪生999次失败”，要将创意进行处理，减少试错风险，并建立保护创新的长效机制】 一、创意处理 1、打破“非黑即白”的禁锢 2、平行思维的优势 避免“盲人摸象” 避免对抗性思维 看清事物的全貌 保护创意的种子 3、系统思维工具:六顶思考帽 【示范练习】六帽的应用方法及注意事项 【阶梯活动】对创意大PK内容进行创意处理 二、建立长效机制 1、组织合理资源 2、成功监管项目 3、有效控制风险 4、准确测量质量 5、实现价值回报 落地工具： 1、《问题再定义》工具模版 2、《创意方法》工具模版 3、《创意维度》检查单 4、《水平思维》工具模版
• 管理者的工具课

  2015-08-31...
  查看详情>> 开篇：管理者的学习地图    【本章目的：探讨管理者的主要工作，构建管理者的学习地图。所有工具的全景图】 1、让人遗憾的：彼得原理 视频：乱了头绪的管理者（上） 讨论：影响管理者管理成效的因素有哪些？ 2、不是胜任而是快速胜任：学习地图的价值 3、不同层级管理者的工作重点及相应的能力要求 工具1：管理者的学习地图 第一讲：自我管理工具   【本章目的：正人先正己，管理者只有做好了自我管理，才能带领团队完成任务】 1、管理者的自我觉察： 工具2：乔•哈里视窗 工具3：PDP性格测试 2、管理者的状态调整： 工具4：影响圈 工具5：情绪调整ABC理论 第二讲：工作管理工具  【本章目的：掌握工作利器，提高工作效率】 1、抓重点，分清轻重缓急的工具 工具6：目标SMART原理 工具7：优先矩阵 2、全面思考，理性决策的工具 工具8：问题分析决策流程 3、突破僵化思维，从优秀到卓越的工具 工具9：自我挑战工具 第三讲：管理他人工具  【本章目的：员工总是“投奔公司、离开经理”。直线经理对员工的影响是巨大的，管理成效体现在管理者能否获得员工内心认同】 1、不同员工的不同管理工具 工具10：情境领导 2、员工面谈技巧工具11：GROW模型 3、团队健康度测评工具12：盖洛普Q12 完结：思考工具在工作中的应用 1、视频：《管理者的重生》（下） 2、结合实际工作，分享工具的应用计划 落地工具： 12个管理工具卡，用于学员课后回顾应用。
• 结构性思维

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：认知结构性思维 写文章或沟通时常出现的问题包括：对方不能快速抓住关键点；或当语言层次较多时，对方理解困难或难以记忆；或当论点明确时，又会感觉空洞无物。结构性思维的四大特点有效解决这些问题。 一、结构性思维写作的四个基本特点 1、结论先行 2、上下对应 3、分类清楚 4、排序逻辑 二、结构性思维接受信息的步骤 第一步：识别信息中的事实与个人观点或判断 第二步：找到事实与观点的对应关系 第三步：画出结构性关系图   第四步：概括主题句  第二讲：纵向的疑问/回答式结构 结构性思维要求结论先行；上一级思想必须是下一级思想的概括，而且概括句必须是内容完整、且有思想的句子；沟通的顺序应是回答对方疑问的顺序。 1、自上而下的提问与回答式写作 2、自下而上的概括总结式写作  第三讲：横向的演绎与归纳逻辑结构 结构性思维要求在论证观点时根据需求可采用演绎或归纳两种方式；但无论哪种方式，都要保证任何细节都具有逻辑性，例如时间顺序、结构顺序与重要性顺序。 一、演绎推理 二、归纳推理 1、时间顺序 2、结构顺序 3、重要性顺序 三、归纳与演绎的转换  第四讲：序言的讲故事结构 结构性思维要求在中心论点结论先行之前，要交待背景，冲突，问题，即开场白。目的不同目带来了序言设计的不同模式。 1、序言结构的基本要素 2、商业演讲中常见的序言模式
• 思维导图商务应用

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：知 【本章目的：了解思维导图以及其背后的故事，一个建立在神经科学基础上的思维工具，通过应用锻炼提升人们的职业软技能】 1、起源发展 TonyBuzan 商业领域中的应用 2、大脑秘密 大脑运转的秘密 视频测试 3.使用价值 第二讲：绘 【本章目的：除了掌握思维导图的绘制技巧，还将通过SPRING©技巧锻炼学员的发散思维、归纳思维能力】 1、热身 绘图先读图 思维导图分类 2、训练 SPRING©分解训练 3、软件 两款经典思维导图软件 应用示例 第三讲：用 【本章目的：五大维度的商务应用，帮助学员自如应用思维导图工具，提升工作效能】 1、项目管理导图 绘制技巧 应用练习 2、时间管理导图 呈现技巧 应用练习 3、汇报演讲导图 呈现技巧 应用练习 4、阅读笔记导图 呈现技巧 应用练习 5、问题分析导图 呈现技巧 应用练习 落地工具： 2G《思维导图•开启智慧之门学员资料包》 包括：2款思维导图软件、脑波音乐、思维导图相关电子书
• 向下高尔夫管理情境剧.实战训练

  2015-08-31...
  查看详情>> 单元一：管理者的职责与角色（3hrs） 1.管理者的角色 2.管理者的工具 3.组织乘数作用 4.组织三阶层的变化 5.组织三阶层的互动 6.象棋中的管理启示 单元二：状况演练与教战守策讲解（13hrs） 状况1.部属打小报告 状况2.部属有过失的行为 状况3.对员工进行工作指导 状况4.处理部属的特别请求 状况5.处理部属请调其它部门 状况6.执行一项新政策 状况7.赞美部属的方式 状况8.为部属订定工作目标 状况9.处理部属扭曲政策的本意 状况10.处理事态严重的员工 状况11.新旧人员相处问题 状况12.部属热心公益而忽略工作 状况13.部属消极、不合作的工作态度 状况14.部属培育发展的问题 状况15.固执己见的部属 状况16.采取弹性而有效的领导方 状况17.个性刚烈的部属 状况18.处理单位绩优人员的选拔